55
С помощью диагностического инструментария, предложенного Р.М.
Белбина осуществим построение профиля команды по тестовой методике
данного автора.
Тест (опросник) Белбина, состоит из семи утверждений (приложение 8).
К каждому утверждению было дано 8 ответов. При этом респондентам
необходимо распределить 10 баллов между этими ответами. Заметим, что
рекомендуется не выбирать более четырех ответов и менее 2 баллов на один
ответ не давать. В опросе участвуют все члены команды управления.
В таблице 12 представлены числовые результаты опроса членов
управленческой команды.
Таблица 12
Результаты обследования ролевого распределения в команде
(по Р.М. Белбину)
№
Член команды
«Р»
«Пр»
«М»
«Г.и.»
«И.р.»
«А»
«В.к.»
«К»
1
Генеральный
директор
9
24
10
6
2
9
0
10
2
Директор по
производству
24
11
7
2
4
13
4
5
3
Коммерческий
директор
15
16
0
9
6
10
2
6
4
Креативный
директор
14
7
2
26
10
7
0
4
5
HR-менеджер
10
6
8
0
28
9
0
9
Обобщенный
24
24
10
26
28
13
4
10
В таблице 12 представлены результаты опроса членов команды и на их
основании сформированы профили каждого члена управленческой команды.
Обобщенный профиль определяет максимальные баллы,
представленные по каждой роли, т.е. определяют, как перекрываются роли в
команде и их представленность.
На рисунке 6 представлен профиль генерального директора.
Тестирование показало, что у генерального директора наиболее ярко выражена
такая командная роль как Председатель. Роль председателя заключается в
выборе продвижения команды к общим целям, определяет сильные и слабые
стороны команды. В качестве поддерживающей роли у генерального директора
роль контролера, которая предполагает, что данный член команды стремится к
доведению результатов командной работы до намеченной цели и определяет те
56
аспекты деятельности, которые требуют повышенного внимания.
Рисунок 6 Ролевой профиль генерального директора
Таким образом, генеральный директор осуществляет координацию и
организацию процесса работы команды, а также определяет распределение
поручений и осуществляет постановку целей командной работы. Следует
отметить, что роль председателя относится с функциональной точки зрения к
роли лидера, а роль контролера к категории менеджеров-трудяг. Стоит
отметить, что отметить слабую выраженность роли исследователя и генератора
идей. Кроме того генеральному директору не свойственна роль
вдохновляющего команду.
Рассмотрим профиль директора по производству, отраженные на
рисунке 7.
Рисунок 7 Ролевой профиль директора по производству
Анализ ролевого профиля директора по производству свидетельствует о
том, что доминирующей ролью данного работника в команде является
Контролер. Данная роль отвечает в команде за то, чтобы все принимаемые
решения были воплощены в жизнь, избавляет команду от ошибок, связанных
57
как с деятельностью, так и бездеятельностью. Человек склонный к выполнению
данной роли обычно очень скурпулезен, организован и добросовестен и
нацелен на качественное выполнение работы. В качестве поддерживающей
роли можно видеть предрасположенность директора по производству к
выполнению роли реализатора, что определят его как человека действующего,
способного выполнять и организовывать работу. Таким образом,
функциональное назначение выявленных ролей директора по производству
свидетельствуют о том, что он относится к менеджерам-трудягам. При этом
стоит отметить, что слабыми сторонами такого члена команды является
недостаточная гибкость, медленное реагирование на изменения, дотошность и
беспокойство по мелочам.
На рисунке 8 представлен ролевой профиль коммерческого директора.
Рисунок 8 Ролевой профиль коммерческого директора
Как видно по данному рисунку 8 коммерческий директор в большей
степени выполняет роли реализатора и в то же время генератора идей. Данное
сочетание свидетельствует о том, этот член команды, несмотря на то, что
стремится к осуществлению поставленных целей и является человеком дела,
тем не менее, способен к выдвижению новых идей, формированию стратегий и
решению возникающих проблем. При этом в качестве поддерживающей роли
можно видеть способность к выполнению роли аналитика. Заметим, что
тестирование показало, что ярко выраженной доминирующей роли у данного
члена команды не наблюдается и фактически он может играть одну из выше
названных трех ролей в зависимости от складывающейся в команде ситуации.
58
Рассмотрим ролевой профиль креативного директора, представленный
на рисунке 9.
Рисунок 9 Ролевой профиль креативного директора
Как показывают результаты тестирования у креативного директора, в
качестве доминирующей роли была выявлена роль генератора идей, что в
принципе отвечает его служебным функциям и таким образом, можно видеть
достаточно комфортное положение данного работника в команде. Тем не
менее, стоит отметить, что от данного члена команды будут постоянно ждать
идей, предложений по решению тех или иных проблем. Однако слабой
стороной людей выбирающих данную роль является противление жестким
рамкам и нетерпимость критики своих идей. Поддерживающей ролью является
роль аналитика, в соответствии, с чем необходимо отметить, что формирование
идей у данного руководителя строится, в том числе с учетом анализа
информации, что делает его идеи достаточно обоснованными.
