52
Глава 3. Рекомендации для формирования эффективной команды
менеджеров в ООО «Экспо-Лайт»
3.1. Методы формирования эффективной команды менеджеров в ООО
«Экспо-Лайт»
Итак, в предыдущей главе были определены следующие проблемы
организационной структуры ООО «Экспо-Лайт»:
1. в организации не сформированы отдельные отделы, которые
возглавлял бы опытный менеджер-управленец;
2. не всегда наблюдаются взаимосвязи и взаимодействия на
горизонтальном уровне между производственными и функциональными
подразделениями, а также между функциональными подразделениями;
3. дублирование функций некоторыми функциональными
подразделениями, невыполнение заявленных функций;
4. работники не имеют конкретного руководителя, которому были бы
подчинены (не соблюдается принцип единоначалия), процессом руководит
владелец компании.
Для решения этих проблем, мы предлагаем следующие методы.
1. Мы определили, что в организации не сформированы отдельные
отделы, которые возглавлял бы опытный менеджер-управленец. Для решения
этой проблемы необходимо в первую очередь изменить организационную
структуру компании. Необходимо сформировать отдельные отделы, и
соответственно назначить менеджеров-управленцев данных отделов.
Считаем, что новая организационная структура должна выглядеть
следующим образом (рис. 11.)
53
Рисунок 11 Усовершенствованная организационная структура
ООО «Экспо-Лайт»
Как видим, в компании будут сформированы отделы:
- рекламы;
- инженерный;
- по продажам.
Каждый отдел будет иметь руководителя. Соответственно, каждый
работник будет подчинен конкретному руководителю, будет соблюден
принцип единоначалия. Жесткая иерархия позволит организовать
эффективное взаимодействие различных структурных подразделений по
достижению целей развития предприятия. Руководители отделов смогут
эффективно и компетентно распределить текущие задачи между
подчинёнными. В свою очередь, генеральному директору не нужно будет
контактировать со всем персоналом, решать возникающие вопросы и
проблемы в их работе, а лишь делегировать задачи руководителям отделов.
Генеральный директор
Главный
бухгалтер
бухгалтер
Руководитель
отдела рекламы
Главный
инженер
Директор по
продажам
менеджер по
рекламе
Инженер 1
Инженер 2
Инженер 3
Инженер 4
Менеджер по
работе с
клиентами 1
Менеджер по
работе с
клиентами 2
Менеджер по
работе с
клиентами 3
54
Далее необходимо акцентировать внимание на разработке алгоритма,
сопровождающегося рядом рекомендаций на основе методов формирования
эффективной управленческой команды, которые предполагают повышение
эффективности менеджмента в целом, а также совершенствования всех
составляющих управленческой деятельности ООО «Экспо-Лайт».
Начальный этап включает в себя процесс повышения индивидуальной
эффективности, предполагая развитие каждым членом управленческой
команды профессиональных компетенций для понимания собственных
стратегических целей. Превращение тех или иных стилей руководства в
доминирующие связано с фазой жизненного цикла организации. Понимание
того, какие стили менеджмента, а также разнонаправленные знания
участников команды должны доминировать именно на данном конкретном
этапе развития компании и как руководителю добиться успеха, избегая
многих серьезных ошибок возможно с помощью применения методологии И.
Адизес PAEI (теория жизненных циклов).
Методология И. Адизеса − одна из немногих системных и целостных
концепций, которая позволяет не только трансформировать организацию, но
и сформулировать теоретические представления об управленческих моделях.
Во-первых, она позволит прогнозировать развитие событий и возникновение
критических ситуаций, а значит, предоставляет возможность подготовиться к
ним надлежащим образом. Во-вторых, теория жизненных циклов детально
описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая
закономерные, естественные явления и отклонения, что поможет топ-
менеджерам используя правильное распределение ролей, выраженных в коде
PAEI сосредоточиться на решении проблем и событий, касающихся развития
и дальнейшей эффективности деятельности любой организации, в том числе
и ООО «Экспо-Лайт».
Описанные концепции жизненных циклов – являются центральными
моделями при проведении системного представления об организационных
отношениях в системе непрерывного профессионального развития, делая
55
различные акценты на навыках и компетенциях руководителей.
Следовательно, с применением данной методики должны меняться
практические подходы к содержательному наполнению программ подготовки
руководителей с целью обеспечения их преемственности и синхронизации
управления в краткосрочных и долгосрочных периодах.
