12
командных задач в рамках этой команды. Целью такого разделения является
создание триады командных ролей, каждый компонент которой будет
представлять пару образованную из одной екстравертрованои роли и одной
интравертрованои. Например: «генератор идей» - «трудоголик»; «Диспетчер
- детализатор»; «Организатор - администратор». Каждая из этих пар на
разных этапах командной работы способна обеспечить необходимый баланс
между внешней и внутренней средой. Поскольку особенности ролевого
поведения всех членов команды разные, это может быть причиной
возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому, ключевым вопросом
является понимание участниками команды того, что различия в их
поведенческих стратегиях не выступают препятствием к эффективной
совместной деятельности, а наоборот, является их особенностью,
предпосылкой достижения командой успеха. Концепция командных ролей
также находит свое отражение в трудах И. Адизеса [1;78].
Главная идея подхода состоит в том, чтобы обеспечить
результативность и эффективность системы управления в краткосрочной и
долгосрочной перспективе существования организации. Для этого, считает
автор, необходимо выполнение участниками команды четырех
управленческих ролей, каждая из которых соответствует четырем основным
функциям, без которых невозможно достижение организацией успеха. В
частности, это роли «производителя», контролирующая результативность
выполнения поставленной задачи в краткосрочной перспективе;
«Администратора», что обеспечивает соблюдение правильной
последовательности, интенсивности выполнения поставленной задачи в
краткосрочной перспективе; «Предпринимателя» - задачей которого является
определение стратегического направления развития команды в долгосрочной
перспективе; «Интегратора», который создает необходимую для
продуктивной, совместной, консолидированной труда в долгосрочной
перспективе атмосферу и систему ценностей. По мнению автора, выполнение
каждой из ролей является необходимым условием достижения командой
13
успеха, а недостаток или избыток определенной роли - наоборот
неблагоприятным образом отразится на достижении им результата. Члены
команды должны дополнять друг друга тем, что имеют различные
поведенческие стратегии и толерантно относиться друг к другу.
Оценочная модель эффективности командного взаимодействия Ч.
Маргерисона и Д. МакКенна [6;30] получила название «колеса команды
Маргерисона-МакКенна». Такая модель позволяет создать ту командную
структуру, ориентированную на достижение четко определенной цели. То
есть, структура команды по лежать от того, как команда будет
использоваться, для чего она создается. Как и в предыдущих подходах к
командообразования, в поле зрения остается проблема взаимосвязи
участников команды, возможности дополнять друг друга, создавать
сбалансированную командную единицу. Авторы рассматривают функции,
выполнение которых необходимо для реализации поставленной цели, в
частности: консультирование, новаторство, стимулирование, развитие,
организация, производство, контроль, поддержка и связь.
На основе определенных Ч. Маргерисоном и Д. МакКенна функций
выделяются командные роли, идентификация которых происходит на основе
личностных характеристик членов команды: роль «докладчика-
консультанта» обеспечивает сбор и систематизацию нужной информации для
других участников команды; «Новатор-разработчик» отличается
креативностью взглядов и решений; «Исследователь-промоутер» пытается
инициировать перспективные изменения, мотивирует и активизирует других;
«Специалист по оценке и развитию» воплощает инициативы и идеи членов
команды в жизни; «Координатор-организатор» концентрируется на
выполнении поставленных задач, инициирует принятие решений, планирует
работу всей команды, регулирует конфликтные ситуации; «Специалист по
выполнению задач» обеспечивает квалифицированное выполнение задачи,
придерживается всех поставленных требований, ориентируется на четкую
структуру в распределении обязанностей; «Инспектор-контролер»
14
обеспечивает мониторинг качества выполнения поставленных задач;
«Специалист по поддержке достигнутого уровня» проявляет заботу о других,
превозносит командные принципы и ценности.
Функцию связи обеспечивают представители всех командных ролей с
навыками активного слушания, готовности помочь, управлением
взаимодействием, развитой коммуникации, организовать решений и
постановке целей в группе, делегирование полномочий и распределение
ответственности, ориентации на развитие команды. Особенностью
представленной модели является то, что она является средством воздействия
на команду, поскольку в рамках производства мероприятий, направленных
на сбор информации о команде, участники команды проходят через этапы
оценки, обсуждения, проектирования и планирования собственной
деятельности. Это является залогом понимания того, какие составляющие
сотрудничества нужно развивать, а какие пора выполняются эффективно.
