14
использованию имеющихся резервов для максимизации экономического
результата такого предприятия.
Выделяют четыре основных подхода формирования команды:
1) целеполагающий (основанный на целях),
2) межличностный (интерперсональный),
3) ролевой,
4) проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) – реализуется с
помощью эксперта, определяющего общие, стратегические цели с учетом
конкретной деятельности команды. С помощью этого подхода увеличивается
вовлеченность членов команды в процесс принятия решения, все задачи
проходят через фильтр мнения сотрудников
12
. Таким образом, акционеры и
собственники ставят четкую цель о необходимости создания управленческой
команды. Для этого привлекается эксперт, который определяет основные
аспекты деятельности такой команды.
Что касается межличностного подхода, то такой подход позволяет
сформировать команду, которая имеет высокий уровень взаимоподдержки.
Здесь важную роль играет внутренняя коммуникация между различными
участниками управленческой структуры, доверие между ними,
взаимоподдержка. Таким образом, такая команда может работать устойчиво в
течение длительного периода времени. Негативной стороной является то, что
возможна профессиональная деградация в комфортных условиях, отсутствие
стимулов к развитию.
Ролевой подход используется для формирования команды путем
проведения различных бизнес-симуляций. Определяется поведение каждого из
сотрудников в различных ситуациях, что позволяет понять его оптимальное
место в управленческой команде.
12
Конев И.В., Федосюк Я.В. Технология формирования управленческой команды // Научный результат.
Серия: Социология и управление. – 2015. – Т. 1. – № 3 (5). – С. 76
15
Проблемно-ориентированный подход включает в себя положительные
стороны всех трех предыдущих подходов и означает использование различных
бизнес-симуляций, мероприятий по укреплению доверия, проведению
тренингов. Это позволяет сформировать сбалансированную команду с хорошей
психологической атмосферой.
Также следует выделить эмоциональный подход к командообразованию.
Принцип везде один и тот же ― на основе совместной деятельности люди
объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются
коммуникации
13
. Это необходимо для того, чтобы команда была сплоченной,
действовала в унисон, работала в направлении достижения поставленных перед
управленческой командой целей.
Что касается этапов построения управленческой команды, то обычно
выделяют следующие технологические стадии формирования команды: вход в
рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем; подготовка
решений и составление плана действий (активное планирование); выполнение
плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов
14
.
Этап проведения анализа текущего положения управленческой команды
происходит в том случае, если она уже существует. На этом этапе происходит
исследование потребностей, входящих информационных потоков, имеющейся
информационной системы управления предприятием. Происходит разговор с
консультантом по формированию организационных структур и управленческих
команд. Также на этом этапе подбирается сам управленческий персонал,
который будет формировать управленческую команду.
После этого происходит диагностика групповых проблем, определяются
те цели, которые стоят перед управленческой командой и те стратегические
направления, которые будут реализованы в рамках постоянной работы такой
команды. Важно определить взаимопонимание между различными
13
Четыре способа построить команду. Какая дорога ведет к цели? [Электронный ресурс] – Официальный
сайт Сообщества Executive.ru – Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1579267-
chetyre-sposoba-postroit-komandu-kakaya-doroga-vedet-k-tseli
14
Конев И.В., Федосюк Я.В. Технология формирования управленческой команды // Научный результат.
Серия: Социология и управление. – 2015. – Т. 1. – № 3 (5). – С.76.
16
участниками по конкретным задачам и срокам, прочим вопросам, которые
связаны с формированием внутренних правил в компании, построением
организационной структуры, решением прочих задачи, которые связаны с
работой предприятия.
Следующим этапом является подготовка решений и составление плана
действий. В отличие от предыдущего этапа, который имел скорее
консультационный характер, он выражается в конкретных нормах, которые
определены во внутренних документах организации. Происходит составление
плана, бюджета, которые будут реализовываться в рамках деятельности
управленческой структуры. Определяются те инструменты, которые находятся
в руках каждого из управленцев и могут быть использованы для достижения
поставленных собственниками целей.
