45
директор работает 6 лет. Возраст директора – 42 года.
Креативный директор предприятия является одним из ключевых фигур
в данной сфере деятельности. Основные требования, предъявляемые к данной
должности:
- наличие профильного образования;
- опыт работы в должности не менее 2 лет;
- наличие портфолио реализованных рекламных проектов.
Фактический креативный директор имеет необходимое профильное
образование. Возраст данного сотрудника 28 года. В сфере рекламной
деятельности опыт работы составляет 6 лет, при этом на анализируемом
предприятии работает около 4 лет. На счету данного работника более ста
успешно реализованных рекламных проектов.
HR-менеджер должен отвечать следующим требованиям:
- наличие высшего образования по направлению «Кадровый
менеджмент»;
- опыт кадровой работы не менее 1 года;
Фактический менеджер имеет, соответствует требованиям. Возраст – 33
года, пол - женский. Опыт работы по специальности составляет 8 лет. В данной
организации работает 5 лет. Стоит подчеркнуть, что одной из функций данного
менеджера является работа с большим количеством работников временно
задействованных в проектах ООО «АМСЕЙЛЗ», а также оперативное
осуществление подбора необходимых специалистов для конкретных проектов.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческая
команда достаточно молодая и у всех управленцев есть необходимый уровень
образования и опыта. Данная управленческая команда осуществляет общее
управление деятельностью предприятия. При этом в данном процессе они
руководствуются разработанной стратегией развития предприятия.
Необходимо отметить, что формирование данной управленческой
команды базировалось на подходе о развитии уже существующих менеджеров
и попытке работы данных менеджеров в тесном сотрудничестве.
46
На данном предприятии вопросами командообразования занимается
генеральный директор. Для формирования управленческой команды он
применяет целеполагающий подход, в основе которого члены команды
способны формировать целевые установки для развития предприятия в целом и
по отдельным направлениям. Однако следует отметить, что сформированная
управленческая команда в силу недостаточного опыта в командообразовании у
генерального директора была создана на базе имеющихся специалистов,
которые по своим должностным обязанностям выполняли управляющие
функции.
Основные признаки работы управленческой команды заключаются в
следующем:
- обмен информацией в команде осуществляется по принципу отчета
каждого директора перед генеральным директором;
- коллективная работа команды осуществляется в рамках еженедельных
совещаний;
- решения, принимаемые коллегиально касаются перспектив работы с
конкретными потенциальными клиентами, а также разработки мероприятий по
повышению эффективности деятельности предприятия в целом.
Таким образом, по типологии Дж. Г. Байера данную команду можно
отнести к интегрирующей команде. По уровню развития данная команда,
скорее всего, может быть отнесена к реальной команде.
Проведенное интервью с членами команд показало, что в организации
не проводятся тренинги или обучающие программы, а также отсутствуют
формальные документальные признаки функционирования команд в виде
различных внутренних документов и правил работы команд.
2.3 Анализ проблем построения команды управления компании
Для формирования оценки управленческих команд необходимо
провести исследование данных команд с помощью тестовых методик. Так на
наш взгляд целесообразным является анализ групповой сплоченности данных
команд, а также проведение интервью с членами команды. Для анализа
47
сплоченности используем тестовую методику К.Э. Сишора, позволяющую
определить индекс групповой сплоченности. (приложение 5).
Групповая сплоченность является одним из важнейших параметров,
позволяющих дать оценку интеграции группы (команды). В силу того, что в
ходе исследования необходимо было получить наиболее правдивые ответы,
данное тестирование проводилось анонимно. Основной задачей данного
тестирования была оценка групповой сплоченности в двух командах. В таблице
10 представлены результаты опроса и определен средний балл по каждой
группе.
Таблица 10
Оценка групповой сплоченности по методике Сишора
Команда
1
респ.
2
респ.
3
респ.
4
респ.
5
респ.
Средний
балл
Управленческая команда
9
6
11
10
14
10
Анализ групповой сплоченности в управленческой команде показал,
что средний балл в команде составляет 10. В соответствии с методикой такой
индекс групповой сплоченности отражает средний уровень сплоченности.
