44
доходов предприятия. Директор является ответственным за расходы, доходы и
долгосрочные инвестиции ООО «Городской супермаркет».
Рисунок 10. Структура управленческой команды ООО
«Городской супермаркет»
Важным вопросом являются цели деятельности на следующий год.
Говоря о целях, следует заметить, что все они являются связанными между
собой. Основной целью первого порядка является получение чистой прибыли.
Соответственно, этого можно достичь путем увеличения доходов и снижения
расходов. Увеличить доходы можно путем привлечения новых клиентов,
открывая новые точки продаж в других городах или районах тех же городов.
Что касается расходов, то достичь их снижения можно путем оптимизации
политики управления заемным капиталом, снижения текучести кадров,
повышения удовлетворенности работников работой.
Таким образом, все цели являются между собой связанными, и тем или
иным образом влияют на показатель чистой прибыли. Эти цели распределяются
между каждым из должностных лиц. Так как выявлено, что генеральный
директор является центром ответственности за доходы и инвестиции
предприятия, то его целью является обеспечение роста прибыли. Они будут
следующими для каждого из должностных лиц.
Генеральный Директор:
- обеспечение роста прибыли;
- развитие сети супермаркетов.
Финансовый директор:
Центр инвестиций на прибыли
(Генеральный Директор)
Центр затрат
(Финансовый
директор)
Центр затрат
(Директор
Департамента
безопасности)
Центр доходов
(Директор по
коммерческим
операциям)
Центр затрат
(Директор по
работе с
персоналом)
45
- снижение расходов на финансирование компании;
- обеспечение высокого качества системы планирования.
Директор по коммерческим операциям:
- увеличение объема сбыта;
- увеличение доли рынка.
Директор Департамента безопасности:
- отсутствие случаев травматизма;
- отсутствие краж и прочих потерь имущества.
Директор по работе с персоналом:
- снижение текучести кадров;
- повышение эффективности отбора персонала;
- повышение уровня удовлетворенности работников своей работой.
Это означает, что каждый из членов управленческого коллектива будет
работать по своему направлению. При этом часть целей является
взаимосвязанной, что значит высокую заинтересованность одних управленцев в
результатах других, что создает необходимый уровень мотивации.
Для декомпозиции целей следует определить организационную
структуру управленческого коллектива в разрезе центров
ответственности. Этот аспект отображен на рисунке 10. Для директора по
работе с персоналом определены следующие показатели (таблица 9).
Таблица 9
Матрица целей и KPI для директора по работе с персоналом
Цель
KPI
Снижение текучести кадров
Текучесть кадров, %
Повышение эффективности отбора
персонала
% Закрытых вакансий
Повышение эффективности отбора
персонала
% Работников, прошедших
испытательный срок
Повышение уровня удовлетворенности
работников своей работой
На основе опроса, % довольных
работой сотрудников
Текучесть кадров рассчитывается как количество работников,
покинувших предприятие к общему числу работников. Например, в 2017 году
значение показателя составляло 1432/13 664× 100% = 0,1048 или 10,48%.
46
% Закрытых вакансий = количество закрытых вакансий / общее
количество открытых вакансий.
Например, в 2017 году количество открытых вакансий составляло 1303,
а закрытых 1052. То есть показатель составляет 1052/1303 × 100 = 80,7%
% Работников, прошедших испытательный срок = количество
работников, прошедших испытательный срок / общее количество принятых
работников.
В 2017 году = 897/1052 × 100% = 85,3%
% Довольных работой сотрудников = количество лиц, утвердительно
ответили на вопрос об удовлетворенности условиями труда / общее количество
опрошенных × 100%
В 2013 году = 6 493/13 664× 100% = 48%
Для директора по коммерческим операциям определены следующие
показатели (таблица 10).
