44
оно вправду нужно для увеличения продуктивности труда персонала. Почти все
научные работники считают материальную стимуляцию исходным шагом, и
перебегать к нематериальным стимулам рекомендуют, лишь удовлетворив
материальные потребности сотрудников.
Как основу мер материального характера можно заложить оплату труда
сотрудников. Оплата труда – это вознаграждение за труд в зависимости от
квалификации сотрудника, трудности выполнения, количества, качества и
критериев реализаций работ, также компенсационные и стимулирующие
выплаты
22
. Материальная стимуляция содержит в себе все виды денежных
выплат, которые могут применяться в организации, и также все виды
материального, но не денежного стимулирования. На сегодня, в отечественной
и заграничной практике, употребляются разные виды прямых и
опосредованных материальных отчислений, таких как: заработная плата,
разного рода премии, призы, участие в прибылях и акционерном капитале, доп.
выплаты, отсроченные платежи
23
.
Для того, чтобы материальные стимулы были максимально
действенными, необходимо соблюдать ряд принципов.
1. Доступность.
Все описанные стимулы, должны быть доступными для все сотрудников.
Условия их стимулирования должны быть демократичными и понятными.
2. Ощутимость.
На практике можно увидеть, что существует некоторый порог
действенности стимула. В различных странах и коллективах он значительно
различается. Для одних сотрудников значимым будет стимул и в один евро, а
для остальных не хватит и десяти. Это важно и нужно учитывать при
определении нижнего порога стимула. Одним из критериев выстраивания
действенной системы материального стимулирования сотрудников является
правильная установка заплаты на уровне не ниже цены восстановления рабочей
22
ТК РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018), С. 133-135.
23
Орлов А.И. Менеджмент. – М.: Изумруд, 2003. – С. 12-14.
45
силы. Объем зарплаты должен превосходить размер денег, необходимых
сотруднику для воспроизведения затраченных им на работу сил (энергии, физ.
сил и умственных сил и прочее). Если размера средств не хватает для
восстановления потраченных сил и на общее поддерживание собственной
жизни, то в сотруднике, как правило, имеется склонность к укреплению
неудовлетворенностью и негативом по отношению к своей работе, а это в свою
очередь сильно сказывается на результатах его работы в целом.
Для урегулирования данной трудности, почти все эксперты рекомендуют
отводить значимую роль минимальному уровню зарплаты. Как считают
эксперты Всероссийского центра уровня жизни, «в основу определения
минимальных нормативов оплаты труда должны быть положены
воспроизводительные потребительские бюджеты трудоспособного населения,
дифференцированные по видам и условиям труда персонала, а также по
региональным особенностям их проживания. Воспроизводственные
потребительские бюджеты экономически активного населения отличаются от
прожиточного минимума тем, что учитывают дифференцированный уровень
потребления персонала в зависимости от тяжести и напряженности их труда,
затрат на поддержание квалификации, содержание и воспитание детей, другими
словами на семейные функции»
24
.
3. Постепенность.
Материальные стимулы склонны к бесконечной корректировке в сторону
увеличения, что требуется учитывать на практике. В один прекрасный момент
резко увеличенное вознаграждение, не доказанное потом, достаточно негативно
скажется на мотивации сотрудника в связи с формированием ожидания
увеличенного вознаграждения и появлением нового нижнего порога стимула,
который в свою очередь устраивал бы сотрудника. Ни при каких
обстоятельствах не допускается понижение уровня материального
стимулирования, на каком бы хорошем уровне он не находился. Исследования,
24
Роберт С., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – С. 265
– 268.
46
которые происходят на практике, подтверждают утверждения психологов о том,
что меж желанным и настоящим уровнем материального вознаграждения,
обычно есть прямая зависимость. Сразу прямо за увеличением вознаграждения
формируется новый, более большой уровень притязаний, а впоследствии, и
размер вознаграждения иногда за эту же работу.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
Переход большей части заграничных компаний на еженедельную оплату
труда обусловлен как раз необходимостью выполнения этого принципа.