Данное значение является недостаточно удовлетворительным для
управленческой команды.
В приложении 6 представлен перечень вопросов, по которому было
проведено интервью с членами команды.
Так результаты интервью позволяют сделать вывод о том, что члены
управленческой команды в большинстве своем знают о том, каковы
долгосрочные цели организации и отметили, что данные цели закреплены в
Бизнес-плане предприятия. При этом все члены управленческой команды
разделяют и одобряют сформированные цели развития предприятия. Стоит
отметить, что в качестве долгосрочных целей были названы увеличение доли
рынка на 1,5% в течение пяти следующих лет. Кроме того, в качестве
конкретных целевых ориентиров на ближайшие 3 года было определено
увеличение количества постоянных клиентов на 20%. Таким образом, можно
говорить, что интервью показало, что в основе формирования управленческой
команды лежит именно целеполагающий подход.
48
Ответы на вопросы о принятии коллегиальных управленческих решений
были достаточно интересны с позиции того, что часть членов управленческой
команды считает, что в ООО «АМСЕЙЛЗ» отсутствует практика
коллегиального принятия решений. В силу того, что процедура принятия
управленческого решения базируется на обсуждении проблемы, требующей
решения и затем перед членами команды ставится задача по формированию
вариантов решения данной проблемы. Далее из предложенных вариантов
решений, генеральный директор выбирает один и утверждает для исполнения.
Таким образом, косвенно члены команды подтверждают наличие
авторитарного стиля управления, используемого генеральным директором.
С позиции сроков принятия управленческих решений 4 из пяти членов
команды, считают, что он носит затяжной характер. При этом в качестве
причин этого 3 членов команды назвали излишнюю централизацию системы
управления, обусловленную стилем управления генерального директора. В
частности о возникновении любой проблемы необходимо докладывать
генеральному директору, и затем он решает, возможно ли делегировать
решение данной проблемы функциональным подразделениям. Кроме того,
практически все члены команды говорили о недостаточно эффективной
системе обмена информацией между функциональными подразделениями.
Также, по мнению большинства членов команды на разработку и принятие
управленческого решения должно уходить не более 3 дней.
На вопрос о времени затрачиваемом для реализации принятого решения
члены управленческой команды ответили, что всегда сроки максимально
сжаты и требуют от исполнителей дополнительных усилий для выполнения
решений в срок.
На вопрос о том, какие факторы препятствуют своевременному
выполнению принятого управленческого решения, были получены ответы, что
в основном препятствуют недостаточная оперативность принятия решения (4
члена команды), авральный стиль работы (3 члена команды), отсутствие
необходимого объема делегирования полномочий в решении ряда вопрос (2
49
человека).
Наличие управленческой команды в организации, как ранее было
отмечено носит формальный характер. Такое мнение подтверждает интервью с
членами команды, которое показало, что многие из них недостаточно
понимают каковы правила взаимодействия между руководителями.
Соответственно также отсутствует документальный регламент работы команды
с указанием правил взаимодействия между членами управленческой команды.
Вопрос об персональной ответственности , позволил выявить тенденцию
к избеганию персональной ответственности за принимаемые управленческие
решения, так как 3 из 5 членов команды, признались, что стремятся не брать
ответственность за решения принятые лидером команды.
Кроме того, на вопрос о чувстве причастности к принимаемым
управленческим решениям 2 из 5 членов команды ответили, что не всегда они
участвуют в принятии управленческих решений, так как остальные члены
команды и лидер команды не воспринимают их предложения с должной
серьезностью. В результате не все решения они считают командными. Таким
образом, можно сделать вывод о том, что в команде отсутствует равное
положение между членами команды и в результате часть из них считают себя
статистами в управленческом решении. Кроме того, данные ответы заставляют
сделать предположение о наличии скрытых конфликтов и разногласий в
команде.