Концепция Маргерисона-МакКенна имеет структуру замкнутого цикла, а
затем наиболее удачной является для использования в бизнес-процессах,
которые также имеют циклический характер.
Типологию с несколько большего списка командных ролей (двадцати
семи) предлагают К. Бене и П. Шитс [11;72]. Исследователи разделили весь
репертуар ролей на три категории - роли задач, связанных с содержанием
командной деятельности; роли технического обеспечения, ориентированных
на оптимизацию процесса выполнения поставленной задачи, поиск новых
способов и приемов; роли для удовлетворения индивидуальных
потребностей участников команды, имеющие отношение к содержанию
задач, над которыми они работают.
Аналогичным образом Р. Белз и коллеги [9;170] попытались
классифицировать различные формы поведения работников в команде
двенадцать поведенческих категорий, половина из которых отражает
содержание командной деятельности, а другая половина социально-
эмоциональные отношения.
15
Исследования Д. Анконы и Д. Колдуэлла [8;93] позволили выделить
четыре основные командные роли, которые авторы идентифицируют как:
роль «консула», имеющий представительские функции; роль «координатора
задачи», что согласовывает организационные и технические вопросы) роль
«разведчика», что ответственный за осмотр новой информации и идей; роль
«охранника», который обеспечивает сохранность информации и результатов
проделанной работы.
Д. Барри [10;78] определил четыре типа поведения, касающихся
руководства командой: роль «лидера», в функции которого относится
выработки новых и убедительных предложений по содержанию командной
деятельности; роль «организатора», который обеспечивает порядок в
процессе выполнения командой поставленных задач; роль «модератора», что
координирует деятельность команды с организацией в целом; роль
«социального руководителя», что поддерживает оптимальный уровень
социально-психологического климата в команде, обеспечивает
психологическую поддержку.
Анализ ролевой структуры в командообразующие концепциях К. Бене
и П. Шитса, Д. Анконы и Д. Колдуэлла, Д. Барри, Р. Белбин, Маргерисона-
МакКенна и других, был осуществлен Т. Мамфорд [12;157] с коллегами
позволил выделить 120 командных ролей, которые выполняют члены
команды. Применив технологию классификации (Q-сортировки),
исследователями было осуществлено распределение упомянутой количества
ролей в десять категорий, на основе их семантической сходства между собой.
Результаты проведенного исследования дали возможность
сконструировать репертуар из 10 уникальных ролей: «подрядчик»
(структурирует деятельность всех членов команды, организует и
координирует ее действия, мотивирует ее членов к достижению командных
целей, подводит итоги выполненных работ и анализирует проблемные
вопросы); «Разработчик» (разрабатывает стратегию выполнения задания и
структурирует сам процесс его выполнения командой, предлагает
16
инновационные и творческие подходы к решению поставленных задач);
«Помощник» (разъясняет задачи участникам команды, ориентирует их на
нужные для его выполнения ресурсы, обозначает обязанности как каждого
члена команды, так и на команде в целом); «Распорядитель» (обеспечивает
выполнение индивидуально-ориентированных задач в команде: распределяет
ответственность за выполнение поставленной задачи, помогает членам
команды со своевременным его завершением) «Критик» (осуществляет
критическую оценку проделанной командой работы, указывает на ее
недостатки и пробелы, определяет слабые места полученного результата)
«Кооператор» (согласовывает командные задачи и ожидания от их
выполнения между членами команды, критически оценивает командные
решения с целью дальнейшей их поддержки); «Коммуникатор» (создает
благоприятную для сотрудничества в команде среду); «Калибратор»
(занимается созданием новых командных норм, инициирует обсуждение
командой конфликтных ситуаций и споров, эмоционального напряжения,
регулирует их, обеспечивает между участниками команды обратная связь)
«Консул» (обеспечивает осведомленность всех членов команды о цели
командной деятельности и необходимые для этого ресурсы, представляет
перспективы достижения командой успеха) «Координатор» (обеспечивает
своевременный обратная связь за выполнением командой поставленной
задачи, координирует усилия членов своей команды с другими).