Таблица 10
Матрица целей и KPI для директора по коммерческим
операциям
Цель
KPI
Увеличение объема сбыта
Прирост выручки от реализации
Увеличение доли рынка
Сумма продаж по новым клиентам
Прирост выручки от реализации на примере 2017 = 52 039 - 51 812 = 227
млн руб. Прирост продаж по новым клиентам = Совокупная сумма продаж
клиентам, которые находятся в местах открытия новых точек продаж. Для
финансового директора определены следующие показатели (таблица 11).
Таблица 11
Матрица целей и KPI для финансового директора
Цель
KPI
Снижение расходов на финансирование
компании
Отрицательный прирост стоимости
привлечения заемного капитала, %
Обеспечение высокого качества
системы планирования
Отклонение фактического показателя
прибыли от планового, %
47
Отрицательный прирост стоимости привлечения заемного капитала =
сумма расходов на обслуживание заемного капитала в плановом году - сумма
расходов на обслуживание заемного капитала в предыдущем году
Отклонение фактического показателя прибыли от планового
= фактический объем прибыли / плановый объем прибыли × 100% - 100%
Для генерального директора определены следующие показатели
(таблица 12).
Таблица 12
Матрица целей и KPI для генерального директора
Цель
KPI
Обеспечение роста прибыли
% прироста прибыли предприятия
Развитие сети супермаркетов
Количество новых торговых точек
супермаркета
% прироста прибыли предприятия = Объем прибыли за год – объем
прибыли за предыдущий год
Например, для 2017 года показатель составит 1502 – 27 = 1475 млн руб.
Количество новых торговых точек супермаркета = абсолютный прирост
новых торговых точек
Для директора Департамента безопасности определены следующие
показатели (таблица 13).
Таблица 13
Матрица целей и KPI для директора Департамента
безопасности
Цель
KPI
Отсутствие случаев травматизма
Количество случаев травматизма в сети
Отсутствие краж и прочих потерь
имущества
Сумма потерь в связи с кражами
Количество случаев травматизма в сети = абсолютное количество
случаев травматизма
Сумма потерь в связи с кражами = абсолютная сумма потерь из-за краж
После этого определяется вес цели с учетом ее важности и сложности
достижения намеченных результатов. Также определяется критерий
достижения поставленной цели.
48
Говоря о критериях достижения показателей (таблица 14), следует
заметить, что последнее слово в установлении таких критериев за
собственниками.
Таблица 14
Критерии достижения показателей директором по работе с
персоналом
Показатель
Значи-
мость
(от 1
до 3)
Слож-
ность
(от 1 до
3, где 3
-
сложно)
Сово-
купное
коли-
чество
баллов
Вес
Критерий достижения
Текучесть
кадров, %
3
3
9
34,6
Должен быть равен 10%.
Наличие 1% дополнительной
текучести свидетельствует о
недовыполнении цели на
10%. В случае низшего за
10% значения считается, что
цель перевыполнена - на
10% при 1% ниже
норматива.
% Закрытых
вакансий
2
2
4
15,4
Должен быть равен 100%.
Наличие каждых 10% не
закрытых вакансий
свидетельствует о
недовыполнении цели на
10%.
% Работ-
ников,
прошедших
испыта-
тельный
срок
2
2
4
15,4
Должен быть равен 100%.
Наличие каждых 10% не
прошедших свидетельствует
о недовыполнении цели на
10%.
%
Довольных
работой
сотрудников
3
3
9
34,6
Должен быть равен 80%.
Наличие каждых 10%
недовольных свидетельствует
о недовыполнении цели на
20%.
Это соответствует той логике построения отношений в рамках
управленческой команды, которая наблюдается на текущий момент. Важно,
чтобы критерии достижения показателей, то есть те цели, которые ставятся
перед членами управленческой команды, были реалистичными и
достижимыми. Если сотрудник будет видеть, что выполнение и
перевыполнение такой цели обеспечит повышение уровня его финансового
49
благосостояния, то он будет активно действовать для получения
дополнительного дохода. Что касается текучести кадров, то нормативным
считаем текущее значение, которое составляет около 10%. Если такой
показатель не будет достигнут, а будет наблюдаться, например, текучесть в
размере 11%, то считается, что цель выполнена только на 90%. Соответственно,
каждый процент равен 10% выполнения или невыполнения цели. Что касается
закрытых вакансий, то предполагаем, что все вакансии будут закрыты в течение
соответствующего периода. Также желательным является, чтобы все
работники, которые устроились на предприятии, прошли испытательный срок.