Рассмотрим особенности ролевого профиля HR- менеджера (рисунок
10). Так в соответствии с результатами тестирования доминирующей ролью у
данного руководителя является вдохновитель команды. Человек со
способностью к данной роли является гармонизатором команды, стремящийся
к поддержке членов команды в случае неудачи и провалах. Кроме того он
ориентирован на создание благоприятного климата в команде, старается гасить
конфликты и налаживать межличностные взаимоотношения.
В качестве поддерживающей роли можно считать роль исследователя
ресурсов. В соответствии с данной ролью член команды способен к
59
переговорам, к налаживанию контактов, одной из его сильных черт является
коммуникабельность.
Рисунок 10 Ролевой профиль HR-менеджера
Сочетание вдохновителя команды и исследователя ресурсов отражает
функциональную направленность данного члена команды как переговорщика.
Данные характерные черты важны и непосредственно при выполнении
должностных обязанностей – подбор и набор кадров, требуемых в рамках
конкретных рекламных проектах.
На основе всех ролевых профилей членов команды был сформирован
общий профиль, характеризующий команду с позиции представленности тех
или иных ролей. На данном профиле отражены максимальные значения,
полученные по командным ролям (рисунок 11).
Рисунок 11 Обобщенный ролевой профиль управленческой
команды ООО «АМСЕЙЛЗ»
Как видно по данным рисунка 11 функциональные роли в
управленческой команде в разной степени выраженности представлены в
полной мере, так как есть менеджеры-трудяги, интеллектуалы, переговорщики
60
и лидеры. Однако стоит отметить, что доминирующими ролями (которые явно
отражены в поведении членов команды) все же являются председатель,
генератор идей, вдохновляющий команду и контролер. Таким образом, нет ярко
выраженного исследователя ресурсов, реализатора, аналитика и мотиватора.
Анализ показал, что доминирующей ролью не совсем определился
коммерческий директор. Необходимо отметить, что в команде все же должен
быть ярко выраженный реализатор, так как он является исполнителем чужих
идей и без него невозможна эффективная деятельность. Таким образом, можно
сделать вывод о том, что для качественной и эффективной работы команды
управления необходимо, чтобы члены команды осознавали свои роли и были
способны к их выполнению непосредственно в процессе функционирования
данной команды.
3.2 Формирование рекомендаций по совершенствованию работы команды
управления компании
Выявленные в работе управленческой команды ООО «АМСЕЙЛЗ»
недостатки, а также сформированные ролевой профиль команды позволил
сделать вывод о том, что существует необходимость в разработке
мероприятий, направленных на повышение эффективности работы данной
команды. Таким образом, можно рекомендовать следующий набор мер по
повышению эффективности команды управления:
1. Так для улучшения работы команды необходимо четко определить
правила работы данной команды. Целесообразным может быть для начала
формирование кодекса правил работы команды, при этом обязательным должно
стать не только их знание, но и применение. В качестве базовых правил,
должны быть, правила предложенные в таблице 13.
Таблица 13
Пример «Кодекса» правил работы управленческой
команды
1
Цели и задачи команды должны хорошо пониматься и приниматься всеми
членами команды
2
Атмосфера в команде должна способствовать комфортному и
доброжелательному состоянию членов команды
3
В команде все имеют возможность высказывать свое мнение, без
критики со стороны
61
4
Свободный доступ к информации и равное обеспечение ею всех членов
команды
5
Большинство решений достигается консенсусом
6
Каждый член команды несет персональную ответственность за
принимаемые командой решения
7
Критика должна быть конструктивной и направлена непосредственно на
предлагаемые решения, идеи, при этом отсутствуют личные нападки
8
При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения
9
Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается
на них чрезмерно.
2. Для улучшения взаимодействия членов команды предлагается
использовать различные форматы общения, помимо обычных и применяемых в
практике ООО «АМСЕЙЛЗ» совещаний, а именно:
- «мозговой штурм»;
- кейс-метод;
- деловые игры.
Рекомендуемые методики обеспечивают сформулировать четкий смысл
совместной деятельности: свободный обмен накопленной информации и доступ
к алгоритмам решения проблем, что особенно важно в условиях жесткой
конкуренции, а также процесс своевременного и качественного
управленческого анализа в целях повышения финансово-экономических
показателей компании. Данные технологии имеют большую значимость, так
как полезны не только для коллективного решения проблем на деловом
совещании, но также для развития смысловой компетентности руководителей
при генерировании идей.
Для решения проблемы недостаточной и равномерной
информированности управленческих кадров может быть рекомендовано
создание общей корпоративной информационной системы, которая будет
доступна каждому члену управленческой команды не только в рамках его
функциональной роли. Для реализации данной рекомендации предлагается
использовать программу «1С: Документооборот. ПРОФ».
