- 53 -
от их реализации, выработка СМР и СУ на 1 работника, уровень качества СМР и
СУ, чистая прибыль, рентабельность, уровень средней заработной платы,
коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами, экспорт СМР и СУ.
Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность работы
персонала определяется конечными результатами работы соответствующего
структурного подразделения и всего БМУ АО «Промтехмонтаж», в целом. Но при
этом не учитывается, центры получения прибыли, не рассматриваются
нерентабельные подразделения, вклад каждого отдельного работника и качество
их труда.
2. Второй подход основан на критериях, результатах и оценке качества
управленческого труда менеджеров, а также эффективности системы управления
персоналом. Такими показателями являются: уровень заработной платы
менеджеров, нормы управляемости, потери рабочего времени, количество
принимаемых решений, их качество, уровень реализации и контроль исполнения.
Кроме того, учитывается также уровень исполнительской дисциплины (взыскания
и поощрения менеджеров за отчётный период).
Критериями, определяемыми эффективность системы управления
персоналом, должны выступать итоги проведения аттестации персонала и
аттестации рабочих мест по условиям труда, уровень квалификации персонала,
уровень производительности и фондовооружённости труда, текучесть кадров,
рентабельность персонала, дисциплина труда, равномерность загрузки персонала,
потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ,
сокращение кадров, экономия ФОТ, уровень производственного травматизма,
затраты на одного работающего и ФОТ, выполнение плана по труду и
социальному развитию коллектива, социально-психологический климат в
коллективе и другие.
Второй подход отличается от предыдущего акцентом на оценку живого
труда. При его реализации на предприятии большую роль играет кадровая служба.
Данный подход целесообразно рекомендовать к внедрению в БМУ АО
- 54 -
«Промтехмонтаж».
Как уже отмечалось, в настоящее время эффективность труда менеджеров
БМУ определяется, исходя из экономических показателей в рамках первого из
рассмотренных подходов к оценке эффективности их труда.
Автором рекомендуются к внедрению методы оценки и перечень
показателей оценки производительности труда при проведении аттестации как
менеджеров, так и всего административно-управленческого персонала.
Таблица 13.
Рекомендуемые методы оценки эффективности труда менеджеров
в составе АУП БМУ АО «Промтехмонтаж»
Наименование
метода
Краткая характеристика метода
Управление по целям
Основан на оценке достижения целей, намеченных на
конкретный период времени. Предусматривает
обсуждение достигнутых результатов. Требует
количественного определения целей и сроков их
достижения. Дорогостоящий метод. Используется для
оценки руководителей и менеджеров.
Метод шкалы
графического
рейтинга
Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до
0) каждой черте характера: количество работы, качество
работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др.
Оценка соответствует рейтингу - от «отл.» до «неуд.»
Вынужденный выбор
Основан на отборе наиболее характерных описаний,
соответствующих эффективной и неэффективной работе
На основе балльной шкалы рассчитывается индекс
эффективности.
Описательный метод
Оценщик описывает преимущества и недостатки по
критериям: количество работы, качество работы, знание
работы, личные качества, инициативность с помощью
графической шкалы рейтинга, используя заранее
составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по
решающей ситуации
Основан на использовании списка описаний «правильного»
и «неправильного» поведения работника в отдельных
ситуациях, так называемых «решающих ситуациях» в
зависимости от характера работы. Используется в оценках,
выносимых руководством
Метод анкет и
сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения.
Выбираются черты характера, присущие менеджеру, в
противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок
дает общий рейтинг. Используется для оценки
руководством.
Метод шкалы
рейтинговых
поведенческих
установок
Основан на использовании решающих, ситуаций (5 - 6), из
которых выводятся характеристики результативности труда
(от 6 до 10). В анкете рейтинга даются описания
характеристик (компетентность и другие) в соответствии с
квалификацией менеджера. Дорогостоящий и трудоемкий
метод, но доступный и понятный при использовании.
