54
3) Не отправляется письмо с подведением итогов и назначением дат по
принятию решения.
г) Активные переговоры – высокая длительность перехода с этапа на
этап.
Общий вывод – результаты по заключению договоров могли бы быть
выше, если бы был проведен анализ и были внесены необходимые
корректировки.
Проведенный анализ доказывает, что сотрудники неэффективно
расходуют свое время. Причиной этого служит совмещение работы с
существующими и потенциальными клиентами.
Также недостатком деятельности является отсутствие проведения
анализа существующих клиентов по выявлению ключевых и
бесперспективных.
Все выше изложенное подтверждает не эффективную деятельность
команды менеджеров в отделе продаж, в частности в отделе маркетинга.
55
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ
МЕНЕДЖЕРОВ В ООО «ДОН-ПОЛИМЕР»
3.1 Выбор и обоснование формирования эффективной команды
менеджеров отдела продаж
Нами предлагается разделение существующих менеджеров по
продажам по типам клиентов. Предлагаемый функционал показан в таблице
12.
Таблица 12
Функционал менеджеров по продажам
Должность
Функциональные обязанности
МПК (менеджеры
по привлечению
новых клиентов)
* Активное привлечение новых клиентов
* «Воронка продаж» по стадиям прохождения клиентами
очередности этапов сделки
* Группировка разрабатываемых клиентов по:
- формату
- специализации
- пакету целевых услуг («Эксклюзивный клиентский
пакет»)
После привлечения нового клиента (заключения первого
договора) — клиент передается МРК.
По решению руководителя отдела передача клиента МРК
может быть осуществлена после второго — третьего заказа.
МРК (менеджеры
по развитию
работающих
клиентов)
*
Расширение и развитие оборота существующих клиентов.
* Личные коммуникации с клиентами (выезды;
переговоры).
* ABCD-группировка расширения оборотов клиентов (ПО
или матрица Excel).
* Постановка задач Project-менеджеру (посредством
интерфейса «График планирования объектов»).
* Личные коммуникации с клиентами (выезды;
переговоры).
* Контроль оплат.
Под «объектом» понимается комплекс выполняемых работ
«проект—клиент».
Измененная структура отдела продаж приведена на рис.16.
56
Рисунок 16 – Проектируемая структура отдела продаж
У компании есть проблемы с ведением и анализом клиентской базы,
поэтому необходимо рассмотреть пути оптимизации ведения клиентской
базы, как стратегического ресурса компании.
Клиентская база – это база данных, содержащая сведения о всех
клиентах компании, которые когда-либо что-то покупали у компании. По
клиентской базе, так или иначе, можно судить о политике компании в
отношении клиентов: кто становится клиентом компании, какая работа
осуществляется с клиентами, кто прекращает сотрудничество. Ведение базы
касается юридических лиц.
57
Мы пошагово рассмотрим один из наиболее наглядных и эффективных
методов анализа клиентской базы - метод ABC - анализа. Он не только
удобен для анализа, но и достаточно прост в использовании.
Суть этого метода состоит в классификации клиентов в зависимости от
прибыли или от продаж, которую сотрудничество с ними приносит
компании. За основу анализа можно брать как прибыль, так и продажи, в
зависимости от задач анализа.
Все клиенты компании разбиваются на группы - А, В, С и D. В группу
А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В –
обеспечивают около 16% продаж и С (4%)- клиенты с которыми надо менять
условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%)
подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).
Также АВС - анализ позволяет обеспечивать оптимальное
распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий
менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных
клиентов, относящихся к целевой группе – к клиентам группы А.
Таким образом, первый шаг АВС - анализа заключается в
распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D.
Сначала производится классический АВС- анализ, когда для всех клиентов
составляется таблица с суммой заказа в год и долей объема продаж в
обороте.
Далее создается таблица, в которой напротив каждого клиента,
проставляется его категория (А, B, C или D) – таблица 13 т.е. 20% клиентов,
которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для
компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими
характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки. В
клетках таблицы обозначается принадлежность к группе.
