- 3 -
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………............4
Глава 1. Методологические аспекты управления персоналом……………………....6
1.1 Основные этапы управления персоналом коммерческого предприятия………..6
1.2 Специфика управления персоналом строительного предприятия……………13
1.3 Процесс формирования современного менеджера……………………………....19
Глава 2. Анализ системы управления персоналом БМУ АО «Промтехмонтаж»….29
2.1 Характеристика БМУ АО «Промтехмонтаж»……………………........................29
2.2 Анализ социально-трудовых показателей БМУ АО «Промтехмонтаж»............ 41
2.3 Оценка работы менеджеров в системе управления персоналом
БМУ АО «Промтехмонтаж»…………………………………………………………..47
Глава 3. Перспективы формирования эффективной команды менеджеров
в БМУ АО «Промтехмонтаж»………...........................................................................51
Заключение………………………………………………………………………..........65
Список использованной литературы……………………………………………........70
Приложения...…………………………………………………………………………..73
- 4 -
ВВЕДЕНИЕ
Рыночное развитие строительной отрасли меняет содержание трудовой
деятельности, предъявляет высокие требования к составу и качеству персонала,
особенно административно-управленческого персонала как субъекта управления.
Возрастает необходимость в компьютерной и финансовой грамотности, в
многофункциональном использовании все большего числа работников, в
творческом индивидуальном подходе к выработке управленческих решений и
повышении качества принимаемых решений.
Роль и значение менеджеров в составе внутренней среды современных
предприятий, в том числе и строительной отрасли, трудно переоценить. Это
объясняется тем, что управление человеческими ресурсами — один из важнейших
аспектов теории и практики менеджмента. Для каждого менеджера эффективная
работа с кадрами требует соответствующей подготовки в области психологии,
законодательства, знания юридических ограничений и профсоюзных требований.
В технологии управления человеческими ресурсами заложены основные
функции управления: планирование, организация, исполнение (руководство) и
контроль. Владея современной технологией управления человеческими ресурсами,
менеджер сможет решить главную задачу по формированию и развитию кадрового
потенциала предприятия. Это предопределило актуальность темы исследования.
В настоящее время многим предприятиям приходится иметь дело с
процессами глубоких изменений как внутренней, так и внешней среды, которые
ведут как к росту традиционных рисков, так и появлению новых рисков.
Современные предприятия, сталкиваясь на практике с обострением
конкуренции, вынуждены искать новые конкурентные преимущества, одним из
которых становится формирование эффективной команды менеджеров. Это
предопределило практическую значимость темы исследования.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
предложений и рекомендаций по формированию эффективной команды
- 5 -
менеджеров на основе результатов анализа действующей системы управления
персоналом БМУ АО «Промтехмонтаж». Для её достижения поставлены
следующие задачи:
- изучить теоретические и методические аспекты управления персоналом
коммерческого предприятия;
- проанализировать систему управления персоналом БМУ АО
«Промтехмонтаж»;
- провести оценку работы менеджеров в системе управления персоналом
БМУ АО «Промтехмонтаж»;
- по результатам оценки разработать предложения и рекомендации по
формированию эффективной команды менеджеров БМУ АО «Промтехмонтаж».
Объектом исследования является Брестское монтажное управление
акционерного общества (АО) «Промтехмонтаж» как строительное коммерческое
предприятие.
Предметом исследования является процесс формирования эффективной
команды менеджеров в рамках системы управления персоналом предприятия.
При выполнении теоретической, аналитической и проектной глав
выпускной квалификационной работы использованы научные статьи и
публикации российских, белорусских и иностранных специалистов в области
управления персоналом, а также нормативно-законодательные акты Российской
Федерации, Республики Беларусь и Союзного государства РФ и РБ, сайты
Интернет. Кроме того, использованы материалы коммерческого предприятия БМУ
АО «Промтехмонтаж»: учредительные документы, локальные нормативно-
правовые акты, данные оперативного, статистического, бухгалтерского учёта, а
также отчётные данные по труду и заработной плате за 2016-2018 годы.
В качестве инструментария исследований использованы различные
методы: индукции, дедукции, анализа, синтеза, а также методы обобщений,
группировки, детерминированного и факторного анализа и другие.
- 6 -
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Основные этапы управления персоналом коммерческого
предприятия
Управление персоналом на коммерческом предприятии реализуется в
определенной последовательности действий, которые и образуют технологию
управления персоналом, включающую следующие этапы.
I этап — подбор, отбор, набор и адаптация персонала. Существует
определенная схема осуществления этого этапа:
1. Потребности организации в персонале
2. Анализ работы
3. Подбор кандидатов
4. Отбор кандидатов
5. Набор кадров (прием на работу).
6. Адаптация кадров.
Анализ работы — это процесс определения знаний и навыков,
необходимых для выполнения конкретного вида работ. Один из способов анализа
работы — метод прямого систематического анализа, когда сотруднику,
выполняющему или ранее выполнявшему данную работу, а также руководителю
предлагается ответить на ряд вопросов по предлагаемой схеме:
Блок 1 — метод ключевых слов: Что делается? Почему это делается? Как
это делается?
