77
Важнейшими из них является время, чтобы полностью использовать
компетентность членов команды, хорошие помещения для работы.
Эффективная работа команды менеджеров предполагает также, чтобы у нее
был очерченный круг задач и соответствующая инструкция с указанием целей и
принципов деятельности команды.
Лучшая проверка работоспособности команды – кризисная ситуация.
Некоторые ООО «Элит Флора»и используют «учебные тревоги», устраивая для
руководства тренинги по преодолению трудностей. Ко всем сотрудникам ООО
«Элит Флора», а не только к ее руководству, можно отнести такое соображение
: «чем больше ООО «Элит Флора» «бьют», тем более лояльными и
сплоченными становятся сотрудники – они испытывают гордость, что ООО
«Элит Флора» всегда находит выход из сложных ситуаций и отстаивает свои
права».
Глядя на то, какие трудности встают перед ООО «Элит Флора»,
переходящей на командный стиль работы, можно сказать одно: эти риски и
неизбежны, и оправданы. Оптимальный путь формирования команды
менеджеров – выбрать сильного лидера и доверить ему право формирования
коллектива. Это поможет удержать талантливых руководителей: лидер будет
привязан к своему детищу, члены команды – к общей идее, под которую
создавалась команда, а также и к личности руководителя.
Очевидно, что команда менеджеров нуждается в постоянном развитии,
профобучении, тренингах. Представляется важным обучать персональных
менеджеров не только по узкопрофессиональным предметам, но и помочь
сформировать знания и навыки в области психологии, конфликтологии,
ораторского искусства. Не менее значима и проблема постоянной
информационной поддержки.
Каждый менеджер должен быть снабжен базовыми методиками по
анализу эффективности сделок, оценке прибыльности клиента, расчету
стоимости ресурсов и доходности вложений, а также должен уметь применять
78
их в своей работе. Необходимо, чтобы база знаний всех служб ООО «Элит
Флора» была интегрированной и открытой для персональных менеджеров.
Важнейшей задачей ООО «Элит Флора» является обеспечение
конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен
постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит
обеспечить их достойный материальный достаток. ООО «Элит Флора» также
будет расширять и совершенствовать систему нематериального
стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных
сотрудников приобретает все большее значение.
Настоящий результат работы менеджеров заключается в умении
достигнуть поставленных перед ООО «Элит Флора»ом задач силами именно
самого ООО «Элит Флора» и его сотрудников. Но в этом случае от менеджеров
требуются не только теоретические знания как правильно, но и практическое
умение донести это до сотрудников и научить их это делать.
Результатом предполагаемых изменений технологий и организации
работы ООО «Элит Флора» станет существенный рост производительности
труда и эффективности деятельности команды менеджеров, а также систем
управления, который создаст возможности для высвобождения значительных
трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут задействованы в первую очередь для
обеспечения обработки большего объема операций ООО «Элит Флора» без
увеличения численности персонала, а также для улучшения качественных
характеристик работы, в частности улучшения качества обслуживания и
повышения объема продаж. Во многих случаях увеличение
производительности труда так- же даст возможность оптимизировать
численность персонала ООО «Элит Флора».
Для успешной работы команда менеджеров должна обладать высокой
профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет
поддерживать его профессиональный уровень, оказывает влияние на
конкурентоспособность ООО «Элит Флора» в целом.
79
Оценка эффективности деятельности команды менеджеров заключается в
анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки
определяются результативность управленческих структур, их эффективность,
качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-
психологический климат, имидж и деловая культура организации.
Эффективная команда менеджеров вырабатывает принципы деятельности
для всех своих подчиненных и всего ООО «Элит Флора», имеет четкие цели.
Умеет разделять задачи на стратегические и тактические вопросы – на
существенные и несущественные и соответственно планировать время на их
решение. Команда имеет высокое качество и удовлетворенность конечными
результатами деятельности.
Особое внимание при оценке деятельности команды менеджеров следует
уделить внутренней атмосфере ООО «Элит Флора» и качеству внешних связей,
так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении,
и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы
команды менеджеров, как и результаты деятельности ООО «Элит Флора»,
оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности
окружающей среды и человека.
