15
1. Принцип взаимного дополнения. Выполнение задач, стоящих перед
командой, требует различных способностей (человек действия, мыслитель,
человек общения и т.п.). При этом, в большинстве случаев данные способности
могут отсутствовать у одного человеке, поэтому члены команды
взаимодополняют друг друга.
2. Принцип совместимости. Во-первых, важна совместимость с другими
членами команды (психологическая, ценностная и мировоззренческая). Во-
вторых, совместимость с корпоративной культурой, желание и способность
принять и усвоить ее.
3. Принцип разнообразия. В команду должны входить специалисты
разного возраста, опыта, преследующие разные, но не диаметрально
противоположные личные цели, имеющие ценности и мировоззрение. Различия
в типах поведения и мнениях членов команды позволяют дать более
объективное видение ситуации и предложить больше вариантов решений
проблем.
4. Принцип открытости информации. Для того чтобы принимать
объективные и обоснованные решения, все члены управленческой команды
должны иметь доступ к необходимой информации и делиться ею.
5. Принцип постоянного развития команды. Команда должна
развиваться как живой организм. Для этого руководителю необходимо
постоянно заботиться о профессионализме и личностном росте как
собственном, так и членов команды. Опасная ситуация складывается, когда
члены команды всем довольны, их все устраивает, они не хотят острых споров
и дискуссий, а мирно договариваются между собой обо всем. Постепенно
результаты их работы начинают снижаться. Руководителю важно не допустить
такого положения, и в этом ему может помочь включение в состав команды
новых членов, которые привносят «свежую струю», новые идеи и предложения
по развитию бизнеса.
6. Принцип гибкости. Условия формирования и функционирования
команды, требования, предъявляемые к ее членам, могут меняться в
16
зависимости от этапов развития бизнеса, а значит от изменения целей и задач,
стоящих перед командой.
С организационной точки зрения создание управленческой команды
предполагает ряд этапов. Так например, Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова
Е.Н. выделяют следующие этапы формирования управленческой команды:
1. Определение цели формирования управленческой команды проекта.
Видение роли управленческой команды.
2. Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой
команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности
за деятельность команды проекта.
3. Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта.
Мотивация лидера.
4. Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных
особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели,
психологические особенности, сильные и слабые стороны индивида),
диагностика сильных и слабых сторон команды.
5. Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены
управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация
членов команды.
6. Налаживание коммуникативных связей между членами команды
проекта, формирование деловой атмосферы (установление контактов,
вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное
взаимодействие).
7. Распределение функциональных обязанностей между членами
управленческой команды в соответствии с их индивидуальными
особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над
финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды проекта.
8. Развитие командного взаимодействия. Эффективное
функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка
предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими
17
целями.
9. Завершение проекта. Анализ результатов и командного
взаимодействия.
14
Другие авторы, такие как Кошек А.Л., Моргунова Л.Д. считают, что для
формирования управленческой команды необходим комплексный подход,
который предполагает выделение трех логических этапов, которые проходит
команда в процессе формирования:
15
1. Комплектование управленческой команды - это целенаправленное
осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом
индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных
навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи (виды
комплектования представлены в приложении 1).
2. Сыгровка. Предполагает последовательное проведение специальных
процедур, которые позволяют согласовать общее видение в команде, провести
позиционирование членов команды, выработать план работы, а также
отработать в командной работе необходимые коммуникативные навыки.
Процесс сыгровки команды происходит на двух уровнях: на основном и
тренинговом.
3. Диагностика и оценка команды. Этот этап предполагает
совершенствование управленческого процесса, направленного на изменение
качества результатов деятельности организации. Все это представляет собой
непрерывный процесс сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и
определения потенциальных возможностей команды.
Необходимо отметить, что управленческая команда имеет свой
жизненный цикл, который включает стадию формирования, стадию
функционирования и стадию развития. На рисунке 1 приложения 2 отражены
этапы жизненного цикла управленческой команды.
14
Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования: Учебное пособие для
студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2012. с. 23
15
Кошек А.Л., Моргунова Л.Д. Современные технологии создания команды [электронный ресурс] //
Pro-персонал. − 2013. − режим доступа: http://www.pro-personal.ru/article/587986-sovremennye-tehnologii-
sozdaniya-komandy (дата обращения 21.02.2018)
18
Для формирования и развития управленческой команды используется
ряд методов среди которых стоит отметить: социометрический метод, методика
тестирования, коучинг, командообразующие тренинги, коллективные игры,
проблемные совещания и др.
16
В приложении 3 представлены основные виды
тестов и тренингов, применяемых при формировании управленческих команд.