58
Таблица 13
Оценка клиентов
Группа
Клиенты
ООО
«Патриот»
ООО
«Импульс»
ООО
«Радость»
ООО
«Мираж
ООО
«Фора»
ООО
«Дионис»
В
Х Х
D
Х
A
Х Х
C
Х
Вторым шагом А B C-анализа является определение объективных и
субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех
остальных. Выработанные критерии вносятся в таблицу 14. Оценки
проставляются по пятибалльной шкале, от 0 до 5. Для критерия величина
бизнес-оценка 5 означает крупный бизнес, оценка 1- мелкий, 0- клиент
разорен. Оценки 3,4 промежуточные. Для критерия частота обращения:
оценка 5- высокая, 0- давно не обращался,1- редко, остальные оценки
промежуточные. Наличие задолженности: 0-нет, 5-большая сумма
задолженности, остальные оценки промежуточные. В таблице 14 приведены
оценки клиентов из таблицы 13. Из таблицы видно, что ООО «Мираж»
относится к группе А, имеет крупный бизнес, обращается регулярно,
задолженности нет - клиента можно отнести к ключевым.
Таблица 14
Выбор ключевых клиентов
Наименование
клиента
Группа
Величина
бизнеса
Частота
обращения
Наличие
задолженности
ООО «Патриот»
B 4 3 0
ООО «Импульс»
D 1 2 0
ООО Мираж»
A 5 4 0
ООО «Дионис»
C 3 4 1
59
Следующим шагом каждому из объективных и субъективных
критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 15), отражающий
значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента
компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном
примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую
значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента менее
значим, чем частота обращения за товаром. Соответственно критерию
частоты обращения присваивается вес 1,5, а критерию «наличие
задолженности» и «величина бизнеса» - 1,3.
Таблица 15
Оценка клиентов по критериям
Клиенты Группа
Критерии Сумма
приведенных
баллов
Величина
бизнеса
Частота
обращения
Наличие
задолженности
1,3 1,5 1,3
ООО
«Патриот»
B 4*1,3=5,2 3*1,5=4,5 0 9,7
ООО
«Импульс»
D 1*1,3=1,3 2*1,5=3 0 4,3
Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по
данному клиенту суммой приведенных баллов.
По итогам анализа принимаются решения о работе с каждой группой
клиентов. Для клиентов группы А это могут быть особые условия по
рассрочке, для клиентов группы D могут быть предложения по пересмотру
условий работы или прекращению работы при наличии негативного опыта,
эта группа не приносит прибыли. Также решением может быть оставление
клиента в базе, но отсутствие принятия по нему каких-либо маркетинговых
решений. В примере ООО «Импульс» имеет мелкий бизнес, обращается
редко, но не имеет задолженности, клиент надежный, но перспектив не
имеет, клиент остается в базе, но никаких специальных предложений для
него не будет.
60
Подобным образом оценка проводится для всех клиентов компании,
для каждой группы и отдельных партнеров принимаются решения о способе
выгодного взаимодействия.
Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для
каждой группы клиентов. Условия могут касаться условий платежа и других
условий работы.
Далее, для того, чтобы изменения в формировании эффективной
команды менеджеров были более эффективными, предложим изменение в
системе мотивации. Премия будет выплачиваться согласно реальных
достижений в соответствии с проведенным процессом грейдирования.
Грейдинг - это построение системы должностных уровней, с учетом
проведенной оценки должностей. Грейдирование должностей – это
структурированный процесс определения относительной ценности каждой
должности[19].
Покажем схему грейдирования в последующих таблицах. Алгоритм
формирования окладов для команды менеджеров отдела продаж с
использованием бально – факторного метода:
1. Весовое распределение факторов
Таблица 16
Ключевые факторы и их весовое распределение
Факторы
Вес
Степень полномочий
0,2
Мас
штаб действий (оборот)
0,2
Степень влияния на результат
0,2
Технические и профессиональные знания
0,1
Управленческие навыки
0,1
Навыки взаимодействия
0,1
Сложность принятия решения
0,1
2. Проведение оценки должности –рабочих мест приведено в таблице
17.