Одномоментность влияния стимула (вознаграждения) отмечено с давнего
времени. Как показывают итоги экспериментов, выполнение этого принципа
способствует почти всегда даже снижать уровень вознаграждения, в связи с тем,
что большая часть людей считают правильным избрать принцип «лучше
меньше, но сходу». К тому же, увеличение вознаграждения, его точная связь с
конечным итогом работы — мощный мотиватор. Увеличение уровня
вознаграждения по отношению к предшествующему приносит сотруднику как
материальное, так и моральную удовлетворенность, увеличивает его активность
настрой. Краткосрочное же понижение этого уровня у большей части людей
создает ощущение «реванша» и положительно влияет на трудовую активность.
В Англии и в США стимулирование персонала выстроено на
кратковременных денежных интересах. Однако если стимулирующие пакеты
кратковременны, то это может быть хуже для организации в долговременной
перспективе, а как итог, происходит стратегическое несовпадение.
Впоследствии получается, что работники проявляют максимальный интерес
исключительно к своей карьере, чем к будущему компании. В виду этого они
часто теряют понимание тех вещей, что хорошо для организации, у них
пропадает творческий подход и инновационность в работе
25
.
5. Сочетание стимулов и антистимулов.
25
Сенге Питер, Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО Олимп
Бизнес, 1999. – С. 13-17.
47
Дискуссии о важности стимулов и антистимулов в научных списках
литературы и практической деятельности сотрудников не стихают. В виду этого
есть необходимость в рациональном их сочетании. Опыты главных
экономически продвинутых стран указывают на постоянную трансформацию
мотиваторов (стимулов) от доминирования антистимулов (ужас, голод, штрафы
и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Многое обусловлено
уровнем эволюции общества, его истории, характеров и традиций. Должную
корректировку нужно делать и на историю организации, рода ее деятельности,
уровня квалификации, проф. подготовки и соц. состава сотрудников. С самого
начала можно заявлять, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе
школы, завода, АЭС либо НИИ будет различен. Достаточно большое количество
руководителей считает, что наиболее убедительно стимулирование наказанием
сотрудника, но они не воспринимают простую вещь, как то, что мотивация
способствует лишь наведению порядка и дисциплины в компании, но никак не
того, что она делает работу привлекательной. А если работа непривлекательна,
то действительно начинает работать «теория X»: сотрудники свою работу не
любят, но должны ее выполнять, при этом, честно говоря, от такого начальника
и такого трудового коллектива хотелось бы быть подальше
26
.
Рассматривая новое управленческое мышление при ориентировании
систем материального стимулирования работы на реальную квалификацию
сотрудника получается, отказ не только от персональной сдельной оплаты
работы, но и от повременной системы. Взаимосвязанность оплаты работы с
конечной эффективностью сотрудника, устанавливается через систему
премирования, которая выплачивается по итогам шести или двенадцати месяцев
(происходит это от зависимостей специфик отраслей или сфер бизнеса, которая
определяет составы оценочных показателей деятельности), и как правило
составляет до пятидесяти процентов общего дохода сотрудника. Важно
уточнить, что размер премирования жестко связан с уровнем знаний и опыта
сотрудника, так как премирование учитывается в виде определенного процента
26
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2008. – С. 32.
48
к его среднемесячной заработной плате. Нельзя обесценивать работников
организации, если у последней настали проблемные времена связанные с
финансами. Напротив, в данном случае следует оценивать их выше, и в этом
случае у сотрудников возникнет желание трудиться еще эффективнее. Часто
проблематика находится не в "не старательном сотруднике", а в применении
малопродуктивных стимулирующих методов, неверном управлении,
некорректной постановке приоритетов и прочее. Если в организации настали
трудные времена, то рекомендовано сохранять те мелочи, которые являются
источником комфорта для сотрудников (корпоративное авто, бесплатные
напитки в офисе компании и прочее). Экономии на отказе от этого как таковой
не получится, а демотивация персонала вполне возможна и даже очень проста.
В современной России можно обозначить несколько особенностей
систем оплаты труда в разных компаниях и организациях, которые
формируются тем, что действуют в таких условиях и таковые ощущают на себе
влияние одинаковых факторов, которые способствуют или препятствуют
введению тех или иных принципов оплаты труда, вот некоторые из них:
Привычные свойства налоговой системы и законов о труде, заставляют
Российские компании брать за основы схемы оплаты, ставшие для большей
части компаний основным, это: официальная зарплата + премирование.