Следует отметить, что прежде чем предпринимать меры по развитию
или формированию управленческой команды требуется, проводит анализ
уровня командообразования, а при наличии управленческой команды и
необходимости ее развития осуществляется оценка эффективности
существующей команды с применением различных тестовых методик. Кроме
того, подчеркнем, что специалисты в области кадрового менеджмента считают
часто оправданным привлечение консультантов, которые имеют достаточный
опыт в вопросах командообразования. Развитие управленческой команды
осуществляется с помощью различных тренингов, которые позволяют обучить
членов команды эффективному взаимодействию.
1.2 Типы управленческих команд
Исследования вопросов формирования и развития управленческих
команд показали, что мероприятия по повышению эффективности данных
команд возможно только при условии понимания к какому типу относится
управленческая команда.
Следует отметить, что такой, исследователь как Джозеф Г. Байер,
относит управленческую команду к так называемым «интегрирующим
командам». При этом он определяет следующие основные типы команд:
- рабочие команды. Эти команды проектируют, производят и
поставляют продукт (услугу) потребителям;
- команды повышения эффективности – временные образования,
создаваемые для работы над определенной проблемой или конкретным
проектом;
16
Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: Учебник для ВУЗов. – 2-е изд – СПб:
Питер, 2015. с. 321
19
- интегрирующие команды – обеспечивают координацию работы в
пределах одной организации. Данные команды определяют общее
стратегическое направление и цели организации, отслеживают деятельность
рабочих команд и команд повышения эффективности.
17
Еще один подход к классификации типов управленческих команд
встречается у Джозефа Г. Бойета и Джимми Г. Бойета. Они предлагают
варианты типов команд: рабочие; межфункционалъные; по решению проблем;
повышения эффективности; обслуживающие прогресс; интегрирующие;
управленческие; работающие в рамках одного проекта; направляющие;
самоуправляемые; полуавтономные команды.
18
Нельзя не отметить, что существуют различные типологии
управленческих команд. Так, например, Пригожин А.И. выделяет типы
управленческих команд, классифицируемые по двум основаниям: по степени
централизации (4 типа) и по характеру отношений в команде (6 типов).
19
Таблица 1
Типы управленческих команд по степени централизации
Название
Характерные черты
1тип
Начальник и помощники
Глава фирмы дает информацию, необходимую
для выполнения заданий
II тип
Начальник и советники
Глава фирмы запрашивает у подчиненных
мнения о вариантах решений
III тип
Начальник и участники
Глава фирмы совместно с группой подчиненных
вырабатывает решение, оставляя окончательное
решение за собой
IV тип
Коллектив ЛПР (лиц,
принимающих решения)
ЛПР совместно, включая и главу фирмы,
вырабатывают и принимают решение
В таблице 1 представлена классификация управленческих команд по
степени централизации. В рамках данной классификации выделяют четыре
типа команд: 1 тип-«Начальник и помощники», 2 тип – «Начальник и
советники», 3 тип – «Начальник и участники» и 4 тип – «Коллектив лиц
принимающих решения». Таким образом, наблюдается изменение от
авторитарного стиля управления к демократическому стилю управления в
17
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология
создания команд. – Спб.: Речь, 2011. с.89
18
Максвел Дж.К. Работа в команде. - М.: Попурри, 2014. с.35
19
Пригожин А.И. Методы развития организаций. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Ленанд, 2017. с. 597
20
организации.
В таблице 2 представлены типы управленческих команд,
классифицирующие команды по существующим отношениям в команде.
Согласно данному критерию, выделяют следующие управленческие команды:
- «хирургический» тип;
- «оркестровый» тип;
-«корабельный» тип;
- «футбольный» тип;
- «политический» тип;
- «волейбольный» тип.
Данные типы команд свидетельствуют возможности
взаимозаменяемости членов управленческой команды.
Таблица 2
Типы управленческих команд по отношениям в команде
Название
Характеристика
I тип «Хирургический»
Каждый член команды делает только свое
(анестезиолог не сможет заменить хирурга и
наоборот)
II тип «Оркестровый»
Взаимозаменяемость членов команды возможна
только в узком диапазоне (смычковые, ударные,
духовые)
III тип «Корабельный»
При глубокой специализации при необходимости
возможна взаимозаменяемость в широком диапазоне
функций
IV тип «Футбольный»
Высокая взаимозаменяемость (гол может забить и
защитник) при специализации по личным
способностям, под индивидуальность каждого члена
команды»
V тип «Политический»
Стратегическую линию правительства может
проводить одно и то же лицо то в качестве министра
финансов, то обороны, то иностранных дел
VI тип «Волейбольный»
Полная поочередная смена позиций по
определенному регламенту, а также систематическая
ротация членов команды
Однако помимо выделения типов управленческих команд, большее
внимание уделяется ролям (функциям), которые играют члены команды в
процессе достижения тех или иных управленческих целей.
Важным условием успешного функционирования команды является ее
четкая структурированность. В таком случае каждый член команды выполняет
21
свои роли (обязанности), не мешает другому, и в то же время все области
деятельности являются занятыми.