Оценка деятельности команды менеджеров может производиться его
вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными
центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр,
собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы
включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы,
экспертные оценки и прогнозы.
По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по
повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию
его карьеры.
Критерием эффективности деятельности команды менеджеров служит
возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей
80
системы управления при относительно меньших затратах на ее
функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по
совершенствованию деятельности команды менеджеров служит возможность
более полного и стабильного достижения установленных целей или
сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за
нормативный срок превысить производственные затраты.
Повышение эффективности деятельности ООО «Элит Флора» как
следствие повышения эффективности деятельности команды менеджеров
может стать, в условиях равенства других возможностей (доступ к
материальным ресурсам, отношение общества к рекламе, уровень
потребительского спроса и покупательной способности и т.д.), важным
конкурентным преимуществом.
Большинство менеджеров начинает свои действия, направленные на
улучшение положения своей организации, с ближнего окружения и внутренней
среды ООО «Элит Флора», забывая о том, что все организации действуют во
внешней среде социума, и преуспеют те из них, которые смогут лучше других
приспособиться к этим внешним условиям и использовать их в своих интересах
.
Однако уровень знания социальных институтов, процессов и явлений в
среде менеджеров в целом для этого явно недостаточен, хотя некоторые
представители этой сложной профессии обладают необходимыми знаниями и
реагируют на «вызовы» окружающей среды интуитивно. Для обеих категорий
менеджеров привнесение необходимых знаний будет полезным, так как
повысит уровень их уверенности в принимаемых решениях и создаст
предпосылки для более последовательного и полного использования внешних
условий.
Каждая команда менеджеров, проведя весь цикл работы по привлечению
клиента и завершив его переговорами и конкретными договоренностями и
решениями, обязана доложить своим официальным отчетом итоги работы и
81
принятые решения. Эти решения требуют поддержки со стороны, как
руководства ООО «Элит Флора», так и руководства отдела клиентских
отношений. В отчете надо указать характерные вопросы и проблемы,
волнующие потенциального клиента по данному ООО «Элит Флора»у;
определить эффективность подготовки к переговорам (достаточна ли рекламная
обеспеченность менеджера, хватило ли для успеха информации о клиенте и его
руководителях, достоверна ли бизнес-диагностика клиента и ряд других
параметров). Все это важно для создания ООО «Элит Флора» данных по
наиболее характерным «трудным» вопросам от клиентов и соответствующей
подготовке квалифицированных ответов. Необходимо на основании отчета
определить достижения и недостатки в подготовке менеджера к переговорам,
его техническом и информационном обеспечении, уровне квалификации и
наиболее трудных проблемах, достойных внимания и разрешения.
Выводы по главе 2
ООО «Элит Флора» специализируется на предоставлении
флористических услуг эксклюзивного уровня. Является самой крупной
флористической фирмой в своем регионе. На протяжении всей своей истории -
признанный лидер в области флора-дизайна.
Из SWOT – анализа видно, что сильные стороны преобладают над
слабыми сторонами, а возможности преобладают над угрозами. Отсюда можно
сделать вывод, что ООО «Элит Флора» находится в устойчивом положении.
ООО «Элит Флора» обладает организационной культурой мужского
индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра
«дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избеганию
неопределенности». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь
можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и
сотрудников.
Системная концепция анализа эффективности деятельности команды
менеджеров предполагает: представление объекта исследования и
82
совокупности процедур оценки как целостных систем; учет всей совокупности
факторов, под воздействием которых формируются результаты деятельности
ООО «Элит Флора»; решение задач анализа посредством комплексного
проектирования системы результатов деятельности ООО «Элит Флора».
83
Глава 3. Формирование эффективной команды менеджеров в ООО «Элит
Флора»
3.1. Рекомендации по формированию проектной команды
Для развития команды проекта особенно важны навыки межличностных
отношений, иногда называемые «мягкими навыками». Команда управления
проектом может многократно снизить количество возникающих проблем и
повысить взаимодействие сотрудников, если будет понимать настроения
членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и
признавать их мнения и решать их проблемы. Для управления командой
проекта такие навыки, как умение сопереживать, оказывать влияние,
творческий подход к работе и способность облегчать работу группы
приобретают значение ценных активов.
