34
Как было сказано, количество членов управленческой команды является
существенным. Несмотря на огромные размеры, к ядру управленческой
команды можно отнести пять человек. Это члены Правления. Речь идет, как
показано в таблице 5, о генеральном директоре, финансовом директоре,
директоре департамента безопасности, директоре по коммерческим операциям,
директоре по работе с персоналом. Как можно судить, количество членов
команды было устойчивым в течение всего периода исследования.
Таблица 5
Количество членов управленческой команды ООО «Городской
супермаркет» в 2015-2017 гг.
Должностное лицо
2015
2016
2017
Генеральный директор
1
1
1
Финансовый директор
1
1
1
Директор по безопасности
1
1
1
Коммерческий директор
1
1
1
Директор по работе с персоналом
1
1
1
Говоря об условиях функционирования управленческой команды,
необходимо отметить, что наблюдается постоянное повышение фонда их
оплаты труда. Следует также заметить, что ежемесячная заработная плата
является очень высокой, что характерно для таких должностей. Высокая
заработная плата позволяет обеспечить привлечение
высококвалифицированных специалистов, которые заинтересованы в
достижении поставленных перед ними показателей. С другой стороны,
необходимо отметить, что отсутствует какая-либо связь между размером
чистой прибыли и объемом финансового стимулирования. Например, в 2017
году показатель чистой прибыли предприятия существенно сократился, в то
время как заработная плата членов Правления продолжала расти. Это
негативное явление, которое указывает на отсутствие связи между оплатой
труда сотрудников и результатами их работы. Поэтому следует предложить в
рамках оптимизационных мероприятий такую систему, которая позволит
связать результаты работы управленческой команды и уровень оплаты труда
(таблица 6).
35
Таблица 6
Динамика ежемесячной заработной платы ООО «Городской
супермаркет» в 2015-2017 гг., в руб.
Показате-
ли
Год
Абсолютное
отклонение,
+, –
Относительное
отклонение, %
2015
2016
2017
2016
/
2015
2017/
2016
2016
/
2015
2017
/
2016
2017
/
2015
Гене-
ральный
Директор
250433
260544
279503
10111
18959
4,0
7,3
11,6
Финан-
совый
директор
175303
182093
194743
6790
12650
3,9
6,9
11,1
Директор
Депар-
тамента
безопас-
ности
100032
105211
109043
5179
3832
5,2
3,6
9,0
Директор
по коммер-
ческим
операциям
166943
174004
178334
7061
4330
4,2
2,5
6,8
Директор
по работе с
персо-
налом
150332
156943
166431
6611
9488
4,4
6,0
10,7
Важную роль в рамках ежедневной деятельности управленческого
персонала играет информационная система, которая позволяет отслеживать
процессы, которые происходят на предприятии.
Для автоматизации части процессов в рамках системы управления
персоналом применяется программа 1С Бухгалтерия КОРП. Продукт позволяет
решать задачи реализации текущей политики на предприятии и всесторонней
оценки персонала на современном уровне, правильно и быстро обрабатывать
информацию о состоянии предприятия и давать на этой основе качественные и
содержательные выводы о различных аспектах деятельности предприятия
(приложение 3).
Управленцу, который использует систему, доступна информация как о
себе, так и о работниках предприятия. В этом окне есть возможность просмотра
36
общего отчета о расходах предприятия, который позволяет принять
управленческое решение для повышения эффективности системы управления
различными сферами работы. В общем, система 1С Бухгалтерия КОРП в ООО
«Городской супермаркет» зарекомендовала себя с хорошей стороны в плане
сбора информации о предприятии для целей ее систематизации и анализа. Об
этом свидетельствует, в частности, показатели финансовой отчетности, ведь
постоянно растет объем реализации.
Подытожим, что процесс формирования управленческой команды
является сложным. Он занимает существенный период времени, а также
требует существенных расходов профессионального персонала, который
занимается поиском высококлассных специалистов. Функцию по подбору
персонала выполняет рекрутинговое агентство, которое использует имеющиеся
у него инструменты для нахождения такого персонала. В отличие от обычных
сотрудников, в этом случае само предприятие ищет подходящий персонал, а не
публикует объявление, на которое претендует большое количество кандидатов.
