87
объективным условием установления доброжелательных межличностных
отношений в коллективе.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Развитие команды проекта – это процесс повышения квалификации
членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения
общих условий работы команды для повышения эффективности проекта.
Менеджеры проектов должны уметь определять, формировать, поддерживать,
мотивировать, руководить и воодушевлять команды проектов для повышения
эффективности их работы и достижения целей проекта.
Командная работа является критически важным фактором успеха
проекта, а развитие эффективных команд проектов является одной из
важнейших обязанностей менеджера проекта. Менеджеры проектов должны
создавать условия, способствующие командной работе. Менеджеры проектов
должны постоянно мотивировать свою команду, ставя перед ней задачи и
предоставляя возможности, обеспечивая при необходимости их своевременной
обратной связью и поддержкой, а также поощряя и вознаграждая за хорошее
выполнение работ. Высокая эффективность работы команды может быть
достигнута с помощью открытой и эффективной коммуникации, повышения
доверия между членами команды, конструктивного управления конфликтами, а
также за счет содействия разрешению проблем и принятию решений на основе
сотрудничества. Для получения ресурсов, необходимых для развития
эффективных команд проектов, менеджер проекта должен запрашивать
поддержку руководства или воздействовать на заинтересованные стороны
проекта.
В настоящее время менеджеры проектов действуют в глобальных
условиях и работают над проектами, характеризующимися культурным
разнообразием. Зачастую члены команды имеют опыт в различных отраслях,
говорят на различных языках, а иногда используют «язык команды», который
88
отличается от их родного языка. Команда управления проектом должна
использовать культурные различия для получения выгоды, ориентироваться на
развитие и поддержку команды проекта на всем протяжении жизненного цикла
проекта, а также придерживаться модели взаимозависимой совместной работы
в обстановке взаимного доверия. Развитие команды проекта направлено на
развитие навыков сотрудников, их технической квалификации, а также
улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения
проекта. Для этого требуются четкие, эффективные и действенные способы
коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла
проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:
повышение уровня знаний и навыков членов команды для повышения
их способности достигать результатов проекта при снижении
стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;
укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды
для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и
улучшения командной работы.
создание динамичной и сплоченной командной культуры для
повышения как индивидуальной, так и командной
производительности, стимулирования командного духа и
сотрудничества, а также создания возможностей для взаимного
обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и
опытом между членами команды.
Развитие команды начинается с составления списка членов команды
проекта. Документация по назначению персонала проекта определяет
персональный состав команды.
На основании текущей оценки производительности команды проекта и
других форм управления командой проекта в план добавляются такие разделы,
как вознаграждение, обратная связь, дополнительное обучение и меры
дисциплинарного воздействия.
89
Ресурсные календари определяют периоды времени, когда члены
команды проекта могут участвовать в мероприятиях по развитию команды.
Для развития команды проекта особенно важны навыки межличностных
отношений, иногда называемые «социальными навыками». Команда
управления проектом может значительно сократить количество проблем и
повысить уровень взаимодействия сотрудников, если будет понимать
настроения членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно
выслушивать и признавать их мнения и решать их проблемы. Такие навыки, как
умение понять точку зрения другого, оказывать влияние, творческий подход к
работе и способность организовывать групповую работу приобретают большое
значение при управлении командой проекта.
Обучение включает в себя все действия, направленные на повышение
квалификации членов команды проекта. Обучение может носить как
официальный, так и неофициальный характер. Примерами методов обучения
персонала являются обучение в классе, по Интернету, с использованием
компьютерных технологий или обучение на рабочем месте под руководством
другого члена команды проекта, наставничество и инструктирование. Если
члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или
техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как
часть работ по проекту. Запланированное обучение осуществляется согласно
плану управления обеспечением проекта персоналом. Внеплановое обучение
проводится по результатам наблюдения, обсуждения и оценки эффективности
исполнения проекта, выполняемых во время процессов контроля управления
командой проекта.
Одним из наиболее важных навыков при развитии среды команды
является умение рассматривать проблемы команды проекта и обсуждать их как
командные проблемы. Необходимо стимулировать всю команду для
совместного разрешения данных проблем. Для формирования эффективных
команд проектов менеджеры проектов должны заручиться поддержкой
90
высшего руководства и приверженностью членов команд, назначать
соответствующие поощрения и вознаграждения, формировать своеобразие
команды, эффективно улаживать конфликты, укреплять доверие и создавать
условия для открытого общения между членами команды и, кроме того,
осуществлять адекватное руководство командой.