- 55 -
Метод шкалы
наблюдения за
поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения
поведения менеджера в решающей ситуации текущего
времени эксперт фиксирует на шкале количество случаев,
когда менеджер вел себя тем или иным специфическим
образом ранее. Метод трудоемкий и требует больших
материальных затрат.
Как показывает мировой опыт повышения эффективности управленческой
деятельности, который целесообразно использовать в рамках подсистемы
управления персоналом БМУ АО «Промтежмонтаж», важна разработка
оптимальных оценочных критериев производительности труда менеджеров и
АУП, от которых непосредственно зависит работа всей системы управления.
Таблица 14.
Предлагаемые критерии оценки эффективности труда менеджеров
в составе АУП БМУ АО «Промтехмонтаж»
Должности
Перечень показателей и критериев оценки
результативности труда руководителей,
специалистов, служащих
Высшие
руководители
Выполнение плановых заданий, объем и выручка от
реализации СМР и СУ, текучесть кадров, рост
фондовооружённости и производительности труда,
рентабельность персонала, сокращение численности
персонала экономия ФОТ, повышение квалификации,
количество заключенных договоров подряда
Линейные
руководители
Динамика фондовооружённости и производительности
труда, Снижение себестоимости СМР и СУ, рост прибыли от
их реализации, рентабельность персонала, показатели
развития персонала
Главный бухгалтер
Прибыль, рост рентабельности С СМР и СУ, уровень
финансового состояния и платёжной дисциплины,
просроченная дебиторская и кредиторская задолженность
Начальник ОК
Производительность труда и ее динамика и соотношение с
темпами уровня заработной платы
Коэффициент текучести кадров и его динамика
Количество вакантных мест
Количество претендентов на одно вакантное место
Показатели по обучению и повышению квалификации
персонала
Затраты на персонал в себестоимости (удельный вес и
динамика)
Рентабельность персонала, сокращение численности
персонала экономия ФОТ
При аттестации АУП БМУ АО «Промтехмонтаж» при оценке
результативности труда руководителей и менеджеров наряду с
рекомендованными выше показателями, т.е. прямыми, должны использоваться и
косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение конечных
- 56 -
результатов. К таким факторам относятся: оперативность работы, напряженность,
интенсивность труда, сложность управленческого труда, качество труда и т.п.
В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные
оценки характеризуют деятельность АУП БМУ АО «Промтехмонтаж» по
критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует
выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной
должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Для
оценки факторов результативности при аттестации работников аппарата
управления БМУ АО «Промтехмонтаж» предлагается к использованию балльный
метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов
показана в таблицах 15 и 16.
Таблица 15.
Оценка степени сложности управленческого труда
АУП БМУ АО «Промтехмонтаж»
Степень сложности управленческого труда
Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности:
- Существенно превышает должностную инструкцию
- Несколько превышает должностную инструкцию
- Соответствует должностной инструкции
- Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции
- Существенно ниже, чем требуется в должностной
инструкции
5
4
3
2
1
Процедура оценки производительности, качества и эффективности
управленческого труда АУП БМУ АО «Промтехмонтаж» будет более
оптимальной при соблюдении следующих обязательных условий:
- установление четких «стандартов» результативности труда для каждой
управленческой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда,
как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
- предоставление полной и достоверной информации о результативности
труда руководителя, специалиста или технического исполнителя;
- 57 -
- обсуждение результатов оценки с менеджером;
- принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Таблица 16.
Оценка качества управленческого труда БМУ АО «Промтехмонтаж»
Степень качества управленческого труда
Оценка в баллах
Работа выполнена:
- На высоком уровне
- На хорошем уровне
- Удовлетворительно
- Ниже среднего уровня
- Неудовлетворительно
5
4
3
2
1
Таким образом, несмотря на то, что эффективность труда руководителей и
менеджеров в составе АУП БМУ АО «Промтехмонтаж» оценивается в настоящее
время преимущественно критерием результатов строительно-хозяйственной
деятельности, автором предлагается направления совершенствования оценки
эффективности их управленческой деятельности с учётом показателей
эффективности системы управления персоналом БМУ и индивидуального
подхода.