Соответствующим образом структурные компоненты управленческой
деятельности ООО «Экспо-Лайт» в процессе своего взаимодействия будут
образовывать более целостную и динамично развивающуюся структуру
управления, представляющую «управленческий многогранник»,
действующий в широком социальном диапазоне (рис. 12.).
Рисунок 12 Обеспечение охвата всех компетенций и взаимосвязи
направлений управленческого многогранника
Таким образом, совокупностью последовательно реализуемых и
взаимосвязанных блоков и направлений, представленных в виде
«управленческого многогранника» обеспечит быструю реакцию предприятия
Управление интеграцией организации
во внешнее бизнеспространство на
основе соединения внутреннего
осмысления с внешним анализом,
стратегическое мышление
Управление
организацией,
аналитическое
мышление
Управление
отношениями,
коллективное
мышление
Управление
изменениями в себе, в
организации, системное
мышление
Развитие личности,
управление собой,
рефлексивный подход
56
на изменения внешней и внутренней среды, определяя аналитическую,
рациональную деятельность, направленную на решение задач, связанную со
стратегическим планированием. Тем не менее, формирование коллективного,
рефлексивного мышления предопределит развитие прочной культуры,
моделируя поведенческие техники отношений между людьми, выраженные в
согласованности во взаимодействии командной работы топ-менеджеров.
Также уменьшится административная дистанция между уровнями
управления, посредством сохранения целостности на выходе, обеспеченной
сбалансированным развитием компетенций, идентифицируемых с принятой
и реализуемой стратегией для перспективных быстроразвивающихся
подразделений.
Вторым этапом является процесс функционирования управленческой
команды для овладения новыми методами и навыками в области управления
на основе механизма принятия и разработки управленческих решений. В
этом контексте можно использовать довольно известные в практической
деятельности многих зарубежных компаний «мозговой штурм» и «кейс-
метод», позволяющие убрать определенные барьеры, выступая в качестве
дискуссии, которая помогает высвободить творческую энергию и, включить
людей в интерактивную коммуникацию, приобщая их к активному поиску
нестандартных, нетрадиционных идей [5].
Рекомендуемые методики обеспечивают сформулировать четкий
смысл совместной деятельности: свободный обмен накопленной информации
и доступ к алгоритмам решения проблем, что особенно важно в условиях
жесткой конкуренции, а также процесс своевременного и качественного
управленческого анализа в целях повышения финансово-экономических
показателей компании. Данные технологии имеют большую значимость, так
как полезны не только для коллективного решения проблем на деловом
совещании, но также для развития смысловой компетентности
руководителей при генерировании идей. В результате этого формируется
рост мышления, что приведет к эффективной информационной системе,
57
стабильному успеху и пониманию более глубоких причин в сложившейся
конъюнктуре, трансформируя распространенные управленческие стереотипы
и убеждения.
Третьим этапом является формирование и развитие социально-
экономических отношений как наиболее эффективного механизма для
повышения эффективности управленческой команды как единого целого.
Еще одна особенность, которая присуща эффективному построению
управленческой команды, когда объединяясь вместе, специалисты говорят о
себе: «Мы – команда».
Командная работа требует от участников соблюдения морально-
этических принципов, которые являются важным элементом, формируя у
руководителей представление о честности, порядочности, ответственности и
принципиальности. Деятельность компании ООО «Экспо-Лайт»
сосредоточена на привычном для руководителей укладе работы, где каждый
старается показать свое превосходство. Поэтому в вопросе формирования
управленческой команды уделяется большое внимание перехода к реальному
сотрудничеству, в котором каждый из топменеджеров будет выполнять роль
последователя, постоянно находясь в «серьезной игре».
В данном случае имеются все возможности для достижения ключевых
целей, обозначенных в классическом американском тимбилдинге. Например,
проведение корпоративного праздника с элементами тимбилдинга нередко
может являться модульной программой развития топ-менеджеров. Также
проведение экстрим-тренингов, посредством технологии тимспирит для того,
чтобы участники, совместно проходящие испытания в игровой форме,
смогли пережить яркие эмоции, получить незабываемые впечатления, а
попутно – вывести взаимодействие в коллективе на качественно иной
уровень, а также достичь усиления командного духа.
58
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мер
Рассчитаем эффективность предложенных мер.
В качестве основного направления нами было предложено
реструктуризировать организационную структуру предприятия.
Соответственно будет измене штат сотрудников. Рассчитаем изменение
расходов на заработную плату.
Таблица 14
Ожидаемые расходы на заработную плату
Штат 2018
Кол.
чел.
з/п месяц/год
Штат 2019
Кол.