После этого имеет место непосредственный этап выполнения тех
заданий, которые были определены на предыдущих этапах. Происходит
оперативное управление деятельностью предприятия, активизация
управленческого потенциала, активное взаимодействие между управленцами
при возникновении непредвиденных ситуаций. Команда может собираться для
решения наиболее сложных вопросов, например, в рамках совещаний и прочих
встреч. Каждое должностное лицо ответственно за свой участок работы,
например, коммерческий директор отвечает за взаимоотношения с клиентами,
своевременную продажу товаров, услуг, работ. Конечно, ему необходимо
взаимодействовать с другими управленцами, например, директором по
маркетингу.
Последний определяет, как именно будет расходоваться маркетинговый
бюджет. Это прямо влияет на объемы продаж, поэтому важно, чтобы
коммерческий директор обеспечивал наличие свободных менеджеров по работе
с клиентами на период проведения активной рекламной деятельности.
Конечно, необходимость взаимодействия между управленцами в рамках
деятельности предприятия возникает на самых различных участках, а не только
в сфере маркетинга и продаж. Это и формирует то чувство командной работы,
17
что характерно для эффективных групп управленцев. Каждый из сотрудников
выполняет свою роль, а также в меру своего опыта и компетенции предлагает
конкретные меры по повышению эффективности деятельности предприятия.
Как результат, происходит синергетический эффект, который приводит к
повышению финансовых результатов предприятия, усилению его рыночного
положения.
Последнюю стадию следует назвать мониторинг и оценивание
результатов. Если мониторинг происходит постоянно, пример, в процессе
выполнения запланированного бюджета, то оценивание результатов
происходит в конце некоторого промежутка времени, например, квартала, года.
Важно, чтобы по результатам эффективной деятельности в течение такого
периода времени управленцы получали дополнительный объем финансового
стимулирования, что обеспечит сохранение команды, дальнейший высокий
уровень мотивации для достижения поставленных целевых показателей.
Как было сказано, в процессе построения такой структуры важным
является обеспечение эффективной работы коммуникационной системы,
которая создает устойчивую команду. Поэтому необходимо придерживаться
принципов, которые отображены в таблице 2. Важным является принцип
совместимости элементов, принцип соответствия коммуникаторов, принцип
актуализации элементов, прочие важные принципы.
Таблица 2
Принципы построения коммуникаций внутри системы
15
Принцип построения системы
Принцип построения коммуникаций
внутри системы
Принцип совместимости элементов
Принцип соответствия коммуникантов
Принцип актуализации функций и
сущность организации в их системе
Принцип комплексности
коммуникационного процесса
Принцип функциональной регуляции
системы
Принцип актуализации элементов
Принцип совершенствования системы
Принцип взаимозаменяемости
элементов
15
Белялова С.С. Современные тенденции эффективного структурного построения внутренних
организационных коммуникаций // Таврический научный обозреватель. – 2016. – № 5-1 (10). – С. 288.
18
Выделяют и другие этапы формирования команды. Например, этапы
создание, бурление, упорядочивание, продуктивности и роспуска
16
. Таким
образом, сначала происходит создание управленческой команды, подбор
кадров, после чего происходит активное обсуждение дальнейшего направления
развития, упорядочивание связей в рамках управленческой команды, что
позволяет обеспечить максимальную продуктивность. Такая продуктивность
наблюдается в течение некоторого периода времени, после чего происходит
роспуск команды для возобновления эффективной работы высшего
менеджмента.
Подытожим, что выделены методы формирования управленческой
команды, которые включают в себя целеполагающий (основанный на целях),
межличностный (интерперсональный), ролевой, проблемно-ориентированный.
Выделены такие стадии формирования команды как вход в рабочую группу
(сбор данных); диагностика групповых проблем; подготовка решений и
составление плана действий (активное планирование); выполнение плана
действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов.
1.3. Методика оценки эффективности команды менеджеров
В процессе оценки эффективности команды менеджеров используется
большое количество различных методов. Важные методы отображены на
рисунке 1. Например, метод сравнения позволяет понять, насколько
эффективной является работа одной управленческой команды по сравнению с
другой. Так как управленческие решения влияют на эффективность
деятельности предприятия, то, сравнивая между собою показатели выручки,
чистой прибыли, рентабельности активов и собственного капитала можно
понять, насколько эффективной является деятельность каждого из предприятий
и их управленческих команд.
