24
беспристрастность, бескорыстность, лояльность; способность создавать
коллектив и гармоничную атмосферу.
Для четкого понимания концептуального поведения, можно пояснить его
как способность чувствовать связи между организацией и средой, сотрудник,
который обладает таким качеством, может видеть в целом систему организации.
Важно, что от членов команды требуется умение видеть главные
направления, которые в свою очередь могут дать благоприятные возможности,
или противоположенное, угрозу организации. Также можно добавить, что
члены команды должны уметь распознавать реальные потребности потребителя
и смотреть наперед, так сказать, предвидеть дальнейшее развитие событий, как
термин оно называется долгосрочное предвиденье.
Долгосрочное предвиденье – это способность заглянуть наперед и
выявить, что необходимо сделать сегодня, чтобы быть годовым к будущему.
Как лидер, так и члены команды должны владеть человеческими
качествами, которые определяются, к примеру, способностью увлекать людей,
позволять обычному человеку выполнить важную работу. Чтобы не упустить
никаких моментов, лидер команды или по-другому руководитель должен
информировать свою команду о политике организации, чтобы члены команды
были осведомлены обо всех новых направлениях и были в курсе всех важных
идей.
Такие качества как бескорыстность и беспристрастность, могут стать
быть неким стержнем в команде, ее источником сил, также эти качества могут
помочь в принятии решения о выдвижении починенного на руководящую
позицию.
Необходимым требованием будет являться способность создать
атмосферу доверия в коллективе и создание духа коллективизма.
Все выше перечисленные требования очень важны для эффективной
деятельности команды. Если обратиться к статистике, то из 100% опрошенных
70% составляли руководители подразделений организаций, самих организаций
25
и предприятий. Все они достаточно-одинаково отмечали, что для эффективной
работы команды необходимы следующее:
Профессионализм;
Обладание навыками коллективной работы;
Возможность положиться друг на друга;
Хорошее взаимопонимание;
Быть надежными для руководителя;
Иметь заряд на достижение единой цели;
Если рассматривать современную обстановку в организациях, то ко всем
командам с большой важностью предъявлены следующие требования:
компетентность и высокий профессионализм, глубокие знания в вопросах
производства, науки техники, управления, экономики, организации, мотивации
труда и психологии. Неподкупность, высокая моральная ответственность и
соблюдение принципов «партнёрского доверия»
12
.
Эффективная команда имеет в себе некое понятия ядра. Состав членов
такой команды сбалансирован в зависимости от ролей, что само по себе
позволяет экономить время при решении целого ряда проблем. Члены такой
команды хорошо взаимодействуют не только друг с другом, но и с другими
командами и коллективами.
Высокий уровень корпоративной культуры отличает обычные
эффективные команды от высокоэффективных, так как ей присущи
максимальная организованность и рациональность в действиях, и она умеет
ценить и развивать потенциал личности в том числе своих сотрудников.
В работе встречается и противоположность эффективных команд, когда
происходит полное игнорирование вопросов сторонних подразделений или
отделов организации, отстраненность членов команды от общих проблем,
полное безразличие к внутренним делам команды, высокая степень увольнений
12
П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Технология управления персоналом: Настольная книга
менеджера. – М.: Экзамен, 2008. – С. 321.
26
как итог текучести кадров и в конечном счете отсутствие дисциплины, это
являются явными признаками неэффективной команды.
Даже если команда в какой-то промежуток времени была эффективна, но
ввиду неких изменений появились такие понятия симптомов, как
непригодность руководителя ввиду некачественной работы,
неквалифицированные сотрудники, некорректность целей, негативный климат в
команде, конфронтация в коллективе, низкие творческие способности в
команде, все это может целиком свести на нет все усилия команды, которые
приложены ранее в ходе ее деятельности.
Сама по себе деятельность команды требует к себе систематической и
интенсивной работы по взаимообмену информацией. Это достаточно важно, так
как объем, как правило, на команду большой, а решения по каждой из них
оказывают большое влияние на благосостояние всей организации: разработка
перспективных планов на ряд лет вперед для реализации выставленных целей,
определение ракурса организации в политике, стратегии, указания,
выставленные различным службам и отделам, планов деятельности, контроля и
оценки результатов.
