64
Таблица 22
Выбор приоритетов KPI у менеджера отдела продаж
№ KPI
Название KPI
Вес KPI %
KPI 1
Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам
20
KPI 2
Выполнение плана продаж
40
KPI 3
Выполнение плана привлечения клиентов
20
KPI 4
Своевременность и
полнота сдачи бухгалтерской
отчетности
10
KPI 5
Своевременность сдачи личной отчетности
10
ИТОГО
100
Далее расчет премии для менеджера отдела продаж мы ведем по
формуле:
Премия в месяц = Оклад согласно штатному расписанию х вес KPI(1)%
х Процент вознаграждения % (фактический процент выполнения) ,в руб.
1.8000*0,2*0,4=4600 руб.
2.8000*0,4*0,3 = 5600 руб.
3.8000*0,2*0,3 =4000 руб.
4.8000*0,1*0,1=1600 руб.
5.8000*0,1*0,1=4000 руб.
В таблице 23 приведен выбор KPI зам. руководителя отдела продаж.
Таблица 23
Выбор приоритетов KPI зам. руководителя отдела продаж
№
KPI
Название KPI
Вес KPI %
KPI 1
Отсутствие дебиторской задолженности по
клиентам у сотрудников
20
KPI 2
Выполнение плана продаж
40
KPI 3
Выполнение плана привлечения клиентов
сотрудниками
20
KPI 4
Своевременность и полнота сдачи
бухгалтерской отчетности
10
KPI 5
Своевременность сдачи личной отчетности
10
ИТОГО
100
1. 14000*0,2*0,3=7000 руб.
2. 14000*0,4*0,4=11200 руб.
65
3. 14000*0,2*0,3=7000 руб.
4. 14000*0,1*0,3=5600 руб.
5. 14000*0,1*0,4=7000 руб.
В таблице 24 приведен выбор KPI руководителя отдела продаж.
Таблица 24
Выбор приоритетов KPI. Руководителя отдела продаж
№
KPI
Название KPI
Вес KPI %
KPI 1
Увеличить долю рынка
40
KPI 2
Увеличить объем продаж
35
KPI 3
Рост маржинал
ьной прибыли
25
ИТОГО
100
Далее показан расчет премии аналогично предыдущим расчетам.
1. 17000*0,4*0,4=13500 руб.
2. 17000*0,35*0,3 =11050 руб.
3. 17000*0,25*0,3 =9350 руб.
В таблице 25 приведен пример оценки KPI менеджера отдела продаж.
В таблице 26 KPI зам. руководителя отдела, в таблице 27 руководителя
отдела продаж.
66
Таблица 25
Оценка KPI менеджера отдела продаж
№
% вознаграждения
0%
10%
30%
40%
Фак
т
Премия
, руб.
Цели KPI
Вес
, %
Недопустимы
й уровень
Низкий
уровень
Плановый
уровень
Уровень
лидерств
а
1
Отсутствие
просроченной
задолженност
и
Отсутствие
дебиторской
задолженности
по клиентам
20
Задолженность
100
Задолженност
ь 50
Задолженност
ь 20
0 40 4600
2
Обеспечение
прибыли
Выполнение
плана продаж
40 30 50 100 120 30 5600
3
Обеспечение
притока
клиентов
Выполнение
плана
привлечения
клиентов
20 1 5 10 Более 10 30 4000
4
Отсутствие
претензий от
бухгалтерии
Своевременност
ь и полнота
сдачи
бухгалтерской
отчетности
10 Менее 50 50 80
100
документо
в
10 1600
5
Формировани
е
объективной
картины
деятельности
Своевременност
ь сдачи личной
отчетности
10 Не сдана 50 80 100 40 4000
ИТОГО
19800
67
Таблица 26
Оценка KPI зам. Руководителя отдела продаж
№
% вознаграждения
0%
10%
30%
40%
Фак
т
Премия
, руб.