При проведении оценочных мероприятий, с целью установить
эффективность деятельности сотрудника, обычно используют субъективные
или обобщенные показатели, уменьшенное внимание уделяется процессам, так
называемым операционализациям, процессу доведения до однозначных
количественных индикаторов, особенно это происходит по отношению
эффективной работы групп, отделов, служб.
В компаниях России, большая часть социальных льгот и выплат,
является обязательной и жестко регламентируемой частью законодательства о
труде, опять-таки обычно, в необязательные льготы и выплаты чаше всего
стандартны и минимизированы.
49
Нематериальное стимулирование. Без мотивированных сотрудников
прийти к высоким результатам трудно, и даже больше, нереально - это знают
все руководители. Непременно, хорошая заработная плата влияет на
положительное мнение о работодателе и на его имидж, и как следствие на
производительность сотрудника. Структуру стимулов сотрудников никак нельзя
называть действенной, если обоснованность этих стимулов лежит только в
линейных материальных факторах, к примеру заработной плате, премировании,
части бонусов и прочее, и не включает нематериальные стимулы. Ведь
увеличение заработной платы в какой-то момент перестает давать
производительность, на которую может полагаться гендиректор. Кроме того,
необоснованно высочайшая заработная плата, в какой-то момент оказывает
демотивирующее действие: для чего работать отлично, когда можно работать
просто хорошо, не выжимая из себя все, что можно. Сотрудник прекращает
работать производительно и просто удерживается за свое место всеми
возможными способами, как правило - во вред организации. Потому крайне
принципиально для эффективной деятельности предприятия нематериальная
мотивация персонала, так как она является сильным зарядом к
производительной работе, который в свою очередь является одной из главных
составляющих корпоративной культуры многих организаций. Решение у
сотрудников первичных потребностей, это первоочередной знак к
нематериальному стимулированию. Система, пользующаяся большей
популярностью, среди нематериального стимулирования включает в себя:
для выделения того или иного сотрудника корпоративный автомобиль
с водителем;
разнообразные бесплатные путевки на курорты;
корпоративные мероприятия;
праздники с вручением наград за выполненные показатели;
награждения благодарственными письмами от лица руководства
организации и почетными грамотами;
50
предоставление скидок от компании в тех или иных сетевых магазинах
партнеров организации;
корпоративные тренинги и прочее;
На сегодняшний день достаточно часто выделяются патерналистские
виды стимулов, это как опора на неформальные отношения. В этом случае
руководство выступает как почётная глава семьи, которая принимает на себя в
свою очередь полную ответственность за судьбу сотрудников, за их
внутреннюю проблематику и трудности. Используются также широко
натуральные стимулы и социальные блага. Очень важная в современном мире
такая привычка как преемственность традициям и взращивание руководителей
внутри одной организации, это как раз является так называемым – японским
стилем менеджмента. Достаточно важно создать чувство для работника, что он
необходим компании, когда он это ощущает, что о нем переживают и готовы
проявить заботу, он будет готов эффективно работать даже при низком
материальном поощрении.
Чаще остальных, работодатели используют как вид нематериального
стимулирования – стимулирование свободным временем. Данный вид
стимулирования, направлен на максимальное повышение эффективности
сотрудника, путем увеличения активностей персонала, данный вид способен
регулировать поведение персонала с помощью точного время их занятости.
Сотрудника можно наградить дополнительными выходными, чтобы он
провел время с семьей или съездил отдохнуть, можно сократить рабочие часы
при четком понимании, что сотрудник эффективен и свои нормативы исполняет
быстрее, установить гибкий график работы, ну и разумеется то, что для всех
важно, предоставление отпуска тогда, когда удобно сотруднику.
Стимулирование в организации может разделяться на три типа:
Общее (для всего состава);
Эталонное (для тех, кто достиг результатов);
Соревновательное (для лучших из лучших).
51
Говоря о стимуляции свободным временем, данный вид лучшего всего
будет применяться в сфере промышленности, в профессиях и на рабочих местах
с четкими индивидуальными планами работ в краткосрочных перспективах, к
примеру, в днях, неделях или месяцах.
Как рекомендация, если применять такие программы по
стимулированию или создавать что-то новое, то лучше произвести
анкетирование в организации, оно может быть анонимным. Проводятся такое
анкетирование с целью понять, что может требоваться или что может быть
значимым для сотрудников. Более-менее комфортные, в финансовом плане, для
организации предложения от сотрудников могут становиться так называемой
основой системы по нематериальному стимулированию сотрудников.