3. Еще одной рекомендацией является повышение индивидуальной
эффективности деятельности членов команды, и в частности лидера команды.
Так можно рекомендовать генеральному директору пройти курс обучения
62
методикам и этапам командообразования. Так, например, Учебный Центр
«Специалист» при МГТУ им. Н.Э.Баумана проводит курс для руководителей
«Командообразование от «А до Я». Целями курса являются:
- ознакомление участников курса с современными технологиями
создания команды;
- получение участниками курса навыков решения практических задач в
области построения команды;
- повышение эффективности управленческой работы участников - курса
в области формирования команд.
Курс содержит подробный анализ путей и факторов
командообразования. В виде практикума участники получат пошаговый
алгоритм формирования, создания команды: от определения целей до усиления
«командного духа» и сопровождения деятельности команды. На итоговом
занятии слушатели имеют возможность выбрать реальный бизнес-кейс,
максимально отражающий специфику своей работы, либо по согласованию с
преподавателям предоставить собственный.
По окончании курса участники:
- узнают о путях и методах формирования команды;
- получат представления о циклах жизнедеятельности команды;
- расширят свои представления о существующих командных ролях;
- изучат пошаговый алгоритм формирования команды;
- познакомятся с процедурой мониторинга эффективности команды,
создания мифа команды.
Стоимость данного курса составляет 27 тыс. рублей.
Кроме того, генеральному директору необходимо провести работу по
изменению своего стиля управления с авторитарного на демократический, что
позволит, дать большую свободу подчиненным менеджерам и обеспечит
большее участие подчиненных в процессе принятия и реализации
управленческих решений. В деятельности предприятия каждый работник
строго старается придерживаться занимаемого места в должностной иерархии,
63
действующей при условии сильного формального руководителя, подавляющего
инициативу работников, понижая степень доверия и уважения. Управляющая
должность создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером
коллектива, но автоматически пытается сузить процесс влияния на людей с
позиции неформально-психологического поведения. Социальные
характеристики эффективной команды, как функционального целого,
определяются высокой интеграцией, основывающейся на интенсивном и
продуктивном взаимодействии членов команды между собой и с командным
лидером. Межличностные и профессиональные отношения в эффективной
управленческой команде зависят от степени доверия в команде, и, в
особенности, от доверия к лидеру. Повысить доверие к лидеру-руководителю
по любой из этих позиций возможно при помощи практических действий,
качество результата которых можно будет достаточно легко и быстро оценить,
но переход на этот этап может быть возможен лишь в том случае, когда
формальный лидер ослабит свое руководство. Так, например именно методика
Стивена Р. Кови «взаимного доверия и уважения» говорит о том, что
руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от
ситуации должен уметь исполнять разные роли
29
:
- Штурман − формирует общее видение целей и систему ценностей,
определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг
и находя новые возможности.
- Образец − для подражания с точки зрения человеческих качеств.
Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а
тот, у которого учатся».
- Помощник − создает и, когда необходимо, меняет структуры,
процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого.
- Вдохновитель − выявляет и направляет способности каждого на
достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу,
29
Флоровский С.Ю. Успешность в совместной управленческой деятельности как критерий
эффективности руководителя // Человек. Сообщество. Управление. – 2010. − № 3. с.103.
64
ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.
Таким образом, развивая рассмотренные качества, лидер-руководитель
позволит оптимально соотнести централизацию и децентрализацию
управления, с нарастанием в системе управленческих отношений
персонифицированных форм взаимодействия между руководителями.
При этом в случае если для генерального директора самостоятельная
корректировка стиля управления будет трудной можно предложить получение
консультации коуч-специалистов, работающих в направлении повышения
эффективности руководителей современных организаций.
4. Важным аспектом развития существующей на предприятии
управленческой команды будет организация обучения непосредственно членов
команды навыкам работы в команде и выстраивания взаимоотношений внутри
команды. Это позволит осуществить развитие сформированной на предприятии
команды управления. Так можно рекомендовать разработать план развития
команды на ближайший год. Для этого можно предложить использовать
программу «Развитие управленческих команд», которая будет решать такие
задачи как:
- эффективного взаимодействия членов команды и команды с
коллективом предприятия;
- достижение «правильного» состояния, в котором организационные
изменения, новации, бизнес-процессе производятся с высокой мотивацией и
нацеленностью на результат;
- совершенствование управленческого мастерства;
- формирование благоприятного климата в команде.
Данная программа должна включать: учебно-развивающие семинары,
тренинги, проекты развития (обучение действием), тимбилдинг.
В таблице 14 представлен проект программы обучения для
управленческой команды.
Необходимо отметить, что данный проект является примерным и
составлен по результатам анализа услуг в сфере командообразования. При этом