16
Мерзлякова А.В. Совершенствование организации труда предпринимательских организаций на основе
формирования локальных управленческих команд // Экономика и социум: современные модели развития. –
2016. – № 11. – С. 118.
19
Рисунок 1. Методы оценки эффективности команды менеджеров
(систематизировано автором)
С другой стороны, необходимо понимать, что каждая компания
действует в своих особенных условиях, поэтому важно сравнивать их с теми
управленческими командами, которые действуют в тех же условиях рынка.
Метод опроса используется в том случае, если необходимо оценить
информацию, по которой нет систематизированной информации в виде
числовых данных. Например, речь может идти об отношениях внутри
управленческой команды. Опрос может проводиться как устно, так и в
письменном виде. Могут применяться анкеты, которые позволяют
систематизировать полученную информацию. С другой стороны, устный опрос
позволяет задать дополнительные вопросы, что формирует дополнительную
информационную базу.
Динамический анализ означает изучение некоторого явления в течение
периода времени, что позволяет понять направление изменения такой
тенденции, а также абсолютный и относительный прирост в течение периода
исследования.
Что касается статистического анализа, то есть изучения структуры
явления, то этот тип анализа позволяет сопоставить сумму и отдельные
элементы, которые формируют такую сумму. Например, можно выделить,
каким является вклад каждого из управленцев и подчиненных ему структурных
подразделений в вопросах формирования общего объема выручки. Конечно,
ожидаемой будет наиболее существенная доля коммерческого директора.
Методы оценки эффективности команды
менеджеров
Метод сравнения
Метод относительных
показателей
Анализ структуры
(статистический метод)
Динамический метод
Метод опроса
Факторный метод
20
Таким образом, структурный анализ позволяет понять влияние отдельных
элементов на результативный показатель.
Факторный анализ позволяет выделить те факторы, которые имеют
наиболее существенное влияние на экономическое положение предприятия.
Существует большое количество подходов к выделению факторов, которые
влияют на работу управленцев.
В процессе оценки управленческих команд важно использовать
оптимальные для этих целей критерии. Следует заметить, что существует
большое количество методов влияния на экономическую эффективность.
Например, сокращение штата позволяет искусственно повысить уровень
производительности труда в компании за счет роста коэффициента выработки
на одного работника
17
. На рисунке 2 отображены критерии эффективности
управления персоналом.
Рисунок 2. Критерии эффективности управления персоналом
(систематизировано автором
18
)
Еще одним важным методом является экспертный. Метод экспертной
оценки используется, в том случае если нет информации о риске и, существует
17
Бриль А.Р., Калинина О.В. Одноэтапная система оценки рисков и эффективности операционных проектов
по управлению персоналом на предприятиях // Фундаментальные и прикладные исследования в области
управления, экономики и торговли. – 2017. – С. 24.
18
Панфилов, А.И., Абдуллаев, Р.А. Теоретические основы эффективности управление персоналом
предприятия // Инновационная наука. – 2016. – № 4-1. – С. 228.
Критерии эффективности управления персоналом
Психологические
Непсихологические
Удовлетвори-
тельность
коллективом
Самооценка
коллектива
Авторитет
руководителя
Мотивация
персонала
Экономичность
Производитель-
ность
Прибыльность
Действе-
нность
Качество
Новвоведение
21
неопределенность, при помощи этого метода можно получить информацию,
которая поможет принять рациональное рисковое решение
19
.
Наиболее важным методом в любой системе оценки, в том числе в
рамках оценки эффективности команды менеджеров, является метод
относительных показателей.
Применяемые показатели (критерии) можно разделить на
однофакторные, оценивающие качество выполнения отдельной функции и
задания, и совокупные (многофакторные), характеризующие деятельность
оцениваемого специалиста в целом
20
.
Так как управленческие мероприятия непосредственно влияют на
эффективность труда производственного коллектива, то следует также
рассматривать показатели производительности труда.