После нахождения кандидатов в управленческую команду происходит отбор,
анализ с презентацией кандидатов, собеседование. Определено, что условия
функционирования команды являются хорошими, ведь наблюдается
постоянный рост заработной платы. Негативным считаем то, что отсутствует
связь между оплатой труда и результатами деятельности предприятия.
Определено, что на предприятии используется информационная система,
которая позволяет повысить эффективность управленческих решений.
2.3. Оценка эффективности команды менеджеров ООО «Городской
супермаркет»
Как было определено, показателями, которые характеризуют
эффективность деятельности управленческой команды, являются именно
результативные показатели деятельности самого предприятия, поэтому следует
изучить показатели финансовых результатов, рентабельности ООО «Городской
37
супермаркет» (таблица 7), что позволит понять, насколько эффективной
является деятельность Правления.
Таблица 7
Динамика доходов, расходов и финансовых результатов ООО
«Городской супермаркет» в 2015-2017 гг., млн руб.
Элемент
доходов,
расходов или
финансовых
результатов
Год
Абсолютный
прирост
(отклонение),
+,–
Относительный
прирост
(отклонение), %
2015
2016
2017
2016
/
2015
2017/
2016
2016/
2015
2017
/
2016
2017
/
2015
Выручка
45859
51812
52039
5953
227
13,0
0,4
13,5
Себестоимость
продаж
27792
30754
32483
2962
1729
10,7
5,6
16,9
Валовая
прибыль
(убыток)
18067
21058
19556
2991
-1502
16,6
-7,1
8,2
Коммерческие
расходы
17008
18340
18534
1332
194
7,8
1,1
9,0
Управленчески
е расходы
632
770
869
138
99
21,8
12,9
37,5
Прибыль
(убыток) от
продаж
427
1948
153
1521
-1795
356,2
-92,2
-64,2
Проценты к
получению
211
127
130
-84
3
-39,8
2,4
-38,4
Проценты к
уплате
1381
1243
1294
-138
51
-10,0
4,1
-6,3
Прочие доходы
1998
1902
1804
-96
-98
-4,8
-5,2
-9,7
Прочие
расходы
1084
851
759
-233
-92
-21,5
-10,8
-30,0
Прибыль
(убыток) до
налого-
обложения
171
1883
34
1712
-1849
1001
-98,2
-80,1
Текущий налог
на прибыль
25
381
7
356
-374
1424,0
-98,2
-72,0
Чистая
прибыль
(убыток)
146
1502
27
1356
-1475
928,8
-98,2
-81,5
Как можно судить, наблюдается повышение выручки, однако более
стремительное увеличение себестоимости приводит к снижению объема
валовой прибыли по сравнению с тем уровнем, который мог бы наблюдаться в
условиях эффективного управления затратами. Как показано в таблице,
происходит постоянное повышение управленческих расходов, то есть тех
38
расходов, которые связаны с работой управленческой команды. Таким образом,
предприятие тратит существенные средства на обеспечение условий работы
своих высококвалифицированных сотрудников. В таких условиях следовало бы
ожидать повышение финансового результата деятельности предприятия,
однако этого не происходит. Как можно судить, эффективность работы
финансового директора несколько выросла, ведь уровень процентов к уплате
снизился в течение периода исследования. С другой стороны, в течение
периода исследования наблюдается снижение показателя процентов к
получению. Все это говорит о том, что необходимо искать резервы для
повышения эффективности работы управленческой команды. Особенно это
актуально в контексте крайне низкого размера чистой прибыли. Если в 2016
году соответствующий показатель составлял хотя бы около полутора
миллиардов, то в 2017 году соответствующее значение показателя составляет
только 27 млн руб., что является небольшим значением, которое
свидетельствует о безубыточном уровне предприятия. Это
неудовлетворительный показатель, который свидетельствует о необходимости
поиска резервов для повышения эффективности работы управленческой
команды. Наиболее важными показателями, которые свидетельствуют об
эффективности работы управленческой команды, являются показатели
рентабельности (таблица 8).