Цели KPI
Вес
, %
Недопустимы
й уровень
Низкий
уровень
Плановый
уровень
Уровень
лидерств
а
1
Отсутствие
просроченной
задолженност
и
Отсутствие
дебиторской
задолженности
по клиентам
20
Задолженность
100
Задолженност
ь 50
Задолженност
ь 20
0 30 7200
2
Обеспечение
прибыли
Выполнение
плана продаж
40 30 50 100 120 40 11200
3
Обеспечение
притока
клиентов
Выполнение
плана
привлечения
клиентов
20 2 10 20 Более 20 30 7000
4
Отсутствие
претензий от
бухгалтерии
Своевременност
ь и полнота
сдачи
бухгалтерской
отчетности
10 Менее 50 50 80
100
документо
в
30 5600
5
Формировани
е
объективной
картины
деятельности
Своевременност
ь сдачи личной
отчетности
10 Не сдана 50 80 100 40 7000
ИТОГО
37800
68
Таблица 27
KPI у Руководителя отдела продаж
№
% вознаграждения
0%
10%
30%
40%
Факт
Премия,
руб.
Цели KPI
Вес
,
%
Недопустимый
уровень
Низкий
уровень
Плановый
уровень
Уровень
лидерства
1
Увеличить
вес компании
на рынке
Увеличить долю
рынка
40 0 01,-0,5 0,5 1 40 13500
2
Обеспечение
дохода
Увеличить
объем продаж
35 Менее 5 5-19 20 50 30 11050
3
Обеспечение
прибыли
Рост
маржинальной
прибыли
25 Менее 1 1-5 5 10 30 9350
ИТОГО
34000
69
Покажем организационный план внедрения мероприятий,
включающий цели, сроки и ответственных по каждому из них в табл.28.
Таблица 28
Организационный план
Мероприятие
Цель
Срок
Ответственный
Перераспределение
сотрудников отдела
продаж по новым
задачам
Обеспечение
роста продаж
15.01.-
15.02.2019
Директор по
продажам
Внедрение
процедуры ведения
клиентской базы
О
беспечение
качества
работы с
клиентами
15.01.-
15.02.2019
Директор по
продажам
Изменение системы
мотивации
Повышение
эффективности
работы отдела
продаж
20.02.-
15.03.2019
Директор по
персоналу
В таблице 29 покажем бюджет на разработанные мероприятия. Бюджет
включает прирост затрат на ФОТ в связи с проводимой реорганизацией,
затраты на покупку программного обеспечения.
Таблица 29
Бюджет на разработанные мероприятия
Меро
приятия
Сумма, тыс.руб.
Примечания
Изменение системы
мотивации
1440
Заработная плата у
сотрудников отдела
составляла 2033 тыс. руб.в
год.
Мы выделяем на рост ФОТ
70% от данной суммы.
Сумма максимальна, по
факту не все сотрудники
будут получать полный
бонус, но на изменения
лучше заложить
максимальную сумму
Приобретение
программного обеспечения
для ведения клиентской
базы
396,6 По расценкам компании
Итого
1536,9
С внедрением данных изменений менеджеры по продажам будут
работать каждый со своей группой клиентов и сосредотачиваться отдельно
на задачах привлечения и развития клиентов. Это положительно скажется на
70
распределении времени менеджеров. Работа с клиентской базой позволит
выявить ключевых клиентов и повысить оборот за счет интенсификации
усилий про реализации.
3.2 Расчет показателей эффекта и эффективности
Прогнозирование мы будем производить, отталкиваясь от целевых
показателей на 2019 год. При этом мы учтем, что при изменении системы
мотивации, происходит рост затрат на ФОТ на 1440 тыс. руб. затраты на
программу для ведения базы и анализа составляют 396,9 тыс. руб.. Целевой
прирост выручки -15%. Надо учесть, что себестоимость увеличится не только
согласно текущей динамике-12,23%, но и на сумму дополнительных
расходов 1536,9 тыс. руб. (см. табл.30).
Таблица 30
Маркeтингoвыe финанcoвo- экoнoмичecкиe пoказатeли, прогноз
на 2019 год
Показатели
Обозначен
ие,
формула
расчета
Ед.
изм.
Значения показателей
2018
ожидаем
ый
показате
ль
2019
Изменен
ие +/-
Выручка
В
тыс.
руб.
85321 98119,15 15,00
Суммарные расходы
СР=С+УР+К
Р
тыс.
руб.
56486 64931,14 14,95
Прибы
ль (убыток) от
продаж
ПП=В-СР
тыс.
руб.
28835 33188,01 15,10
Расходы на
маркетинговые
коммуникации, в т.
ч.:
МК=А+Б+С
О
тыс.
руб.
121,20 181,80 50,00
ATL реклама
А
тыс.
руб.
78,00 101,80 30,51
BTL реклама (без учет
расходов на связи с
общественностью)
Б
тыс.
руб.
20,30 50,00 146,31
Связи с
общественностью
СО
тыс.