Так, например, Белбин Р.М. начал изучение управленческих команд в
1970-е годы и пришел к выводу, что успешная управленческая деятельность не
отделяется от функционально-ролевой стратификации. На рисунке 2
представлены роли в управленческой команде (по методике Р.М. Белбина).
Рисунок 2 Роли членов в управленческой команде (по Белбину)
20
В приложении 4 представлена характеристика ролей в управленческой
команде модели Белбина.
Наряду с типологией Р.М. Белбина существуют и другие типологии
командных ролей, среди них типы команд по Марджерисону – МакКенну в
которой процесс управления предлагается разделить на восемь рабочих
функций:
- консультирование (advising) - сбор и представления информации;
- новаторство (innovating) - креативность и эксперимент с идеями;
- стимулирование (promoting) - опробовать и представить возможности;
- развитие (developing) - оценка и тестирование применимости новых
подходов;
- организация (organizing) - урегулирование вопросов взаимосвязи
между людьми и задачами;
- производство (production) – операционная деятельность;
- контроль (inspecting) - управление и аудит работы систем;
- поддержание (maintaining) - поддержки и защиты стандартов и
20
Белбин Р.М. Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу. – М.: Кивитс, 2009. с.174
22
процессов;
- общая координирующая функция связи (linking) - координация и
интеграция работу других.
Этим рабочим функциям соответствуют роли членов управленческой
команды:
- докладчик-консультант;
- новатор-разработчик;
- исследователь-промоутер;
- специалист по оценке и развитию;
- координатор-организатор;
- специалист по производству и доработке;
- инспектор-контролер;
- специалист по поддержанию достигнутого уровня.
21
Указанные функции и роли объединяются в модель под названием
«Колесо команды» Марджерисона-МакКенна.
Так же стоит отметить и модель управленческих ролей Базарова Т.Ю.,
который выделял четыре роли в управленческой команде:
- управленец (определяет стратегические направления развития
организации);
- организатор (разрабатывает мероприятия по достижению целей
организации);
- администратор (оперативное управление, поддержание бизнес-
процессов и организационной структуры в режиме функционирования);
- руководитель (направляет потенциал сотрудников, урегулирует
вопросы, связанные с людьми).
22
Необходимо также отметить типы управленческих команд, которые
выделяют в соответствии с влиянием следующих факторов:
21
Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Аналитический инструментарий диагностики и формирования
управленческой команды как элемента методики организационного развития // Учет. Анализ. Аудит. - 2016.- №
6. с. 86
22
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2012. с.
196
23
- тип совместной деятельности или тип задач;
- организационно-культурный контекст существования команды,
который делится на внешний (организационный климат, компетентность
руководящих органов материнской организации в управлении командной
деятельностью, сложность, наличие и качество систем контроля, частота и сила
стрессовых воздействий) и внутрикомандный (принятые и разделенные всеми
участниками нормы команды, способы распределения власти, сплоченность и
связанность членов команды, характерные способы организации и протекания
командного взаимодействия, организация ролевого распределения). Можно
сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее
внутреннего культурного контекста, т.е. ее субкультуры;
- особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя–лидера –
с другими членами команды.
23
На основе указанных выше трех параметров (критериев) выделяются
четыре основные формы субкультуры управленческих групп:
1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика данной
субкультуры – беспрекословное подчинение ее членов своему сильному
лидеру. Основание для подчинения – страх лишиться места в группе и
возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе
команд с такого рода субкультурами становятся люди, пользующиеся большим
влиянием в материнской организации. В команде наблюдается традиционная
иерархия. Внешние границы и внутреннее строение достаточно жестки.
Групповые ценности ставятся гораздо выше индивидуальных. Контроль
осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия
решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии.
Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера,
поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.
2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих
23
Бадмаев А.В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление развитием
персонала. 2015. № 3. с.191
24
своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях на начальной
стадии развития организации – это такой человек, которому просто верят и
внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением
будущего. Группа не имеет внутренней структуры, она, как правило,
нестабильна, имеет размытые границы, в кризисных ситуациях легко
распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои
собственные интересы, поэтому существует значительная внутренняя
конкуренция. Ценности в такой организации – индивидуальная креативность,
энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с
видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше
групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не
нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой
деятельности – она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.
3. «Кружок». Это субкультура характеризуется строгим распределением
полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью
формализации и стандартизации. Деятельность регулируется правилами,
которые очень редко меняются. Источник влияния – статус. Ведущие ценности
– синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что
ему делать, и сделает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый
должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с
организацией. Характерны ощущения защищенности у рядовых сотрудников,
исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и
отработке навыков до автоматизма. Руководство задает цель, сводя к
минимуму остальное вмешательство, повседневная работы осуществляется
сама собой.
4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение
проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на
решении задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание
уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и
соответствующие ресурсы объединяются ради максимального быстрого и