Укрепление команды, как постоянный процесс, является критически
важным для успеха проекта. Хотя укрепление команды особенно
принципиально в начале проекта, данный процесс никогда не заканчивается.
Изменения в окружающей среде проекта неизбежны, и для эффективного
управления ими должны прилагаться постоянные или периодические усилия по
укреплению команды. Менеджер проекта должен постоянно контролировать
действия членов команды и их производительность, чтобы определять,
требуются ли какие-либо действия для предотвращения или устранения
различных проблем команды.
Одна из теорий утверждает, что существует пять стадий развития, через
которые могут проходить команды. Обычно эти стадии наступают по порядку.
Однако нередко команда может «застрять» на определенной стадии или
вернуться на более раннюю. Кроме того, в проектах, члены команд которых
работали раньше вместе, определенные стадии могут быть пропущены.
Формирование. На данной стадии команда собирается вместе и узнает
о проекте и о своих формальных ролях и ответственности в нем.
Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от
друга и не особенно открыты. Для получения подробной информации
см.Tuckman ladder of team development.
Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по
проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если
члены команды не настроены на сотрудничество и не открыты
различным идеям и перспективам, обстановка может стать
деструктивной.
91
Урегулирование. На стадии урегулирования члены команды начинают
работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели
поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены
команды начинают доверять друг другу.
Результативность. Команды, достигшие стадии результативности,
функционируют как хорошо организованное подразделение. Они
независимы и спокойно и эффективно решают проблемы.
Завершение. На этой стадии команда завершает работу и переходит к
следующему проекту.
Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики,
численного состава и руководства команды. Менеджеры проектов должны
хорошо представлять себе динамику развития команды, чтобы способствовать
эффективному прохождению членами команды всех стадий.
При помощи принципов устанавливаются ясные и четкие правила
поведения, приемлемые среди членов команды. Чем раньше члены команды
придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше
вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность
труда. Обсуждение принципов дает возможность членам команды выявить
важные для них положения. Все члены команды проекта в равной степени
несут ответственность за следование установленным принципам.
Совместное расположение предполагает размещение всех или
большинства наиболее активных членов команды проекта в одном месте для
расширения их возможностей работать в единой команде. Совместное
расположение может предусматриваться на определенное время (например, на
период времени, имеющий стратегическое значение для проекта) или на время
всего проекта. Стратегия совместного расположения предполагает наличие
комнаты для совещаний команды, место для размещения расписаний и другие
приспособления, способствующие взаимному общению и укреплению чувства
92
коллективизма. Хотя совместное расположение считается полезной стратегией,
иногда виртуальных команд.
Частью процесса развития команды является признание заслуг и
поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальные планы
порядка поощрения разрабатываются в рамках процесса разработки плана
управления человеческими ресурсами. Важно понимать, что каждое конкретное
вознаграждение, назначенное любому лицу, будет эффективно только в том
случае, если оно удовлетворяет потребность, представляющую ценность для
данного лица. Решения о вознаграждении принимаются официально или
неофициально в процессе управления командой проекта на основании
результатов оценки эффективности исполнения проекта. При определении
поощрений и вознаграждений следует учитывать культурные различия.
Например, в культуре, которая поощряет индивидуализм, бывает сложно
разработать подходящие командные вознаграждения.
Вознаграждать следует только желаемое поведение членов команды.
Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого
расписания должно быть вознаграждено и отмечено; а сверхурочная работа
вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Однако не
стоит наказывать членов команды за плохое планирование и, соответственно,
нереалистичные ожидания, навязанные высшим руководством. Вознаграждение
по принципу «один выиграл – все остальные проиграли», которое
предназначается только некоторым членам команды проекта (например, звание
«лучший работник месяца»), может нанести вред сплоченности команды.
Вознаграждение за достижения, которые по силам любому члену группы
(например, за своевременную сдачу отчетов о текущем состоянии), как
правило, способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов
команды.