Конечно, сложно добиться, чтобы все сотрудники были довольны работой,
поэтому соответствующие показатели предлагаем установить в размере 80%.
Что касается совокупного количества баллов, то показатель
определяется умножением значимости и сложности. Например, для первого
показателя значение составляет 3 × 3 = 9. Поэтому вес равен = 9 / (9 + 4 + 4 + 9)
× 100% = 34,6%. Идентичные показатели устанавливаются и для прочих
членов управленческой команды. Директор (таблица 15) будет работать в
направлении увеличения чистой прибыли, а также предполагается, что в
следующем году будут открыты дополнительные магазины сети.
Таблица 15
Критерии достижения показателей генерального директора
Показатель
Значи-
мость
Слож-
ность
Сово-
купное
коли-
чество
баллов
Вес
Критерий достижения
Прирост
прибыли
предприя-
тия, %
3
3
9
69,2
Должен составлять в 2018 году
2000 млн. Значение
показателя ниже на 100
млн свидетельствует о
недовыполнении целей на 5%.
Количество
новых
торговых
точек
супер-
маркета
2
2
4
30,8
Должен составлять в 2018 году
10. Ниже значение показателя
на 1 свидетельствует о
недовыполнении целей на
10%.
50
Что касается финансового директора (таблица 16), то его роль состоит в
том, чтобы искать возможности для снижения стоимости привлеченного
капитала, а также для увеличения эффективности планирования на
предприятии.
Таблица 16
Критерии достижения показателей финансового директора
Показатель
Значи-
мость
Слож-
ность
Баллы
Вес
Критерий достижения
Отрицательный
прирост
стоимости
привлечения
заемного
капитала, %
3
3
9
90
Должен быть равен 1%.
Наличие 0,25%
положительного прироста
свидетельствует о
недовыполнении цели на
10% (и наоборот).
Отклонение
фактического
показателя
прибыли от
планового, %
1
1
1
10
Должен быть равен нулю.
Наличие 5% отклонения
свидетельствует о
недовыполнении цели
качественного планирования
на 10%.
Что касается директора по коммерческим операциям, то он должен
работать в направлении увеличения объема выручки на 5000 млн рублей. Это
немного меньше 10% прироста в течение года. Что касается показателя продаж
по новым клиентам, то речь идет о тех клиентах, которые не обслуживаются
предприятием на текущий момент. Например, если будет открыт новый
магазин сети, то количество клиентов существенно увеличится, так как будет
включать в себя жителей того микрорайона, в котором размещен
соответствующий супермаркет (таблица 17).
Таблица 17
Критерии достижения показателей директора по
коммерческим операциям
Показатель
Значи-
мость
(от 1
до 3)
Слож-
ность
(от 1 до
3, где 3
-
сложно)
Сово-
купное
коли-
чество
баллов
Вес
Критерий достижения
Прирост
выручки от
реализации
3
3
9
50
Должен составлять в 2018
году 5 000 млн. руб. Ниже
значения показателя на 500
тыс. руб. свидетельствует о
51
недовыполнении цели на
10%.
Продолжение таблицы 17
Показатель
Значи-
мость
(от 1
до 3)
Слож-
ность
(от 1 до
3, где 3
-
сложно)
Сово-
купное
коли-
чество
баллов
Вес
Критерий достижения
Сумма
продаж по
новым
клиентам
3
3
9
50
Должен составлять в 2018
году 100 тыс. человек
Значение показателя ниже на
5 тыс. свидетельствует о
недовыполнении цели на 5%.