Команда должна максимально уделять внимание стратегическим
подходам, формулированию долгосрочных целей, также обеспечению принятия
долгосрочного плана, который содержит корректные и четко поставленные
задачи.
Цели, которые задаются, обсуждаются и реализуются всеми членами
команды, сама по себе она должна быть конкретной, привязанной к жестким
срокам и поддаваться измерению.
Команды, которые обладают долгосрочным предвидением, предвидят
трудности, использует максимально все возможности, конкретизируются цели в
зависимости от опыта, та команда, которая это исполняет, в состоянии добиться
успеха.
27
Стратегия – это, прежде всего обдуманный выбор, сделанный на основе
анализа и глубокого всестороннего обсуждения
13
.
Важно заметить следующее, что Команда менеджеров часто упускает из
вида то, что стратегия – это процесс, видоизменяющий саму организацию.
Каким образом будет реализована стратегия на практике – вот одна из наиболее
важных тем, которую должны обсудить руководители
14
.
Руководство команды должно обсуждать различные варианты стратегий,
решать, какими моментами руководствоваться при выборе оптимального
варианта и впоследствии, выбирать этот вариант. Если рассмотреть практику, то
чаще других руководство обсуждает вопросы, связанные с экономической и
технологической частью потенциала организации, но при этом бывает и такое,
что забываются пять категорий, которые влияют на успех любой деятельности,
это: экономическая, технологическая, общественная, политическая и
философская категория.
Технологическая категория, как правило, объединяет в себе вопросы,
связанные с способами производства, с выборами методов, вопросами
совершенствования производства и уровней качества и количества.
Основной целью общественной категории является получение достатка
организации, другими словами – прибыли, но специалисты, занимающиеся
организационным развитием, достаточно убедительно показывают свое мнение
в том, что слишком большая роскошь для организации не задумывается над тем,
каким домом хочет стать для своих служащих.
Всегда возникает вопрос об общественном положении организации,
когда речь идет о социально-политических ценностях – имеется ввиду комплекс
отношений с клиентской базой организации. Ввиду этого у менеджеров и
команд, как правило, возникает вопрос, каких Клиентов хотелось бы иметь
организации, и как правильно бы было выглядеть в их глазах.
13
Борисова Е. Насколько эффективна ваша команда? // Служба кадров. – 2009. - №4. – С. 28
14
Экономика организации (предприятия): Учебник для вузов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А.
Швандара. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – С. 422.
28
Последняя категория ценностей носит обычно философский характер,
чем организация будет, является для сотрудников, которые работают в ней?
Какие принципы управления в ней: как человек для организации или наоборот?
Команда менеджеров бывает, упускает из вида то, что стратегия – это
процесс, который видоизменяет организацию. Важной темой, которую должно
обсуждать руководство – это каким образом реализуется стратегия на
практике
15
.
Можно отметить, возвращаясь к вопросу об эффективности, что на саму
эффективность команды как таковой, влияют следующие факторы:
1. Размер группы;
2. Состав;
3. Групповые нормы;
4. Сплоченность;
5. Групповое единомыслие;
6. Конфликтность;
7. Статус членов группы;
8. Роли членов группы;
Для небольшого анализа части таких факторов, можно кратко описать
некоторые из них:
1. Размер.
На начальном этапе создания проекта команды, руководителю следует
изучить ряд факторов, к примеру, такие как количество сотрудников в проекте
команды и их роли, которые должны выполняться для успешной работы.
Рассмотрев ряд примеров построения команд, можно сделать вывод по
иностранным компаниям, к примеру средняя численность команд в США и
Канаде – 8-10 человек, в ряде случаев данная цифра доходит до 18 человек.
Подобная численность команд соответствует также результатам российских
ученых и специалистов, которые занимаются теорией малых групп. Так по
15
Проф. В.Я. Горфинкель, проф. В.А. Швандар, Экономика предприятия: Учебник для вузов., 4-е изд. перераб.