Одним из современных российских подходов к командообразования
является модель управленческих ролей Т.Ю. Базарова [2;93]. Для
характеристики управленческого процесса автором определены четыре
основных типа задач - управленческие, организационные, административные
и задачи руководства, а также четыре командные роли в соответствии с
этими задач. Командные роли в модели Т.Ю. Базарова - это роли
«управленца», задачей которого является определение стратегических
направлений развития организации и условий их изменения; «Организатора»,
который планирует мероприятия для достижения целей организации, с целью
17
ее развития; «Администратора», который осуществляет оперативное
управление, поддерживает функционирование бизнес-процессов и
организационной структуры; «Руководителя», который направляет
потенциал участников команды, регулирует вопросы в контексте
межличностного взаимодействия.
По мнению автора, эффективное функционирование организации
возможно, если на высшем уровне корпоративного управления будут
представлены роли управленцев и руководителей, на среднем -
администраторов и организаторов, на низшем - руководителей. Модель
управленческих ролей Т.Ю. Базарова позволяет создать команду, которая
способна справиться с различными управленческими задачами, однако такой
подход не гарантирует совместимости членов команды, поскольку не
учитывает особенностей их характера.
В.В. Горбунова предлагает различать подходы к командообразования с
их направленностью на результат деятельности команды, а соответственно
поиск оптимального пути его достижения; на самих участников командного
взаимодействия и такие, которые концентрируют внимание как на
результативности деятельности, так и в особенностях межсубъектном
взаимодействии [5;48].
Знание типа команды важно для того, чтобы помочь выбрать, как
спланировать работу и можно ожидать, то есть каким будет результат. В
мировой практике выделяют разные типы команд [10;91]:
1. Традиционная модель. Это группа людей с традиционным лидером.
Руководитель команды также разделяет с ее членами полномочия и
ответственность. Размер этой ответственности зависит от объема
рассматриваемых вопросов, однако ответственность за все традиционный
руководитель команды может позволить другим членам команды взять на
себя роль лидера.
2. Модель командного духа. Характеризует группу людей, которые
работают на одном руководителя. Члены команды довольны и
18
вдохновленные от работы, потому что в команде существует командный дух,
и все, кажется, идет хорошо. Однако на самом деле это не совсем команда,
потому что всегда есть один человек, который берет на себя выполнение всех
дел. Кроме того, нет обмена властью или ответственностью.
3. Модель переднего края. Характеризует группу людей, которые
управляют сами собой. В этой команде нет ни одного человека, имеющего
власть принимать любые решения по вопросам, которые повлияют на всю
группу. Это так называемые самокоординированные рабочие команды, в
которых каждый имеет право и несет ответственность за все решения,
которые принимаются.
4. Модель целевых задач - относится к команде, которая собирается
вместе только на время для работы над специальным проектом или задачей.
Такая команда традиционно называется целевая группа или проектная
команда.
5. Модель кибер команды. Такая модель члены команды встречаются
друг с другом очень редко. Они известны как "кибер" или "виртуальные"
команды. Эти команды отличаются от других тем, что команда должна
работать вместе для выполнения поставленных целей, но ее члены могут
встретиться только в начале своего проекта, обмен информацией
осуществляется через электронную почту, телефон или видеоконференции.
1.2 Технология формирования профессиональной команды менеджеров
Команды имеют свои характерные особенности, свою историю и
собственные модели роста и распада. Не бывает двух похожих друг на друга
команд. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы
(стадии) развития.
Важно учитывать тот факт, что процесс формирования команды и
становления ее как зрелой структуры охватывает определенный период
времени. Устанавливая соответствующую позитивную атмосферу в
19
коллективе, поощряя сотрудничество и сотрудничество в процессе работы в
команде, взаимозависимость и доверие между ее членами создают основу
для эффективного ее развития [7, 8].
Выделяют основные этапы развития команды, которые представлены
на рис. 3.