Директор по безопасности должен следить за тем, чтобы соблюдались
соответствующие требования и условия. Например, он будет предпринимать
меры по профилактике травматизма в супермаркетах, например, путем
составления соответствующих нормативно-правовых документов, которые
регламентируют особенности функционирования системы охраны труда. Также
в его распоряжении технические и прочие средства, которые позволяют
наладить работу по контролю за клиентами, что позволит снизить вероятность
краж (таблица 18).
Таблица 18
Критерии достижения показателей директора Департамента
безопасности
Показатель
Значи-
мость
(от 1
до 3)
Слож-
ность
(от 1 до
3, где 3
-
сложно)
Совокупное
количество
баллов
Вес
Критерий
достижения
Количество
случаев
травматизма
в сети
3
1
3
0,33
Должен быть равен
нулю. Каждые 20
случаев травматизма
будут говорить о
том, что цель не
довыполнена на 10%
Сумма потерь
в связи с
кражами
3
2
6
0,67
Должна составлять
меньше 1 млн. руб.
Превышение на 0,1
млн руб. будет
говорить о
невыполнении цели
52
на 10%
Подытожим, что разработана система показателей, которые должны
быть доведены до управленцев. Такие показатели нацелены на достижение
одной цели - обеспечение прибыльности предприятия. Система ключевых
показателей эффективности позволит действовать всей управленческой
команде как единому целому, что обеспечит существенный синергический
эффект.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных
рекомендаций
Применение метода KPI будет неполным без установления зависимости
между ключевыми показателями развития предприятия и показателями
финансовой мотивации персонала, поэтому предлагаем усовершенствовать
систему мотивации членов управленческой команды таким образом, чтобы
были максимально заинтересованы в результатах деятельности. Предлагаем
изменить текущую систему оплаты труда и установить, что:
- 33% заработной платы составляет основная заработная плата, которая
не зависит от каких-либо результатов деятельности;
- 67% - прочая часть заработной платы, которая зависит от достижения
должностным лицом поставленных перед ним ключевых показателей
эффективности.
В таком случае, на примере средней заработной платы, формула оплаты
труда будет иметь вид:
ФОТ члена управленческой команды = 0,33 × ТРЗ + 0,67 × ТРЗ × (Р1 ×
К1 + Р2 × К2 + Р3 × К3 ... + Ри × Ки)
где ТРЗ - текущий размер заработной платы;
0,33 - доля заработной платы, которая не зависит от других факторов;
53
0, 67 - доля заработной платы, которая зависит от достижения ключевых
показателей эффективности;
Рi - вес фактора;
Кi - степень достижения фактора.
В таблице 19 приведем пример расчета такого показателя, который
будет учитываться в дальнейшем при расчете объемов заработной платы
директора за соответствующий месяц.
Таблица 19
Пример расчета заработной платы директора по работе с
персоналом в июле 2018 года
Показатель
Значение
Среднемесячная заработная плата, руб.
166 431
Текучесть кадров, %
Текущее значение показателя
9
Нормативное значение показателя
10
Оценка показателей KPI (выполнение / недовыполнения), %
90
% Закрытых вакансий
Текущее значение показателя
100
Нормативное значение показателя
100
Оценка показателей KPI (выполнение / недовыполнения), %
100
% Работников, прошедших испытательный срок
Текущее значение показателя
94
Нормативное значение показателя
100
Оценка показателей KPI (выполнение / недовыполнения), %
94
% Довольных работой сотрудников
Текущее значение показателя
52
Нормативное значение показателя
80
Оценка показателей KPI (выполнение / недовыполнения), %
56
Показатель достижения KPI (Р1 × К1 + Р2 × К2 + Р3 × К3)
80,4
Поэтому размер заработной платы в июле 2018 года составит 166 431×
0,33 + 0,67 × 166 431× 0,804 = 144575,3 руб. То есть незначительное
недовыполнение плана приведет к тому, что значение показателя оплаты труда
будет ниже, чем ожидалось.
Для определения эффективности предлагаемой системы KPI
используется метод построения сценариев. Например, выберем должность
директора по коммерческим операциям (таблица 20).