44
деятельность;
2) проведение рекламных кампаний;
3) проведение ценовой политики;
4) стратегическое и тактическое планирование;
5) изучение профильного рынка;
6) проведение мониторинга действий конкурентов;
7) проведение сегментации;
8) выявление позиции предприятия на рынке;
9) проведение исследований собственными и сторонними силами;
10) анализ текущей товарной, ценовой, сбытовой и рекламной
политики
11) разработка стратегий и планов маркетинга для достижения
поставленных руководством целей;
12) изучение клиентских потребностей.
Все поставленные задачи выполняются в рамках существующего
отдела. В следующих таблицах представлены маркетинговые финансово-
экономические показатели.
Таблица 9
Маркетинговые финансово-экономические показатели
Показатели
Обозначен
ие,
формула
расчета
Ед.
изм.
Значения показателей
2016 2017
Изменен
ие +/-
Выручка
В
тыс.
руб.
85323 85321 -2,00
Суммарные расходы
СР=С+УР+К
Р
тыс.
руб.
50904 56486 5582
Прибы
ль (убыток) от
продаж
ПП=В-СР
тыс.
руб.
34419 28835 -5584
Расходы на
маркетинговые
коммуникации, в т. ч.:
МК=А+Б+С
О
тыс.
руб.
105,4 121,2 16
ATL реклама
А
тыс.
руб.
69 78 9
BTL реклама (без учет
расходов на связи с
общественностью)
Б
тыс.
руб.
19,5 20,3 1
Связи с
общественностью
СО
тыс.
руб.
16,9 22,9 6
45
Продолжение таблицы 9
Рентабельность
расходов на МК по ПП
r=ПП/МК
руб./
руб.
326,55 237,91 -88,643
Доля расходов на МК в
выручке
m
=МК/В*10
0
% 0,123 0,142 0,019
Доля расходов на МК в
прибыли до вычета
расходов на МК
n=МК/(ПП+
МК)*100
% 0,305 0,418 0,113
Доля расходов на ATL
рекламу в расходах на
МК
а=А/МК*100
% 65,46 64,36 -1
Доля расходов на ВTL
рекламу в расходах на
МК
b=Б/МК*100
% 18,50 16,75 -2
Доля расходов на СО в
расходах на МК
с=СО/МК*10
0
% 16,03 18,89 3
Расходы на
маркетинговые
исследования
МИ
тыс.
руб.
108,6 99,7 -8,90
Расходы на разработку
товаров
РТ
тыс.
руб.
523 600 77
ФОТ персонала,
занимающегося
продажами и
маркетингом с учетом
страховых взносов, в
т.ч.
З=ЗП+ЗМ
тыс.
руб./
год
2584 3023 439
ФОТ персонала,
занимающегося
продажами
ЗП
тыс.
руб./
год
1598 2033 435
ФОТ персонала,
занимающегося
маркетингом
ЗМ
тыс.
руб./
год
986 990 4
Прочие расходы на
сбыт
ПС
тыс.
руб.
9,6 10,9 1,3
ИТОГО расходы на
маркетинг
РМ=МК+МИ
+РТ+З+ПС
тыс.
руб.
3330,6 3854,8 524,2
Доля расходов на
маркетинг в выручке
d=РМ/В*100
% 3,90 4,52 0,61
Доля расходов на
маркетинг в прибыли
до вычета расходов на
маркетинг
s=РМ/(ПП+Р
М)*100
% 8,82 11,79 2,97
По итогам анализа таблицы 9 можно сделать выводы, что доля
расходов на маркетинг в выручке средняя, также как и в прибыли,
наблюдается рост расходов на маркетинговые коммуникации. Отмечается
рост самих расходов, также как и их доли, при этом выручка осталась
практически неизменной, а прибыль снизилась. Это говорит о увеличении
46
маркетинговых усилий, которые не привели к росту выручки. Проблемы
могут заключаться как в деятельности отдел маркетинга, так и в
деятельности отдела продаж в целом. Необходимо привести и другие
показатели, характеризующие маркетинговую деятельность организации.
Они различны для организаций, занимающихся разными видами
деятельности, не все показатели организации измеряют. Перечень
показателей приведен табл. 10.
Таблица 10
Маркетинговые показатели деятельности организации
Показатели
Ед.
изм.