Рисунок 2 Основные этапы развития команды
Первый этап - формирование. Во время этой стадии члены команды
могут быть обеспокоены и находиться в состоянии ожидания и наблюдения,
поскольку, цель еще не определена. Работники будут придерживаться
формального стиля поведения. На этом этапе основной задачей команды
должно стать определение и определение собственного устава или миссии, а
также уточнить цели деятельности. Также важно четкость формулировки
целей для каждого члена команды. В процессе взаимодействия команда
Этап 1.
Формирова
ние
Этап 2.
Штурм
Этап 3.
Нормирован
ие
Этап 4.
Выполнени
е
Этап 5.
Распускани
е
Подготовка
Создание рабочих
условий
Построение
команды
Содействие
в работе
20
сможет установить границы, а также определить, что ожидается от этого
сотрудничества, а члены команды узнают друг друга, выполняя задачи.
Первый этап развития команды (формирования) можно разделить на 4
стадии:
1. Подготовка, когда решается какую работу необходимо выполнить;
необходима команда для выполнения задания; какую структуру управления
должна иметь команда; определяются цели команды.
2. Создание условий эксплуатации, то есть осуществляется
обеспечение всеми необходимыми материалами и оборудованием для
выполнения работ и обеспечения того, что команда состоит из людей,
которые действительно необходимы для выполнения работы. На этой стадии
руководство определяет условия, в соответствии с которыми команда
выполняет свою работу. Команды должны обеспечиваться необходимыми
ресурсами для успешной деятельности, в частности, материальными
ресурсами (рабочие инструменты, оборудование и средства) человеческими
ресурсами (соответствующий состав квалифицированного персонала);
поддержка со стороны организации (готовность организации предоставить
команде возможность выполнять работу так, как они считают нужным).
3. Построение команды - стадия, на которой определяются границы
(границы) тех, кто является членом команды; приходят к согласию
относительно процесса выполнения заданий; определяют рамки поведения,
которые необходимы для всех членов команды.
4. Содействие в работе осуществляется за вмешательства для решения
проблем; пополнение команды материальными ресурсами; осуществления
замены тех, кто покинул команду. Таким образом, команда проходит
эволюцию в рабочей группы, которая создается для выполнения того или
иного вида деятельности, к команде высшего качества.
Второй этап развития команды - штурм. Во время этого этапа члены
команды начали работать. Конфликты могут возникать тогда, когда люди
приносят различные идеи относительно того, как достичь цели. В это время,
21
они замечают различия, а не схожие черты, что приводит к тому, что
некоторые члены покидают команду. На этом этапе очень важна
коммуникация. Напряженность будет увеличиваться, а публичное признание
становится важным элементом взаимодействия. Таким образом, на стадии
штурма, члены команды начинают показывать свои реальные стиле. Они
начинают терять терпение, пытаются понять друг друга, что приводит к
раздражению и разочарования. Контроль становится ключевой проблемой во
время этой стадии. [7; 8]
Третий этап развития команды - нормирование. Этот этап
характеризуется тем, что люди начинают осознавать общие черты и стили
взаимодействия, общую цель. Следовательно, они, как правило, больше
взаимодействуют, проводят время с пользой в хорошей атмосфере. Для
укрепления команды, при необходимости, в рабочий процесс можно ввести
тренинги и обучения, должны поощрить членов команды комфортно
работать друг с другом. Таким образом, на этой стадии нормируются
конфликты, активность членов команды растет. Возникает понятие «мы», а
чувство «я» притупляется. [7;8]
Четвертый этап - выполнение - характеризуется тем, что члены
команды являются подготовленными, компетентными, а также имеют
возможность принимать свои собственные решения по проблемам, которые
возникли. В настоящее время все силы должны быть направлены на развитие
команды, а не только на совместную работу. Команда является зрелым
предприятием. Члены понимают свои роли и обязанности и вкладывают
больше усилий в исполняемые процессы. Члены команды становятся
целенаправленными, самоконтролируемыми, практическими и
продуктивными, их усилия должны быть признанными. На этом этапе рост
должен поощряться, а это делается путем предоставления новых задач в
команде [7;8].
Пятый этап - роспуск - заключительный этап. Он характеризуется тем,
что задача выполнена, цель достигнута, а члены покинули команду [8;66].