чел.
з/п месяц/год
Главный
бухгалтер
1
95000/1140000
Главный
бухгалтер
1
95000/1140000
Бухгалтер
1
54000/648000
Бухгалтер
1
54000/648000
Инженер
5
45000/2700000
Руководитель
отдела рекламы
1
90000/1080000
Реклама
2
30000/720000
Менеджер по
рекламе
1
30000/360000
Менеджер
по работе
с
клиентами
5
44000/2640000
Главный
инженер
1
85000/1020000
Инженер
4
45000/
2160000
Директор по
продажам
1
95000
Менеджер по
работе с
клиентами
3
44000/
1584000
Итого
5148000
8087000
Как видим, расходы на персонал увеличатся на 2939000 руб. (2939 тыс.
руб.)
Повышение производительности труда. В 2018 году
производительность труда составила 46042,1 тыс. руб. /чел. Плановое
увеличение производительности в результате внедрения предложенных мер
по прогнозам составит 10%, то есть производительность труда будет
составлять 46042,1*1,1=50646,31 при условии численности 13 чел., выручка
составит 658402 тыс. рублей.
59
В таблице 15 представлены прогнозные показатели по изменению
основных показателей, позволяющие рассчитать относительный эффект
внедрения разработанных мер.
Таблица 15
Ожидаемый результат разработанных мер
Показатели
2018 год
2019 с учетом
затрат на
стимулирования
труда
Отклонения
Выручка
414379
658402
244023
Себестоимость
продаж
(403130)
(406069)
(2939)
Чистая прибыль
(убыток)
4780
252333
247553
Экономическую эффективность определим по формуле:
Э = Р/З*100%
где, Э - эффективность,%
З – затраты, тыс. руб.
Р – результат, тыс. руб.
Для расчета эффективности представим необходимые данные в
таблице 25.
Таблица 25 – Экономическая эффективность разработанных мер
Показатель
Затраты на
реализацию мер,
тыс. руб.
Результат,
тыс. руб.
Эффективн
ость, %
Значение
2939
247553
84,23%
Как видим, экономическая эффективность от внедрения
представленных мероприятий составляет 84,23%.
60
Вывод по главе 3
Для решения этих проблем, были предложены следующие методы.
- Необходимо сформировать отдельные отделы, и соответственно
назначить менеджеров-управленцев данных отделов.
В компании будут сформированы отделы:
- рекламы;
- инженерный;
- по продажам.
В каждом отделе будет менеджер. Соответственно, каждый сотрудник
будет подчинен конкретному руководителю, принцип единой команды будет
соблюдаться. Жесткая иерархия позволит эффективно взаимодействовать
различным структурным подразделениям для достижения целей развития
предприятия. Руководители отделов смогут эффективно и грамотно
распределять текущие задачи между подчиненными. В свою очередь,
генеральный директор не должен будет связываться со всеми сотрудниками,
решать возникающие вопросы и проблемы в их работе, а только
делегировать задачи руководителям департаментов.
Далее необходимо сосредоточить внимание на разработке алгоритма,
сопровождаемого рядом рекомендаций, основанных на методах
формирования эффективной управленческой команды, которые включают в
себя повышение эффективности управления в целом, а также
совершенствование всех компонентов управления деятельность ООО
«Экспо-Лайт».
Начальный этап включает в себя процесс повышения индивидуальной
эффективности, предполагающий развитие у каждого члена управленческой
команды профессиональных компетенций для понимания собственных
стратегических целей. Понимание того, какие стили управления, а также
разносторонние знания членов команды должны доминировать именно на
этом конкретном этапе развития компании и как лидера для достижения
61
успеха, избегая многих серьезных ошибок, возможных благодаря
использованию методологии Адизеса PAEI ( теория жизненных циклов).
Вторым этапом является процесс управления командой для овладения
новыми и управленческими навыками на основе механизма принятия и
разработки управленческих решений. В этом контексте можно использовать
«мозговой штурм» и «метод случая», хорошо известные в практической
работе многих иностранных компаний, которые позволяют устранить
определенные барьеры, выступая в качестве дискуссии, которая помогает
высвободить творческую энергию и вовлекать людей в интерактивное
общение, привлекая их к активному поиску нестандартных, нетрадиционных
идей.
Третий этап - формирование и развитие социально-экономических
отношений как наиболее эффективного механизма повышения
эффективности работы управленческой команды в целом. Еще одна
особенность, которая присуща эффективному построению управленческой
команды, при объединении в команду, эксперты говорят о себе: «Мы
команда».