Блок 2 — пункты ответственности: Ответственность за подчиненных;
Ответственность за оборудование, материалы, инструмент; Финансовая
ответственность.
Блок 3 — рабочие взаимоотношения: Взаимоотношения с вышестоящими
работниками; Взаимоотношения с коллегами; Взаимоотношения с работниками
других отделов; Взаимоотношения с общественностью, клиентами;
Взаимоотношения с подчиненными.
- 7 -
Блок 4 — требования, предъявляемые работой: Требуемый уровень
производительности и результатов; Требуемые навыки и опыт; Требуемые
аналитические способности; Требуемые физические данные и состояние здоровья;
Требуемый уровень мотивации и социальные навыки.
Блок 5 — условия труда: Физические условия и окружающая среда;
Социальные условия и рабочий коллектив; Экономические условия, включая
вопросы оплаты.
Блок 6 — проверка выполнения работы: Проверка работы исполнителем;
Проверка работы руководителем.
В результате проведения анализа работы составляются основные
требования к кандидату. Затем начинается привлечение кандидатов. Способы
привлечения: поиск внутри предприятия; подбор с помощью сотрудников;
самопрезентация; объявления в средствах массовой информации;
государственные агентства занятости; частные агентства по набору персонала.
Когда привлечено некоторое количество кандидатов, начинается отбор,
который осуществляется в несколько шагов Собеседование все еще остается
одним из основных инструментов отбора и поэтому заслуживает подробного рас-
смотрения. К собеседованию необходимо серьезно готовиться как кандидату на
работу, так и интервьюеру — настроиться, изучить всю имеющуюся информацию
о кандидате, об организации и т.д. Далее, в начале собеседования необходимо
создать атмосферу доверия — посмотреть в глаза, улыбнуться, поговорить на
отвлеченные темы. Вопросы надо задавать четко и поощрять кандидата к
разговору. В конце собеседования предоставить возможность кандидату задать
интересующие его вопросы. Как интервьюер, так и кандидат на работу должны
знать о «ловушках», которые таит в себе ситуация собеседования.
1. Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем»
кандидате, которое они пытаются примерить к интервьюируемым, не оценивая их
по действительным достоинствам.
2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале
собеседования.
- 8 -
3. На интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не
положительная информация о претенденте.
4. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются
причиной предубеждения.
5. Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте,
которое у них уже сложилось.
Следует также помнить о том, что даже один отрицательный момент может
перевесить пять положительных. Каковы же отрицательные черты, на которые
обращают внимание интервьюеры?
Отрицательные личные качества: проблемы со здоровьем, самомнение:
«Я все знаю»; нерешительность при принятии решений; упрощенное отношение к
политическому и экономическому состоянию общества; отсутствие моральных
принципов; склонность к асоциальному поведению; неразборчивость в
отношениях с людьми; цинизм; узкий круг интересов; неряшливость; робость;
недостаток учтивости; отсутствие чувства юмора.
Отрицательные профессиональные характеристики: низкий уровень
квалификации; отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе;
отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы; желание получить только
высокооплачиваемую, престижную работу; нежелание и неумение находить
контакты с людьми; неумение работать в коллективе.
После того как решение о найме работника принято, наступает этап
интеграции (ориентации) новых сотрудников в организацию.
II этап — профессиональное развитие и обучение — процесс подготовки
сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых
должностей, решению новых задач. Потребности профессионального развития
сотрудника определяются совместно:
- кадровой службой (стратегия развития персонала,
профессиональная оценка персонала);
- сотрудником (интересы развития, оценка собственного потенциала);
- руководителем (потребности подразделения, оценка потенциала
- 9 -
сотрудника).
Одна из составляющих профессионального развития — профессиональное
обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных
навыков или знаний сотрудникам. Выделяются следующие этапы
профессионального обучения сотрудников:
1. Определение потребностей
2. Формирование бюджета обучения
3. Определение целей обучения
4. Определение содержания программ, выбор методов обучения
5. Обучение
6. Оценка эффективности обучения
Методы профессионального обучения: инструктаж; ротация;
ученичество и коуч-наставничество; лекции; кейсы; деловые игры;
самостоятельное обучение. Руководитель должен учитывать, что для
эффективного обучения сотрудника необходимо мотивировать.
Возможны различные способы мотивации на участие в обучении:
стремление сохранить работу; желание продвинуться в карьере;
заинтересованность в увеличении заработной платы; интерес к самому процессу
овладения новыми знаниями и навыками; желание установить контакты с
участниками программы. Особая задача профессионального развития и обучения
— планирование и подготовка резерва руководителей. Для каждого
коммерческого предприятия вопрос о руководителе — один из самых важных,
определяющих стратегию существования. Выделяют следующие этапы
планирования и подготовки резерва руководителей:
- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих
должностей;
- подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
- обеспечение плавного замещения освободившейся должности и
утверждение в ней нового сотрудника.