Значения
показателей
2016 2017
Изменен
ие +/-
Количество наименований
реализуемой продукции
шт 105 125 +20
Количество точек дистрибуции в т.ч.
на различных географических
рынках
шт 31 35 +4
Степень дистрибуции на различных
географических рынках
65,7 60,00 -5,7
Доля рынка
%
35,9
36,7
-
0,8
Уровень известности торговой марки
%
15,9
16,9
+1
Представленность компании на рынке и количество наименований
продукции увеличилось.
Предприятие ООО «Дон-Полимер» является современной
производственно- дистрибьюторской компанией. Анализ экономической
деятельности выявил:
1. Общая cтeпeнь платeжecпocoбнocти cнизилаcь.
- стeпeнь платeжecпocoбнocти пo крeдитам и займам такжe прeтeрпeла
измeнeния в cтoрoнy yмeньшeния;
- однакo cтeпeнь платeжecпocoбнocти крeдитoрcкoй задoлжeннocти
прeдприятия yвeличилаcь.
2. Рeнтабeльнocть активoв yвeличилаcь. Рeнтабeльнocти coбcтвeннoгo
капитала и чиcтoй прибыли являютcя oтрицатeльными значeниями c гoдами
имeют тeндeнцию к yxyдшeнию.
47
3. Анализ организации маркетинга показал, что отдел маркетинга не
является самостоятельным подразделением, подчинен директору по
продажам. В структуре 3 человека, все функции реализуются, но есть
определенные проблемы - при росте затрат на маркетинг, снизилась выручка.
Необходимо подробнее проанализировать проблемы в отделе продаж для
формирования эффективной команды менеджеров в нем.
4. Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет
существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке,
профессиональный коллектив и широкий ассортимент. Основные
недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии
предприятия: неэффективные затраты на маркетинг при снижении выручки,
что говорит о проблемах в отделе продаж. Внешняя среда характеризуется
необходимостью конкуренции в области реализации товара, рост рынка
благоприятствует не только анализируемой компании, но и ее конкурентам.
Необходимо подробнее исследовать проблемы компании, выявить причины
снижения эффективности и принять меры по их устранению.
Как было упомянуто организационная структура отдела продаж
является линейно- функциональной и в нее встроен отдел маркетинга, в
общем виде структура приведена на рис.13.
В отделе продаж нет разделения по товарам и клиентам, в
региональных офисах структуры идентичны.
На рис. 14 показана существующая технология продаж.
48
Рисунок 13 – Организационная структура отдела продаж
49
Рисунок 14 – Существующая технология продаж
В данной технологии отражены основные этапы продаж:
Лидогенерация – процесс наращивания базы контактов потенциальных
компаний-партнеров для последующего обращения;
а) Первое обращение в компании и назначение встречи – на данный
момент используется только телефонный звонок;
б) Проведение встречи – результатом встречи должно стать или
подтверждение партнерства, или назначение повторной встречи, если
есть ряд вопросов, которые требуют времени на ответ;
Лидогенерация
Звонок и
подтвержде
ние встречи
Отправка предложения
Встреча
Подтвержде
ние
партнерства
Принципиальн
ое решение об
оплате
Повторная встреча
Заключение договора Отказ от сотрудничества
Нет
Да
Нет
Нет
Да Да
50
в) Подтверждение партнерства – процесс активных переговоров,
результатом которых должно стать или заключение договора, или отказ
от сотрудничества;
г) Заключение договора – заключительный этап на этапе продаж,
так как получение денежных средств уже вне зоны ответственности
специалиста по продажам;
д) Отказ от сотрудничества – является результатом плохо проведенных
переговоров или действительно нет потребности в данном товаре в
компании. При этом договариваются о возврате к переговорам через
некоторое время.
Технология в целом стандартна и показывает процесс привлечения
нового клиента. После заключения договора клиент заносится в базу и с ним
ведется работа по организации продаж, отслеживанию платежей и
задолженности.
Недостатком такой системы работы является то, что сотрудники
одновременно работают с существующими клиентами, привлекают
потенциальных и , если у них возникают проблемы на одном участке работы,
со вторым работа ведется по остаточному принципу. Это снижает как
качество, так и эффективность работы.
Для оценки эффективности работы команды менеджеров необходимо
получить вводные данные, и на основании них построить существующую
воронку продаж.