руб.
22,90 30,00 31,00
Рентабельность
расходов на МК по ПП
r
=ПП/МК
руб./
руб.
237,91 182,55 -23,27
Доля расходов на МК
в выручке
m
=МК/В*10
0
%
64,36 56,00 -12,99
71
Продолжение таблицы 30
Доля расходов на МК
в прибыли до вычета
расходов на МК
n
=
МК/(ПП+
МК)*100
%
16,75 27,50 64,20
Доля расходов на ATL
рекламу в расходах
на МК
а=А/МК*100
%
18,89 16,50 -12,66
Доля расходов на ВTL
рекламу в расходах
на МК
b=
Б/МК*100
%
99,70 210,90 111,53
Доля расходов на СО
в расходах на МК
с=СО/МК*10
0
%
600,00 600,00 0,00
Расходы на
маркетинговые
исследования
МИ
тыс.
руб. 99,70 210,90 111,53
Расходы на
разработку товаров
РТ
тыс.
руб.
600,00 600,00 0,00
ФОТ персонала,
занимающегося
продажами и
маркетингом с учетом
страховых взносов, в
т.ч.
З=ЗП+ЗМ
тыс.
руб./
год
3023 4373 44,65
ФОТ персонала,
занимающегося
продажами
ЗП
тыс.
руб./
год
2033 3473 44,65
ФОТ персонала,
занимающегося
маркетингом
ЗМ
тыс.
руб./
год
990 990 0
Прочие расходы на
сбыт
ПС
тыс.
руб.
10,90 15,00 37,61
ИТОГО расходы на
маркетинг
РМ=МК+МИ
+РТ+З+ПС
тыс.
руб.
3854,80 5356,70 38,96
Доля расходов на
маркетинг в выручке
d=
РМ/В*100
%
4,52 5,46 20,84
Доля расходов на
маркетинг в прибыли
до вычета расходов
на маркетинг
s=
РМ/(ПП+Р
М)*100
%
11,79 13,90 17,85
Выручка согласно целевым показателям имеет прирост в 15%,
прибыль15,1%.
Затраты на маркетинговые коммуникации возрастают на 50% за счет
роста всех рекламных направлений. Доля расходов на маркетинг в выручке
растет на 20,8%, доля в прибыли растет на 17,8%, при этом за рост
эффективности принимается рост выручки.
72
Всего расходы на маркетинг увеличиваются на 50% и это оправдано,
так как работа с клиентами будет производиться более интенсивно.
Рассмотрим эффективность от формирования эффективной команды
менеджеров.
Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) - это
отношение полученного полезного результата (R) к затратам (М),
понесенным для достижения данного результата.
E = R/M
За полезный результат в данном случае принимается прирост прибыли,
который в нашем случае равен 4353,01 тыс. руб.
Е=4353,01 /1536,9=2,83 руб. на рубль затрат.
Здесь же можно провести экспертную оценку предложенных
мероприятий.
В качестве эксперта выступает автор работы и 4 линейных
руководителя компании.
В таблице 31 проведем оценку соответствия предложенных
мероприятий поставленным целям. Оценка проводится по 5-ти балльной
системе. За объект экспертизы приняты проектные мероприятия. Сумма
рангов - это сумма оценок всех экспертов. Отклонение от среднего - это
отклонение полученной суммы рангов от среднеарифметического значения.
Квадрат отклонения - это полученное значение отклонения в квадрате.
Таблица 31
Результаты экспертной оценки
Объект
экспертизы
Оценка экспертов
Сумма
рангов
Отклонение
от среднего
Квадрат
отклонения
1
2
3
4
5
1
5
3
5
3
4
20
-
2
4
2
5
4
5
5
3
22
0
0
3
5
5
4
5
5
24
+2
4
73
Оцениваем среднеарифметическое число рангов:
Qср = (20 + 22+24)/3 = 22
Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 8.
Мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента
конкордации:
W=12S / (n
2
(m
3
-m))
где S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого
объекта экспертизы от среднего значения;
n - число экспертов;
m - число объектов экспертизы.
W = 12 * 8 / 25* (9 - 3) = 0,64
Оценки имеют среднюю степень согласованности, но в целом мнения
нельзя назвать противоречивыми, так как результат ближе к единице, чем к
нулю.
Можно сделать вывод, что мероприятия рекомендуются к внедрению.
В таблице 32 представим проектные мероприятия с точки зрения
социального и экономического эффекта.