3. В основе третьего подхода, который также может быть использован при
оценке труда руководителей и менеджеров в составе АУП БМУ АО
«Промтехмонтаж», лежит концепция оценки эффективности работы менеджеров в
зависимости от социально-психологических факторов, включая моральную и
материальную мотивацию. Мотивация менеджеров к росту результативности
осуществляется с помощью методов материального и морального
стимулирования. В основе их классификации лежат те мотивы, на активизацию
которых они ориентированы.
Для формирования эффективной команды менеджеров БМУ
целесообразно задействовать все методы стимулирования. В основе выбора и
реализации методов экономической мотивации лежат следующие принципы:
- целенаправленности, т. е. их применение должно побуждать менеджеров
- 58 -
БМУ действовать для достижения определенной цели или их совокупности;
- реализуемости, т. е. должна быть возможность разработки и
осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод
воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися
ресурсами и техническими средствами;
- системности, т. е. применяемые методы должны представлять собой
единую систему;
- адаптивности, т. е. применяемые методы должны осуществляться в
форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации;
- эффективности, т. е. применение избранного метода должно обеспечивать
достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при
минимальных затратах на разработку и реализацию мероприятий, реализующих
метод.
Сущность предлагаемой экономической мотивации менеджеров БМУ
заключается в использовании различных форм материального вознаграждения за
количество и качество труда, а также материальных санкций (штрафов) за
несоответствующее его качество и недостаточное количество.
Цель экономической мотивации менеджеров БМУ АО «Промтехмонтаж»
– повышение эффективности управленческого труда. При определении методов
персонального экономического воздействия на менеджеров БМУ необходимо
учитывать, что как показывает зарубежный опыт, работника лучше премировать,
чем штрафовать. Система мотивации должна акцентировать внимание на
позитивных поступках менеджеров и игнорировать негативные.
Позитивные последствия поступков (поощрения) ведут к их закреплению,
негативные (наказания) - к уменьшению вероятности совершения таких
поступков, игнорирование - к медленному уменьшению вероятности их
совершения. Основными условиями, предъявляемыми к системе экономической
мотивации команды менеджеров БМУ АО «Промтехмонтаж», являются
нижеследующие (рисунок 1).
- 59 -
Рисунок 1 - Условия эффективной экономической мотивации
менеджеров БМУ АО «Промтехмонтаж»
В целом, формирование эффективной команды менеджеров должно
проводиться системно и целенаправленно в рамках совершенствования кадровой
политики БМУ АО «Промтехмонтаж» посредством подбора, расстановки,
ротации, а также повышения квалификации кадров менеджеров и стимулирования
их трудовой активности в разрезе разработки и реализации мероприятий
программы Кадры.
Как показали результаты анализа специальных источников, до настоящего
времени нет единой точки зрения на проблему оценки эффективности управления
персоналом, в целом, и менеджерами, в частности. Поэтому при оценке
целесообразно использовать следующие группы показателей:
- показатели экономической эффективности;
- показатели социальной эффективности;
- смешанные показатели эффективности.