Индивидуальными особенностями нематериального стимулирования
может служить то, что в большинстве его видов, на практике, нет возможности
формального закрепления их в официальных документах. Это имеет отношение
к обстановке в коллективе. Один вопрос, это создать некий «Кодекс
Корпоративной Культуры» на бумаге и совсем другой это реализовать все это в
реальности. Объяснить это можно тем, что порядок обязанностей поведения
работника в коллективе описать в том или иной документе практически
невозможно. Разумеется, есть возможность вписать в должностные инструкции
примерно следующий текст: «запрещается смотреть косо на коллег по работе,
говорить плохо и сплетничать о руководстве и в диалоге с коллегами
нецензурно выражаться». При этом прочитав такой текст в должностной
инструкции, нормальный человек просто засмеется, и будет недоумевать о
таких фраз. В итоговом виде можно сказать, что этот тонкий момент
называемый "корпоративной культурой" сплетается не только руководством, но
и всеми сотрудниками, находящимися в данном коллективе. В этот момент
может вступить в силу грамотный подход менеджеров по подбору сотрудников,
которые, перед тем как отправлять на процесс собеседования
предположительного сотрудника к его планируемому руководству, могут дать
кандидатам некий список рекомендаций не только по работе, но и о внутренней
52
культуре, которая присутствует в данной организации. Бывали случаи, что
профессионал своей работы не мог найти общий язык с коллективом. Такие
моменты возникали, к примеру, из-за тяжелого характера сотрудника, ввиду
этого идет на спад производительность внутреннего общения и повышается
раздражительность всего коллектива, и так же может упасть
производительность работы самого сотрудника, ну как собственно и коллектива
в целом. Если руководство данным коллективом готово идти на такие риски,
взяв на работу людей, которые трудно вписываются в коллектив, то их
первоочередная задача создать из такого сотрудника или сотрудников, тех
людей, которые будут комфортными для всего коллектива в целом, исходя из
принципа "как жидкость может принимать форму сосудов, а не наоборот".
Правильно выстроенная внутренняя культура, которая поддерживает и
развивает те элементы, которые работают на потребность в стабильности,
аффилиативные потребности, потребности в отношении к главной социальной
части является одним из основных элементов нематериальной стимуляции
кадров.
Для организаций в России проблематика нематериальной стимуляции
сотрудников достаточно важна, так как в России организациям часто
приходится работать в жестких условиях ограниченных материальных благ,
также приходится проходить через очередные кризисы или реализовывать цели,
позволяющие поддерживать компанию на плаву. Нематериальная стимуляция в
России имеет ряд своих аспектов. Так, к примеру, часто можно встретить
эффективные организации, не использующие нематериальную стимуляцию
персонала. Такие организации обычно, реализуют и продают свою продукцию с
колес. Но при этом важно учесть, что если такая компания вступит в
конкуренцию с компанией, у которой есть нематериальная стимуляция
персонала, то итог деятельности такой компании будет трагичным. По-другому
говоря, забывать про нематериальное стимулирование в организации нельзя,
так как это является важным конкурентным преимуществом.
53
В конечном итоге можно сказать, что системы нематериального и
материального стимулирования работы персонала предполагают в себе
комплексы мер, которые направлены на улучшение активной деятельности
сотрудников и в следствии – повышение производительности работы и его
качества.
Л. Якокка в свое время написал такую фразу: «Когда речь идет о том,
чтобы организациях двигалась вперёд, вся суть в мотивации людей».
Обозначив другими словами то, что описано выше, можно сказать, что
когда руководство имеет перед собой явную цель увеличения
производительности работы организации, максимального эффекта можно
достигнуть с помощью неэкономических стимулов, при этом важным условием
для реализации этого, будет являться корректно и верно продуманная схема
оплаты труда сотрудников, которая является:
Гибкой;
Учитывает специфику работы и организацию премирования;
Подводя итоги этого параграфа можно сделать заключение в том, что,
для того, чтобы системы стимулирования персонала работали, они должны
быть:
1. Быть понятными и основанными на прозрачных и измеримых
требованиях к работе;
2. Обеспечивать интерес руководства к проблематике персонала и их
интересам, так как они является ключевой частью в развитии практически
любых организационных структур.