Цифрами от 1 до 5 обозначены сотрудники по должностям.
61
Таблица 17
Балльно-факторная матрица для команды отдела
№
Фактор
Вес.
коэф
Макс.кол
-
во
баллов
Количество баллов
1 2 3 4 5
1
Степень
полномочий
0,2 500 10 30 40 50 60
2
Масштаб действий
(оборот)
0,2 500 10 30 60 70 80
3
Степень влияния
на результат
0,2 500 50 70 80 70 80
4
Технические и
профессиональные
знания
0,1 300 20 30 40 50 50
5
Управленческие
навыки
0,1 400 10 30 50 80 90
6
Навыки
взаимодействия
0,1 400 10 20 50 70 70
7
Сложн
ость
принятия решения
0,1 400 10 30 40 60 70
1
120
240
360
450
500
3. Результаты оценки должностей отдела продаж с учетом весового
коэффициента приведены в таблице 18.
Таблица 18
Результаты оценки должностей команды отдела продаж с учетом
весового коэффициента
Факторы
Урове
нь
/балл
ы
Менед
жера
МПК
Урове
нь
/балл
ы
Менед
жера
МРК
Уровень
/баллы
Суперва
йзера
Уровень
/баллы
Заместителя
руководителя
отдела
продаж
Уровень
/баллы
Руководит
еля
отдела
продаж
Степень
полномочий
2 6 8 10 12
Масштаб действий
(оборот)
2 6 12 14 16
Степень влияния
на результат
10 14 16 14 16
Технические и
профессиональные
знания
2 3 4 5 5
Управленческие
навыки
1 3 5 8 9
Навыки
взаимодействия
1 2 5 7 7
Сложность
принятия решения
1 3 4 6 7
19
37
54
64
72
62
Получив суммарное значение баллов по должностям, мы переходим к
расчету грейдов.
Используем коэффициента от 15-30% в нашем случае 30%.
Определим среднюю величину по полученным значениям в балах и
рассчитаем минимальное и максимальное значение для каждого грейда.
4. Результаты расчета грейдов приведены в таблице 19.
Таблица 19
Результаты расчета грейдов
Грейд
Значение в
баллах
Минимальное
значение
Максимальное
значение
1
19
-
37
5000
7000
2
38
-
54
8000
10000
3
55
-
64
11000
13000
4
65
-
72
14000
16000
5
73
-
90
17000
19000
После определения количества баллов составляем список должностей и
определяем соответствующую каждой должности постоянную часть
зарплаты.
Таблица 20
Таблица должностей команды отдела продаж
Должности
Баллы
Оклады
Грейд
Руководитель
отдела продаж
19 17000 5
Зам.
Руководителя
отдела продаж
37 14000 4
Супервайзер
54
11000
3
Менеджер отдела
продаж МРК
64 8000 2
Менеджер МРК
72
5000
1
На рис. 17 приведен график структура зарплаты команды отдела
продаж.
63
Рисунок 17 – График структуры зарплаты команды отдела
продаж
5. Разработка вилки окладов показана в таблице 21.
Таблица 21
Вилка окладов
Категории
Оклады
5
17000
-
19000
4
14000
-
16000
3
11000
-
13000
2
8000
-
10000
1
5000
-
7000
Выплаты премий осуществляются только при условии выполнения
необходимых показателей по должностям.
Цель для отдела продаж в нашем случае следующие.
-установление взаимосвязи премирования с результатом деятельности
сотрудника;
-зависимость премии от итогов продаж.
Разработка KPI для сотрудников команды отдела продаж приведена
ниже.
19
37
54
64
72
5000
8000
11000
14000
17000
7000
10000
13000
16000
19000
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
1
2
3
4
5
Баллы
Минимальное
значение, тыс.руб.
Максимальное
значение, тыс.руб.