и доп. – М.: Юнити – ДАНА, 2007. – С. 259.
29
мнению профессора Уткина Э.А., оптимальная численность участников группы
должна составлять – 5 человек, для проведения совещаний и собраний – 8
человек. Составы участников в меньшей численности, к примеру, от 2 до 7
человек группы, которая является эффективной, рассматриваются в научных
работах Короткова Э.М., Силина А.Н., Машкова В.Н.
2. Состав.
Под составом, как фактора влияющего на эффективность команды,
можно понимать степень сходства индивидуумов и их взглядов, действий для
решения тех или иных вопросов, которые проявляются ими при решении
проблем. Как ранее уже было сказано, в группе (команде) происходит подбор
разных и не похожих друг на друга личностей, собственно это и рекомендуется,
так как именно данный метод подбора ведет к большей эффективности, нежели
если бы все участники группы имели схожие взгляды.
Возвращаясь к показателям и принципам эффективности можно
утверждать то, что успех и реализация стратегии, будет зависеть ровно от того,
что сможет ли руководящий состав команд проявить свои способности, верят ли
они в успех данной команды, готовы ли они идти на обоснованный риск.
Принятие и оттачивание такого мышления, будет являться одной из первых
задач команды менеджеров.
В реальной практике, руководство является одним из самых важных
факторов, определяющих качество работы команды. Если руководитель не
является лидером, то подчинённые не будут себя реализовывать на 100%.
Максимально, что возможно, это реализация на 50-60%.
Настоящих лидер ведет за собой свою команду и побуждает всех
сотрудников команды собственные действиями к полной реализации всех
возможностей, которые заложены в каждом сотруднике, предоставляет им
возможности, свободу для реализации их устремлений.
Если формализовать роль лидера, то она может определяться по-разному.
Он может никого не слушать и иметь только свой голос, в своих действиях
опираться на собственный авторитет или выносить все решения на голосование
30
в коллективе. Как ранее было написано, в разных командах роль лидера
исполняется по-разному, в других командах к примеру лидер имеет полное
право окончательно решения или наложением права «вето». Часто бывает такое,
что главная роль лидера команды, это выбрать члена команды, который
принимает окончательное решение, которое в свою очередь уже обязательно
для всех.
В рамках эффективности и неэффективности команд важно иметь четкое
разделение в признаках таковых, они отображены в таблице 5.
Таблица 5
Признаки эффективных и неэффективных команд
Параметр
Признаки эффективной
команды
Признаки неэффективной
команды
Цель
Четко представляет цель
совместной работы
Цель поставлена нечетко
или не определена вовсе
Состав
Правильно подбирает
сотрудников в зависимости
от ролей и функции
Подбирает неподходящих
сотрудников
Методы работы
Использует эффективные
методы работы
Не владеет эффективными
методами работы
Климат
Создает положительный
климат
Не умеет создавать
положительный климат
Результаты
работы
Заинтересована в
результате работы
Не интересуется
результатами работы
Обязанности
Распределяет обязанности
между сотрудниками
Не умеет распределять
обязанности
Ответственность
Несет ответственность за
результаты деятельности
Безответственна за
результаты деятельности
Навыки
руководства
Имеет прочные навыки
руководства
Не обладает достаточными
навыками
Сотрудники
Поддерживает личное
развитие своих сотрудников
Не занимается вопросами
личного развития
Творческий
потенциал
Поощряет творческий
потенциал
Подавляет творческий
потенциал
Межгрупповые
отношения
Строит здоровые
межгрупповые отношения
Терпимо относится к плохим
межгрупповым отношениям
Риск
Не боится риска, умеет
рассчитывать оправданность
риска
Избегает риска
Ресурсы
Эффективно использует
ресурсы
Неэффективно использует
ресурсы
31
По мнению Дугласа Мак-Грегора, который рассматривал качественные
характеристики эффективности функционирования команд, эффективной
можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная
атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены слушают друг друга;
присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все; люди
выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия
присутствуют, но выражаются и централизуются вокруг идей и методов, а не
личностей; группа осознает, что делает; решение основывается на согласии, а
не на голосовании большинства.