На этапе лидогенерации компаний за 2017 год было обработано 263
компании, то есть база данных контактов потенциальных компаний
партнеров.
При этом формирование этой базы данных было выполнено
собственными силами, то есть с временными затратами всех работников
отдела продаж. Данный показатель не был поставлен изначально, а
увеличивался только за счет постепенного добавления новых компаний.
51
За весь период было совершенно 234 звонка. Это объясняется
некачественной лидогенерацией, так как некоторые компании изначально
не подходили под критерии сотрудничества или уже прекратили свое
существование. Также часть компаний не удалось обработать, так как они
были добавлены в декабре, когда сотрудники компаний уже выходили в
предновогодний отпуск. Из 234 звонков было проведено 23 встречи, то есть
только 10,2% от всех совершенных звонков. Это показатель является низким
для данной сферы продаж, так как было обращение с товарами,
разработанными специально для компаний - ритейлеров.
На этап активных переговоров перешло 16 компаний, с которыми
в дальнейшем были заключены договора.
На основании этих данных строится существующая воронка продаж в
виде гистограммы. Воронка приведена на рисунке 15.
Рисунок 15 – Существующая воронка продаж
Конверсия на каждом из этапов представлена в таблице 11.
263
234
23
16 16
0
50
100
150
200
250
300
база звонки встречи активные
переговоры
заключение
договоров
52
Таблица 11
Конверсия по этапам продаж
Э
тап
Кол
-
во
компаний
Конверсия с
этапа, %
Выручка, тыс.
руб.
База контактов
263
0
-
Звонки
234
89
-
Вст
речи
23
10
-
Активные
переговоры
16 70 -
Заключение
договора
16 100 9380
Исходя из данных таблицы , можно сделать следующие выводы:
- Было потрачено время на поиск и внесение новых контактов в базу
контактов, часть из которых не была проработана. То есть бесполезно
потраченное время специалистов по продажам;
- Низкая конверсия из звонков во встречи говорит о непродуманной
структуре звонка, а также о том, что зачастую после звонка не ведется работа
по обработке запроса со стороны компании на отправку материалов и
дальнейший повторный звонок;
- Конверсия из встреч в активные переговоры несмотря на показатель
выше среднего позволяет судить о том, что встречи не готовятся
заранее, есть упущения в структуре встречи. Также не всегда производится
подведение итогов встречи с постановкой дат по принятию решения, которые
напрямую влияют на положительное решение, являясь правилом хорошего
тона и мотивирующем фактором;
- Конверсия из активных переговоров в заключение договоров
равна 100% и является отличным показателем. То есть проблем у отдела
с прохождением юридических и финансовых служб по согласованию
договора нет.
Отношение количества потенциальных клиентов к реальным составило
6%. При этом нельзя судить только по результатам конверсии, хоть это
является и ключевым показателем. Так как еще длительность
прохождения каждого из этапов, влияя на которые можно увеличивать
динамику заключения договоров.
53
Измеряется данный показатель в неделях. средняя
продолжительность прохождения этапа звонок-встреча составляет 3 недели.
Это очень большой срок, так как считается хорошим показателем 1 неделя,
то есть во время звонка назначается встреча на эту или следующую неделю.
Показатель 2 недели на этапе встреча-активные переговоры
является хорошим, так как 2 недели обычно уходит на внутреннее
согласование в компании, а также повторные встречи со всеми
заинтересованными лицами.
Показатель активные переговоры-заключение договора равен 6
неделям, и это достаточно много, несмотря на время прохождения
согласований в юридических службах и бухгалтерии.
Общая средняя длительность прохождения всех этапов в итоге
составляет 11 недель. Этот показатель стоит улучшать и сокращать его до 6-8
недель.
Как видно, даже учитывая высокую конверсию с этапа активных
переговоров на заключение договора, длительность составляет самое
большое значение. То есть и этот этап стоит улучшать, несмотря на
100% результат в конверсии.
Если суммировать все результаты оценки благодаря воронке
продаж, то можно выделить следующие проблемы по каждому из этапов:
а) Составление базы контактов - некачественная работа привела к
потери времени
б) Звонки
1) Большая длительность перехода на следующий этап;
2) Несовершенная структура звонка;
3) Непонятная презентация;
4) Не прорабатываются компании, которые запросили материалы.
в) Встречи
1) Несовершенная структура встречи;
2) Неподготовленная презентация для встречи;