Планирование и развитие карьеры не только потенциальных
- 10 -
руководителей, но и рядовых сотрудников — процесс медленного развития
профессиональной концепции и самоопределения в терминах собственных
способностей, талантов, мотивов, потребностей, отношений и ценностей.
На современных предприятиях придерживаются «принципа партнерства» в
этом вопросе, что означает, что руководитель и подчиненный в равной степени
заботятся о развитии карьеры подчиненного. От их совместных усилий зависит
успешность карьерного роста каждого сотрудника, а успешные сотрудники делают
эффективной и деятельность предприятия.
III этап технологии управления персоналом — оценка исполнения
работы. Отличительные черты современной философии оценки:
- ориентация на выполнение: важно организовать процесс таким
образом, чтобы работающие понимали, какие ошибки они совершают;
- концентрация на целях: нужно пробудить в работающих тот потенциал,
который необходимо будет реализовать;
- установление общих целей: работающие должны воспринимать ошибки
как личные проблемы при достиже ИИ цели.
С управленческой точки зрения оценка результатов исполнения
необходима для того, чтобы распределять человеческие ресурсы; вознаграждать
работников; обеспечить для работающих обратную связь; поддерживать
справедливые отношения и взаимодействие.
Если руководитель или менеджер не думает о профессиональном росте и
развитии сотрудника, он будет нести непоправимые убытки. Поэтому он на этапе
оценки результатов исполнения должен открыто обсудить прогресс работника.
Нужно помнить, что программу оценки следует отделять от программы
повышения заработной платы. Трудно действовать в роли консультанта по
совершенствованию знаний, одновременно оставаясь судьей в увеличе ИИ
оклада работающим.
Оценка исполнения включает:
- определение работы — согласование с подчиненным его
обязанностей и норм работы;
- 11 -
- оценку исполнения — сравнение исполнения обязанностей с нормами;
- обратную связь — обсуждение исполнения обязанностей, планирование
дальнейшего развития.
IV этап управления персоналом — вознаграждение персонала
(компенсация). Цели системы компенсации:
- привлечение персонала;
- сохранение сотрудников;
- стимулирование производительного поведения;
- контроль за издержками на человеческие ресурсы;
- административная эффективность и простота;
- соответствие требованиям законодательства.
Компенсация обеспечивается, в основном, денежным вознаграждением.
Денежная оплата — побудительный мотив, так как он может удовлетворить как
нижние уровни психологических и физиологических потребностей, потребностей
безопасности, так и высшие потребности в уважении, признании, самоактуализа-
ции. Вся система коммерческих предприятий основана на посылке, что
работников будут вознаграждать их в соответствии с тем, что они производят и
как качественно трудятся.
Исследования показали, что на высшем уровне денежные стимулы,
ежегодные и долгосрочные, составляют около 30% от жалованья; на среднем
уровне управления — до 20%, с очень малой долей долгосрочных выплат; на
нижнем уровне вообще нет долгосрочных выплат, а ежегодные выплаты играют
небольшую роль, вознаграждаются в основном заработной платой. С одной
стороны, работнику необходим доход в наличной оплате, защита заработанного,
шанс накопить имущество и финансовая безопасность после выхода на пенсию, с
другой — организации необходим баланс, т.е. вознаграждение, достаточное для
того, чтобы мотивировать работника.
На практике применяют много способов поощрения производительности
труда. К ним относятся: дополнительные льготы, получение не облагаемых
налогом услуг, страхование, право на приобретение акций и другие. Отношения
- 12 -
между стимулирующей и организационной системами важны и сложны и зависят
от множества факторов. Для определения величины вознаграждения
используются: описание рабочих мест, классификация рабочих мест, анализ рынка
труда, определение цены рабочего места, определение уровня заработной платы.
Внутреннее вознаграждение дается самой работой (самоуважение, дружба,
осознание значимости выполненной работы). Внешнее вознаграждение дается
руководителями предприятия (продвижение по службе, символы служебного
статуса и т.п.). С точки зрения кадровой службы мотивированный труд — система,
включающая потребности, благо, сам труд, соотношение затрат и получаемой
выгоды от труда, эмоции, установки, условия жизнедеятельности, идеалы
работника. Для мотивирования труда кадровой службе необходимо:
- определить набор благ, который должен быть положен в основу
мотивирования сотрудников (в форме льгот, преимуществ, видов поощрения для
удовлетворения потребностей и интересов работника);
- определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его
интересы;
- конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы
организации и которые необходимо мотивировать;
- увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и
преимуществ;
- организовать труд так, чтобы убедить работника в возможности
удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками (физических и
моральных сил, времени и т.д.);
- при приеме на работу выяснить, насколько работник подвержен
мотивированию, насколько он социализиро ИИ , выяснить систему его
ценностей;
- доходы работника в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать
все его расходы.
Продвижение на вышестоящую должность — одна из наиболее известных
форм компенсации. Обычно оно сопровождается увеличением оплаты, но и само