Первая группа показателей может характеризовать экономическую
эффективность деятельности менеджеров персонала предприятия, что
предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации
мероприятий кадровой политики предприятия за определённый период (обычно за
год с разбивкой по кварталам). Экономическая эффективность может
рассматриваться в 2-х аспектах:
Обязательные условия эффективной экономической мотивации
менеджеров БМУ
Наличие Положений о заработной плате и
стимулировании менеджеров
Персонифицированность материальных и моральных
вознаграждений
Совершенствование системы морального и материального
стимулирования труда
Премия как основной инструмент материального
стимулирования
Оптимальный баланс премирования и депремирования
- 60 -
1) финансовый аспект (окупаемость средств по управлению персоналом):
рассчитывают общие показатели экономической эффективности (годовой
экономический эффект, экономическая эффективность мероприятий по научной
организации труда);
2) производственный аспект (экономические результаты, полученные в ходе
реализации мероприятий по кадровой политике). К производственным показателям
экономической эффективности управления кадровым потенциалом можно отнести
следующие:
- показатели выпуска и качества СМР и СУ;
- показатели фонда оплаты труда, среднюю заработную плату;
- показатели использования материальных ресурсов;
- показатели использования основного и оборотного капитала;
- показатели роста производительности труда и опережения темпов роста
производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной
платы;
- уровень нормирования труда и кооперирования труда;
- показатели, характеризующие совершенствование организационной
структуры управления;
- показатели по нормам управляемости и оптимизации численности
управленческого персонала;
- показатели, характеризующие использования ПЭВМ и оргтехники в
процессе управления персоналом (степень автоматизации управленческого труда);
- экономию от сокращения численности персонала в результате внедрения
мероприятий кадровой политики;
- прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда;
- рост рентабельности персонала.
Вторая группа показателей может характеризовать социальную
эффективность деятельности служб управления персоналом предприятия. К
социально-психологическим показателям можно отнести следующие:
- показатели структуры персонала по профессиональному,
- 61 -
квалификационному составу, по возрасту и стажу работы;
- образовательный уровень и уровень организации повышения квалификации
и переподготовки;
- показатели гуманизации труда (обогащение содержания труда, снижение
монотонности работ);
- показатели улучшения охраны труда, техники безопасности и санитарно-
гигиенических требований;
- обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового
законодательства Республики Беларусь;
- повышения обоснованности управленческих и кадровых решений.
Смешанные показатели эффективности управления персоналом БМУ:
текучесть кадров; сокращение числа конфликтов в трудовом коллективе; уровень
абсентеизма; показатели качества выпускаемой продукции; показатели
удовлетворенности трудом, коллективом, руководством, системой вознаграждения.
При этом основными критериями эффективности управления персоналом
являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из
организационных форм движения персонала предприятия (принятие на работу,
ротация, увольнение). Правомерно рассматривать текучесть персонала как
движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью как рабочим
местом («активная» текучесть кадров), так и неудовлетворенностью самим
работником («пассивная» текучесть кадров).
Абсолютные масштабы текучести на коммерческом предприятии
измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а
также по инициативе администрации (за определенный период). Относительный
показатель текучести – коэффициент текучести кадров определяется как
отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести,
к среднесписочной численности работников. При изучении и анализе проблемы
текучести кадров важно определить ее мотивы. Изучение мотивов текучести
кадров возможно осуществить с помощью интервьюирования и анкетирования
увольняющихся работников специалистами отдела кадров.
- 62 -
Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с показателями абсентеизма,
то есть количеством самовольных невыходов работников на работу. Абсентеизм
приводит к ряду издержек, включающих выплаты, которые осуществляются
независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо
оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего.
Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма
взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними факторами.
Важным направлением повышения эффективности системы управления
кадровым потенциалом предприятия является маркетинг персонала, который
предполагает осуществление мероприятий:
- исследование рынков рабочей силы путем их сегментации по
квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и другим критериям;
- проведение рекламных компаний с целью привлечения новых сотрудников
требуемой квалификации;
- активное воздействие на рынок рабочей силы через селекцию
перспективных специалистов во внешней среде и активное обучение наличного
персонала.
Поиск нового персонала для предприятия во внешней среде целесообразно
осуществлять путем проведения следующих мероприятий:
- размещения объявлений в СМИ об имеющихся рабочих вакансиях;
- заключения договоров с кадровыми агентствами на подбор необходимых
специалистов и целых деловых команд по критериям психологической
совместимости и профессиональной пригодности;
- отбора молодежи и организации для них стажировок, участия в программах
обучения;
- проведения презентации предприятия и участие в ежегодной ярмарке
вакансий, проводимой местными органами власти;
- использование консалтинговых фирм с целью привлечения их
консультантов-экспертов для участия в различных проектах, а также проведения
программ бизнес-обучения персонала.