Таблица 8
Динамика показателей рентабельности (убыточности) ООО
«Городской супермаркет» в 2015-2017 гг., %
Показатели
Год
Абсолютное
отклонение, +, –
2015
2016
2017
2016/
2015
2017/
2016
2017/
2015
Рентабельность
(пассивов) активов, %
0,72
7,57
0,13
6,85
-7,44
-0,59
Рентабельность
собственного капитала,
%
5,59
45,27
0,68
39,68
-44,59
-4,91
Рентабельность
производственных
фондов, %
1,63
16,03
0,28
14,4
-15,75
-1,35
Рентабельность
реализованной
0,93
3,76
0,29
2,83
-3,47
-0,64
39
продукции по прибыли
от продаж, %
Рентабельность
реализованной
продукции по чистой
прибыли, %
0,32
2,9
0,05
2,58
-2,85
-0,27
Продолжение таблицы 8
Показатели
Год
Абсолютное
отклонение, +, –
2015
2016
2017
2016/
2015
2017/
2016
2017/
2015
Коэффициент
реинвестирования, %
100
84,02
103,7
-15,98
19,68
3,7
Коэффициент
устойчивости
экономического роста,
%
5,43
31,96
0,7
26,53
-31,26
-4,73
Период окупаемости
активов, год
138,73
13,21
747,07
-125,5
733,86
608,34
Период окупаемости
собственного капитала,
год
17,9
2,21
146,78
-15,69
144,57
128,88
Как можно судить, рентабельность активов существенно снизилась,
фактически, показатель находится ниже уровня инфляции. Это говорит о том,
что происходит обесценивание активов предприятия, то есть фактически
предприятие деградирует. Именно показатели рентабельности активов говорят
о том, насколько эффективно действует менеджмент, способен ли он
обеспечить достижение целевых показателей.
Что касается рентабельности собственного капитала, то значение
показателя на конец 2016 года говорит о том, что управленческая команда не
способна достичь тех целей, которые определены собственниками при
формировании управленческой команды. Рентабельность на конец 2017 года
равна 0,68 процентов. Это существенно ниже рентабельности по
альтернативным направлениям. Например, собственники могли бы продать
свои активы и направить высвобожденные средства в другие направления
деятельности. Например, сюда можно отнести банковские кредиты, акции и
облигации других предприятий, прочие альтернативные инструменты
инвестирования. Все они демонстрируют значительно более высокую
40
рентабельность капитала, чем предприятие. Поэтому необходимо установить
такие условия, при которых управленческая команда будет заинтересована в
обеспечении интересов собственников.
Крайне низкие значения показателей рентабельности активов и пассивов
привели к тому, что окупаемость этих элементов является очень высокой, то
есть собственникам не выгодно вкладывать дополнительные средства.
Производственные фонды также используются неэффективно, что
требует активизации интеллектуального потенциала управленцев для
исправления такой ситуации.
Такой же вывод подтверждают и показатели рентабельности проданной
продукции. Как можно судить, наблюдается крайне низкое значение
показателей, что свидетельствует о необходимости поиска резервов и
сокращения постоянных и переменных расходов. Только в таких условиях
можно добиться увеличения объема чистой прибыли на каждый рубль
проданной продукции.
Коэффициент реинвестирования говорит о том, что предприятие
активно вкладывает полученную чистую прибыль в свою деятельность. Однако
коэффициент устойчивости экономического роста говорит о том, что
собственный капитал повышался несущественно, что прямо связано с
неудовлетворительным объемом чистой прибыли. Собственный капитал
является именно тем показателем, который свидетельствует о повышении
уровня благосостояния собственников. Поэтому крайне медленное увеличение
его значения говорит о том, что управленческая команда неэффективно
действует в направлении повышения стоимости активов собственников.