Не всегда руководитель может объективно оценить эффективность
команды, только смотря за ней со стороны. Разумеется, оценивать
эффективность можно на основании полученных результатов, но, если
придерживаться только такого способа, очень трудно определить проблематику
и слабые места в команде, тем более, если итоговый результат оказываются
ниже уровня ожидаемого. На-ровне с этим, есть много методов оценки
эффективности командной работы, это методы как давно существующих
команд, так и только созданных. Главная цель этих методов, это - выявление
проблем на начальном этапе функционирования команды, оценка каждого из
членов команды по отдельности, с целью увеличения сплоченности и
эффективности работы в командных условиях. А также данные методики
выявляют проблемы в устройстве уже сложившихся команд, объясняющие
некачественное и неэффективное функционирование, или к примеру
выявляющие внутренние проблемы команды, которые руководителю труднее
всего выявить и оценить.
В современных методиках оценки персонала, как правило есть несколько
методов, такие как: метод интервью, анкетирование, метод сравнения,
классификации, тестирование и аналогичные им, так как каждый из них
нацелен на определенную проблематику и помогает решить определенные
задачи.
32
Достаточно часто, понимание выявления проблематики организации и
проработка рекомендаций по их урегулированию, руководящий состав
нанимает консультантов из сторонних организаций, которые специализируется
непосредственно на оценке персонала и уровня командной работы. Такие
компании имеют большой спектр услуг, который связан с персоналом, к
примеру, они могу предложить разные методики по оценке и проведение
тренингов, которые в свою очередь могут устранить проблематику в работе
команд.
Наиболее знаменитыми и продуктивными являются:
Анкета, позволяющая определить позиционирование работником себя
в организации (Приложение 1);
Методика определения ценностных ориентаций, которая необходима
для определения жизненной позиции сотрудника;
Опросник по методу «360 градусов», позволяющий руководителю
увидеть сильные и слабые стороны каждого из своих сотрудников, оценить
потенциал дальнейшего роста и развития;
анкета «Оценка эффективность команды», помогающая руководителю
определить те аспекты командной деятельности, которым стоит уделить
внимание;
Соционический тест, позволяющий работодателю изучить личность
сотрудника и установить его тип, что бы, в дальнейшем, определить
подходящее для сотрудника окружение, темп работы и вид деятельности, в
которых будет достигаться максимальная эффективность.
Испытание названных методик позволило специалистам открыть самые
яркие проблемы российских команд на сегодняшний день. Продемонстрировать
их можно следующей классификацией
16
.
Сбитые ориентиры:
Отсутствие согласованной позиции. Выслушивая пространные речи
генерального директора о его видении стоящих перед компанией задач,
16
Херб, Э. Командная работа // Вестник McKinsey.. - 2004. - №6. – С .33.
33
исполнительные директора могут дружно кивать, но это вовсе не означает, что у
них есть общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Чаще
представления их о ценностях компании и методах управления ею ощутимо
расходятся. Члены руководящей команды часто не могут договориться друг с
другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает
лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.
Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды достигают
согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда
соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка
руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать
логические обоснования этих решений.
Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не
придерживаясь общего направления, руководящие команды тратят основное
время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и
работу, которую могут делать только они. Команды, сосредоточенные на
стратегических целях, заботятся о развитии талантливых сотрудников и
реализации инициатив, способствующих росту компании, а лишенные такой
«фокусировки» — тратят время на перепроверку решений, принятых
линейными менеджерами, и погрязают в мелочах.
Неэффективное взаимодействие:
Отсутствие диалога. Даже если члены одной команды проводят в
беседах друг с другом немало времени, это не значит, что им часто удается
договориться. Они не делятся друг с другом важной информацией, не
высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными
стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает
взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если
члены команды плохо знают друг друга, и потому между ними нет доверия или
между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.
Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команды
часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в