Обучение включает в себя все операции, направленные на повышение
квалификации членов команды проекта. Обучение может носить как
официальный, так и неофициальный характер. Примерами методов обучения
персонала являются обучение в классе, в режиме «он-лайн», обучение на
компьютере, обучение на рабочем месте под руководством другого члена
команды проекта, наставничество и тренировки.
Если члены команды проекта не обладают достаточными
управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков
можно предусмотреть как часть работы проекта. Запланированное обучение
производится согласно плану управления обеспечением проекта персоналом.
Внеплановое обучение производится по результатам наблюдения, обсуждений
и оценок эффективности проекта, проводимых в рамках процесса контроллинга
управления командой проекта
Операции по укреплению команды могут варьировать от пятиминутного
пункта в повестке дня совещания по оценке текущего состояния до
специальных тренингов с участием профессионалов с целью улучшения
84
межличностных отношений среди членов группы. Некоторые операции,
проводимые группой, например разработка иерархическая структура работ,
явно не рассматриваются явно как операции по укреплению команды, но если
такие мероприятия носят плановый характер и хорошо организованы, то они
могут способствовать укреплению командного духа. Важно также поощрять
неформальные взаимоотношения в группе и проведение неформальных
совместных мероприятий, поскольку они способствуют укреплению атмосферы
доверия в коллективе и установлению хороших деловых взаимоотношений.
Стратегии по укреплению команды имеют особую важность в случаях, когда
члены команды работают виртуально, расположены далеко друг от друга и не
имеют возможности личного общения друг с другом.
При помощи принципов устанавливаются ясные и четкие правила
поведения, приемлемые среди членов команды проекта. Чем раньше члены
команды придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше
вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность
труда. Обсуждение принципов дает возможность членам команды выявить
важные для них положения. Все члены команды проекта принимают на себя
обязанности по соблюдению установленных правил. Частью процесса развития
команды является стимулирование и поощрение желаемого поведения членов
команды. Первоначальный план поощрения создается в рамках планирования
человеческих ресурсов. Решения о премировании принимаются официально
или неофициально в процессе управления командой проекта на основании
результатов оценок эффективности.
Премированию подлежат только желаемое поведение членов команды.
Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого
расписания должно быть вознаграждено или отмечено, а сверхурочная работа
вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит.
Премирование типа «Один выиграл – все остальные проиграли» (нулевая
сумма), которое предназначается только некоторым членам команды (например
85
, звание «лучший работник месяца»), может нанести вред сплоченности
команды. Премирование достижений типа «победитель-победитель» (при
которых все стороны выигрывают), которые могут быть достигнуты любым
членом группы (например, за своевременную сдачу отчетов о прогрессе
проекта), способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов
команды.
При разработке схемы поощрения и премирования необходимо учитывать
культурные различия. Например, разработка системы поощрения для группы в
целом в условиях культуры, поощряющей индивидуализм, может оказаться
весьма сложной задачей.
Важная и неотъемлемая часть развития команды является корпоративная
культура. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на
общую результативность деятельности предприятия выделяют
«положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную»
(«негативную») культуры. Культура организации положительна, если она
способствует эффективному решению проблем и росту производительности,
стимулирует результативность деятельности проекта или его развитие, является
источником принятия грамотных управленческих решений.
Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой
деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность
проекта как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает
ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени
выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и
самореализации.
Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах
преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем,
слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению
специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с
«негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен,
86
подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и
партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров;
«умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но
интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня
несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно
качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное
время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.
Позитивная культура характеризуется следующими особенностями
социально-трудовых отношений:
Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-
трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности
предприятия и определяет стратегию его развития.
Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт
совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим
производственным обязанностям становится нормой поведения работника.
Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной
трудовой активности.
Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение
наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У
работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и
порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность
любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу
увлеченности своей работой.
Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на
личностное развитие.
Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев
собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится
основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег.
Повышается эффективность делового взаимодействия, что является