Необходимо понимать, что каждое предприятие действует в особенных
условиях, поэтому невозможно понять об эффективности деятельности
отдельной управленческой команды, если не сравнивать соответствующее
значение показателя с теми, которые наблюдаются в других компаниях. Как
можно судить (рисунок 7), рентабельность активов по прибыли до
налогообложения на предприятии была существенно ниже в 2017 году значения
41
в отрасли в целом, что прямо указывает на низкую эффективность работы
управленческой команды.
Рисунок 7. Сравнение рентабельности активов по прибыли до
налогообложения в 2015-2017 гг., %
Данные о рентабельности себестоимости подтверждает такой вывод. В
течение всего периода исследования показатели рентабельности себестоимости
на предприятии были ниже, чем в отрасли в целом. Это говорит о том, что
необходимо активизировать имеющиеся возможности для обеспечения
надлежащей мотивации управленческой команды. Необходимо сделать так,
чтобы члены управленческой команды были заинтересованы в максимизации
чистой прибыли, что прямо повлияло бы на уровень их мотивации. В текущих
же условиях работа управленческой команды не является удовлетворительной.
6,5
6,4 6,4
0,84
9,49
0,17
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2015 2016 2017
В отрасли в целом ООО «Городской супермаркет»
7,1
5,3 5,3
0,94
3,91
0,29
0
1
2
3
4
5
6
7
8
2015 2016 2017
В отрасли в целом ООО «Городской супермаркет»
42
Рисунок 8. Сравнение рентабельности себестоимости
в 2015-2017 гг., %
Подытожим, что предприятие имеет сложную организационную
структуру, хотя это не повлияло существенно на количество участников
управленческой команды. Она составляет 5 человек, что позволяет
максимально эффективно координировать действия. Определено, что
предприятие имеет широкую географическую структуру, экономическое
положение является удовлетворительным. Выявлено, что процесс
формирования управленческой команды является сложным и подразумевает
привлечение стороннего рекрутинговое агентства. Такое агентство ищет
хороших кандидатов, которые способны удовлетворить потребности
собственников. Именно за собственниками последнее слово в работе по
формированию Правления.
Определено, что в целом условия функционирования управленческой
команды являются хорошими, ведь уровень оплаты труда постоянно
повышается, а информационные потребности управленцев являются
удовлетворенными. Несмотря на это, выявлено, что эффективность работы
управленческой команды являются недостаточными. Об этом свидетельствуют
неудовлетворительные показатели чистой прибыли, а также рентабельности
активов и собственного капитала. Таким образом, необходимо искать
возможности для исправления выявленного недочета.
43
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
ФОМИРОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ ООО
«ГОРОДСКОЙ СУПЕРМАРКЕТ»
3.1. Предложения по совершенствованию работы команды управления
ООО «Городской супермаркет»
Определено, что на текущий момент отсутствует связь между
результатами работы управленческой команды и уровнем оплаты их труда.
Поэтому предложено внедрить систему KPI (Key performance indicators), а
также обеспечить четкую связь между тем, насколько руководитель выполнил
поставленные задания и тем, каким будет уровень его оплаты труда.
Рисунок 9. Предложения по совершенствованию работы команды
управления ООО «Городской супермаркет»
Чтобы предложить комплексную систему показателей KPI используем
библиотеку KPI. Весь процесс состоит из шести основных этапов:
1. Определение целей
2. Декомпозиция целей
3. Разработка KPI для каждой цели
4. Построение таблицы целей и определение веса
5. Определение плановых значений
6. Разработка критериев выполнения
Каждое из должностных лиц имеет свои собственные задачи. Как
показано на рисунке 10, некоторые должностные лица отвечают только за
расходы, в то время как другие – как за расходы, так и за формирование
Предложения по совершенствованию работы команды управления ООО «Городской
супермаркет»
Внедрение системы ключевых
показателей эффективности для
команды менеджеров
Формирование взаимосвязи между
результатами KPI и оплатой труда