На вопрос о свободе обмена мнениями в команде были получены
ответы, которые свидетельствуют о том, что обмен мнениями осуществляется
за пределами формальных сборов команды. Как выше было отмечено
взаимодействие членов команды в большей части осуществляется в рамках
совещаний, устраиваемых генеральным директором, и как следствие некоторые
члены команды предпочитают не высказывать без особой необходимости свое
мнение. Таким образом, можно отметить в качестве недостатка командной
работы - неравное обеспечение членов команды информацией, необходимой
для участия в процессе принятия решений. Ограниченность информационного
50
обмена может быть связана в том числе и с низкой коммуникацией как внутри
управленческой команды, так и коммуникации между командой и прочим
персоналом предприятия.
Все члены команды признают, что уровень сплоченности является
недостаточным для данной команды. Это мнение подтвердил и индекс
групповой сплоченности, рассчитанный выше в работе. При этом потребность в
большей сплоченности обусловлена наличием заинтересованности всех членов
команды в успешной работе предприятия, поэтому необходимо, чтобы
действия их были взаимодополняющими в деле достижения поставленных
целей.
На вопрос о стиле общения в команде, были получены ответы, которые
свидетельствуют о сохранении формального общения с соблюдением
субординации по отношению к генеральному директору. В ходе интервью
члены команды периодически подчеркивали достаточно жесткий стиль
управления руководителя предприятия, что позволяет сделать вывод о том, что
в организации применяется авторитарный стиль управления.
Команда собирается раз в неделю (чаще всего по понедельникам) и в
рамках совещания обсуждаются актуальные вопросы и проблемы, а также
определяются цели и задачи на неделю для каждого подразделения.
Информация по оперативным задачам и целям должна в свою очередь быть
донесена до каждого работника предприятия. Экстренные совещания бывают в
случаях возникновения срочных и непредвиденных проблем. Что касается
неформально общения в команде, то оно практически отсутствует (исключение
день рождения членов команды).
Вопрос о наличии конфликтов в работе команды показал, что
респонденты отрицают наличие открытых и острых конфликтов, а ситуации, в
которых возникают периодически какие-то разногласия, расцениваются ими
как рабочий процесс. Тем не менее, 4 члена команды отметили, что
урегулирование спорных моментов чаще всего прерогатива генерального
директора и здесь все отмечают волевой стиль управления конфликтами,
51
наличие жестких условий к участникам разногласий.
Контроль исполнения принятых решений в полном объеме лежит в
зоне ответственности лидера управленческой команды.
Таким образом, проведенное интервью показало, что работа
управленческой команды недостаточно эффективна в силу того, что не все
члены команды чувствуют свою причастность к команде, существует
недостаточный обмен информацией, а также выявлена тенденция избегания
ответственности за принимаемые решения. К проблеме управленческой
команды следует отнести стиль управления, который применяет генеральный
директор, а именно наблюдается достаточно авторитарный стиль управления.
Как следствие по такому критерию как отношения в команде, данную
управленческую команду можно отнести к типу «Хирургический», потому как
каждый в команде осуществляет деятельность только в рамках своих
функциональных возможностей и в другие сферы члены команды не пытаются
лезть.
Анализ информации полученной по итогам интервью с членами
управленческой команды, а также в ходе наблюдения за работой данной
команды было выявлено, что по степени централизации данная команда
относится ко второму типу команд «Начальник и советники». Такой тип
предполагает, что руководитель команды ждет от членов команды варианты
решений и затем принимает один из них, утверждая его единолично.
Рассматривая деятельность управленческой команды с позиции
отнесения ее к одной из четырех существующих субкультур можно отметить,
что команда является «комбинатом». Такой тип субкультуры подтверждает
проведенное интервью.
Таким образом, можно говорить о том, что управленческая команда на
исследуемом предприятии носит номинальный характер и как следствие не
обеспечивает повышения эффективности деятельности предприятия. При этом
на наш взгляд одной из основных проблем недоразвитости управленческой
команды является стиль управления, которого придерживается руководитель
52
предприятия. Для того, чтобы понять насколько осознано применяется
авторитарный стиль управления сформируем оценку стиля управления лидера
предприятия и команды через его самообследование стиля руководства. Для
этого генеральному директору было предложено пройти тест «Определение
стиля управления руководителя с помощью самооценки» (приложение).