Показатель производительности труда по выручке определяется
следующим образом:
ПТв = В/СЧП (1)
где ПТв – производительность труда по выручке;
В – выручка;
СЧП – среднесписочная численность персонала.
По результатам исследования заработной платы и производительности
труда говорят об опережении или отставании
21
. Коэффициент опережения:
КОП = Iпт / Iзп, (2)
где КОП – коэффициент опережения;
Iпт – индекс изменения производительности труда;
Iзп – индекс изменения средней оплаты труда на предприятии.
Коэффициент отставания:
КОТ = Iзп / Iпт, (3)
19
Тлехурай-Берзегова, Л.Т., Васюра, С.А. К вопросу об управлении рисками персонала на предприятии //
Евразийский союз ученых. – 2016. – № 29-3. – С. 54.
20
Резникова О.С., Черемисина С.Г., Данилина Е.И. Управление персоналом // Симферополь: ДиАйПи, 2017.
– С.212.
21
Колесниченко, А. А. Подходы к оценке эффективности организации оплаты труда на предприятии //
Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – №11-3. – С.114.
22
где КОТ – коэффициент отставания.
Также важными являются методы оценки рентабельности, ведь они
отображает именно вклад всей управленческой команды в работу предприятия.
В таблице 3 представлены дополнительные методы и технологии оценки
управленцев.
Таблица 3
Описание технологии оценки
22
Исходны
е данные
Метод
Параметр
Субъект
Результат
Личные
карточки,
квалифи-
кация
Комиссии и
конференции,
методы
сравнения
Квалификация
Аттеста-
ционная
комиссия
Аттестационны
е листы и
таблицы
Личные
карточки
Балльный метод,
методы
сравнения
Квалификация
Специалист
по
персоналу
Аналитические
таблицы
Игровые
формы
Деловая игра
Квалификация,
профессионализм,
личностный
потенциал
Экспертная
группа
Результаты
игры
Вопрос-
ники
Контрольные
вопросы,
балльный метод
Профессионализм
Эксперт-
ная группа
Оценочные
листы
Вопрос-
ники
Контрольные
вопросы, баллы
Профессионализм
Подчи-
ненные
Оценочные
листы и
таблицы
Опросный
лист
Экспертный и
целевой методы
Профессиональны
е и личные
качества
Подчи-
ненные
Оценочные
листы и
таблицы
Опросные
листы
Экспертная
комиссия
Комплексная
характеристика
Эксперт-
ная группа
Оценочные
листы
Опросные
листы
Балльный метод
Комплексная
характеристика
Сам
управлене
ц
Лист
расхождений
Опросные
листы
Балльный метод
Удовлетворенность
работой
Сам
управлене
ц
Опросный лист
Анкета
Анкетирование
Удовлетворенность
работой
Сам
управлене
ц
Сводная
таблица
Подытожим, что анализ подходов к определению сущности управления,
команд, управленческих команд позволил сформулировать определение.
22
Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Аналитический инструментарий диагностики и формирования
управленческой команды как элемента методики организационного развития // Учет. Анализ. Аудит. – 2016.
– № 6. – С. 86
23
Управленческая команда - это группа профессионалов, размер которой
существенно зависит от объема полномочий, обязательств и размера самого
предприятия, действует в интересах собственников предприятия, использует в
своей ежедневной деятельности как коммуникационные инструменты, так и
различные нормативные методы влияния на отдельных членов и весь коллектив
предприятия в целом.
Определены основные методы формирования команды, к которым
относятся целеполагающий, межличностный, ролевой, проблемно-
ориентированный. Выделены такие этапы формирования и деятельности
управленческой команды как вход в рабочую группу; диагностика групповых
проблем; подготовка решений и составление плана действий; выполнение
плана действий; мониторинг и оценивание результатов.
Для оценки управленческой команды следует использовать такие
методы как экспертные, метод относительных показателей, динамический
метод, статистический метод, факторный метод, метод сравнения, опрос,
прочие методы, которые позволяют аналитику сформировать мнение об
эффективности определенной управленческой команды предприятия.