Персонал мотивирован, если сотрудники чувствуют, что их ценят в
организации, а это можно продемонстрировать через вознаграждение. Как
93
правило, деньги рассматриваются большинством как наиболее материальный
аспект системы поощрения, но и другие, нематериальные награды также
эффективны. Большинство членов команды проекта мотивируются
возможностью развиваться, совершенствоваться и применять свои
профессиональные навыки для достижения новых карьерных высот. Публичное
поощрение высокой производительности труда создает положительный подъем
духа. Хорошей стратегией для менеджеров проектов является признание заслуг
команды на всем протяжении проекта, а не только после его завершения.
После того, как выполнены действия по развитию команды проекта,
например обучение, укрепление команды и совместное расположение, команда
управления проектом может давать официальные и неофициальные оценки
эффективности работы команды проекта. Эффективные стратегии и действия
по развитию команды должны повышать производительность труда команды,
что в свою очередь способствует достижению целей проекта. Критерии оценки
производительности труда команды должны определяться всеми
соответствующими сторонами и использоваться как входы процесса развития
команды проекта. Это особенно важно в проектах, связанных с контрактами
или коллективными трудовыми договорами.
Эффективность работы успешной команды измеряется в единицах
благоприятного результата в соответствии с согласованными целями проекта,
исполнением расписания проекта (выполнено вовремя) и исполнением бюджета
(выполнено в рамках финансовых ограничений). Высокоэффективные команды
характеризуются именно такой работой, ориентированной на задачу и
результат. Кроме того, они демонстрируют особые рабочие и человеческие
качества, которые представляют собой косвенные показатели эффективности
исполнения проекта.
Для оценки эффективности команды могут использоваться следующие
показатели:
94
повышение навыков членов команды, позволяющих им более
эффективно выполнять порученные задания;
развитие компетенций, помогающих группе лучше работать как
единой команде;
сокращение текучести кадров
повышение сплоченности команды, когда члены команды могут
открыто делиться информацией и опытом друг с другом для
улучшения общей эффективности исполнения проекта.
В результате проведения оценки общей эффективности командной
работы команда управления проектом может выявить необходимость
проведения специального обучения, инструктирования, наставничества,
помощи или изменений, необходимых для улучшения эффективности ее
работы. При этом также определяются подходящие или требуемые ресурсы,
необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе
оценки. Данные ресурсы и рекомендации для улучшения команды должны
быть соответствующим образом документально оформлены и переданы
соответствующим сторонам. Это особенно важно, когда члены команды
состоят в профсоюзе, являются сторонами по коллективному договору, связаны
условиями выполнения контракта или находятся в других подобных ситуациях.
3.3. Пути реализации предложенных рекомендаций
Проведя анализ системы формирования и управления команды
менеджеров в ООО «Элит Флора», можно сделать вывод, что она построена в
целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области.
Однако имеются и недостатки.
Поэтому в целях усовершенствования методов формирования и
управления команды менеджеров и устранения недостатков, предлагаются
следующие мероприятия:
95
1) из-за длительной и монотонной работы сотрудники испытывают
психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается
эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и
физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного
перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым
сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также
предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время
обеденного перерыва (комната отдыха).
Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное
подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными
знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде
всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.
2) Что касается проблемы развития команды менеджеров (квалификация),
то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации
процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго
системную и формализованную основу. Это определяет необходимость
разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми
элементами которой выступают планирование процесса дополнительной
подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических
результатов.
При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника
в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории
персонала наиболее рациональную форму и методы обучения,
персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей
линейных подразделений ООО «Элит Флора» за реализацию установленных
подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также
учитывать реальные возможности ООО «Элит Флора», прежде всего
производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые
(наличие средств для оплаты обучения).
96
Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:
1) Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней
профессиональной специализации. В этом случае необходима своевременность,
предельная корректность и рациональная стоимость обучения.
2) Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём
освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой
специализацией областях деятельности.
3) Стажировка в других организациях, в том числе зарубежных, как
возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько
практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы
обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных
подразделениях самой организации. Не будучи связана с дополнительными
затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто
организационного характера, она представляется весьма привлекательной.
Чтобы помочь ООО «Элит Флора» минимизировать расходы на повышение
квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить
эффективность внутриООО «Элит Флора»овской системы обучения можно
предложить вариант подготовки сотрудников ООО «Элит Флора» на основе
использования возможностей дистанционного обучения.
Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и
должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется
целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий
следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым
категориям персонала:
руководители высшего и среднего звена - раз в три года;
руководители нижнего звена - раз в пять лет;
ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;
исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в
шесть лет.