На основе результатов данного теста сформирован профиль стиля
управления генерального директора (рисунок 5).
Рисунок 5 Стиль управления руководителя (самооценка)
Таким образом, данный тест позволяет сделать вывод о том, что
генеральный директор, как руководитель команды и предприятия в целом
считает свой стиль в большей степени демократическим, но с элементами
авторитарного стиля. Как следствие тест свидетельствует о том, что
самообследование определило сочетание двух стилей управления:
авторитарного стиля и демократического стиля. При этом они выражены, по
мнению самого руководителя, примерно в равных значениях. Сочетание
данных стилей свидетельствует о том, что руководитель применяет разные
методы работы.
Однако здесь следует отметить, что субъективная оценка коллектива
стиля управления руководителя свидетельствует о том, что он использует
авторитарные методы управления.
Следует подчеркнуть, что в качестве еще одной проблемы является
отсутствие практических мер по развитию управленческой команды, что во
многом связано, с отсутствием консультационной поддержки процесса
53
формирования управленческой команды и отсутствии направленности
действий лидера предприятия. Нехватка знаний в области командообразования
во многом определила то состояние управленческой команды, которое
сложилось на момент проведения исследования. Однако стоит отметить, что у
менеджеров присутствует интерес к командной работе и при этом, их большее
участие в разработке и принятии ключевых решений может быть более
плодотворным при условии большей свободы и полномочий. Как следствие
необходимо решение такой проблемы как недостаточная компетентность
руководителя предприятия, а также решение проблемы существующей
аморфности действий членов управленческой команды. Заметим, что
повышение активности членов управленческой команды во многом может быть
обусловлено в условиях снижении централизации управления на предприятии.
Вывод по главе:
Проведенное в данной главе исследование позволило сделать вывод о
том, что существующая на ООО «АМСЕЙЛЗ» управленческая команда
недостаточно эффективна, что обусловлено множеством факторов, среди
которых стоит отметить чрезмерный авторитарный стиль управления,
недостаточная групповая сплоченность, неравномерность распределения
информации среди членов команды и непонимание правил командной работы.
Было выявлено, что команда была формирована из управленческих кадров
предприятия с учетом организационной структуры управления. Для оценки
использовались такие методы как тестирование, интервью с членами команды,
наблюдение и анализ управленческой и кадровой документации.
54
Глава 3. Разработка рекомендаций по построению
управленческой команды компании ООО «АМСЕЙЛЗ»
3.1 Построение профиля команды управления компании
Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что
существующая в настоящее время команда управления в ООО «АМСЕЙЛЗ»
сформирована, однако носит номинальный характер. Такое состояние
обусловлено следующими факторами:
- чрезмерно авторитарный стиль управления лидера команды;
- недостаточная групповая сплоченность команды;
- отсутствие требуемого уровня обменом информацией как между
членами команды, так между командой и коллективом предприятия;
- недостаток знаний и навыков в командообразовании у лидера команды;
- отсутствие понятных правил взаимодействия в команде.
В результате целеполагающий подход в формировании управленческой
команды не обеспечил формирование высокоэффективной команды. Поэтому
необходимо использовать ролевой подход, который исходит не от
особенностей личности, а от требований управленческой деятельности.
Подразумевается, что команда как целое должна перекрывать задачи или
функции управления, иначе управленческая деятельность не будет реализована
в полном объеме. Наиболее популярным ролевым подходам является
концепция командных ролей Белбина.
28
Следует отметить, что Р.М. Белбин
сгруппировал восемь командных ролей по парам (таблица 11).
Таблица 11
Группировка ролей в команде по Р.М. Белбину
Функциональное назначение
Роль
Менеджеры – трудяги
Реализатор
Контроллер
Лидеры
Председатель
Мотиватор
Интеллектуалы
Аналитик
Генератор идей
Переговорщики
Гармонизатор (вдохновляющий
команды)
Изыскатель
28
Плотников М.В., Смельцова С.В. Разработка технологии диагностики ролей менеджмента //
Современные исследования социальных проблем. – 2012. − № 2. с. 57.