комплексных инженерных изысканий, требуют применения новой
высокоточной и высокопроизводительной техники, новых организационных
подходов к планированию и проведению работ, а также повышенной
оперативности обработки всего комплекса деятельности предприятия.
2.2 Анализ и оценка структуры управления ООО «Томскнефтепроект»
Организационная структура управления ООО «Томскнефтепроект» –
совокупность специализированных функциональных подразделений, которая
может быть представлена в виде иерархической диаграммы, показывающей
состав, подчиненность и связи структурных единиц организации (приложение
1). В ООО «Томскнефтепроект» линейно-функциональная структура
управления. Линейно-функциональная организационная структура управления
обеспечивает приоритет единоначального распорядительства всеми ресурсами
и ответственности за работу всей организации в целом. Она базируется на
рациональной специализации производственно-функциональных звеньев,
иерархичности распорядительских полномочий, контроле за выполнение
каждым подразделением и исполнителем возложенных на него функций
63
.
В соответствии с уставом ООО «Томскнефтепроект» единоличным
исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью является
генеральный директор. К компетенциям генерального директора относится:
руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической
деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством
РФ, нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними
нормативными документами Общества, трудовым договором и Должностной
инструкцией, неся всю полноту ответственность за последствия принимаемых
решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а
также финансово-хозяйственные результаты его деятельности и т.д.
При существующей структуре управления в прямом подчинении у
63
Назаренко М.А., Котенцов А.Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал
прикладных и фундаментальных исследований. − 2014. − № 5. − С. 143.
41
генерального директора находятся:
1. Главный инженер. Главный инженер выполняет такие обязанности,
как: формулирует техническую политику и направление технического развития
предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и
технического перевооружения работающего производства, уровень
специализации и перспективы; обеспечивает необходимый уровень
технической подготовки производства и его постоянное увеличение; организует
проведение научных исследований и экспериментов, а также работу в области
научно-технической информации.
2. Директор по развитию. Директор по развитию выполняет функции
управления предприятием; обеспечивает безопасность и материально-
техническое обеспечение компании; занимается процессом качественного
изменения компании, ее выводом на более высокий уровень; выявляет
негативные и позитивные тенденции процессов на предприятии, а также
воплощает планы и решения по развитию или реструктуризации предприятия.
3. Заместитель генерального директора по общим вопросам.
Заместитель принимает решения во всех вопросах, связанных с привлечением
клиентов, маркетингом, рекламой и продвижением компании в целом;
участвует в заключении хозяйственных договоров предприятия и контролирует
точное и своевременное их выполнение; отвечает за доход компании, но также
имеет полный доступ к документациям и финансовым средствам компании,
может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения
генерального директора.
4. Главный бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет контроль за
экономным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов,
сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с
законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из
структуры и особенностей деятельности предприятия; обеспечивает
составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости
продукции, расчеты по заработной плате, правильное начисление и
42
перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный
бюджеты средств на финансирование капитальных вложений и др.
5. Финансово-правовой отдел находится в непосредственном
подчинении у генерального директора. В компетенцию отдела входят: поиск
источников финансирования производства; управление дебиторской и
кредиторской задолженностью; оценка наличия и достаточности оборотных
средств; проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств
его финансовым обязательствам; отслеживание поступления выручки;
финансовое планирование и прогнозирование; привлечение и управление
краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями; осуществление
финансового анализа; оценка экономической эффективности инвестиционных
проектов; участие в составлении бюджета предприятия.
6. Режимно-секретное подразделение. Данное подразделение
осуществляет документооборот на предприятии; хранит все документы в
условиях обеспечивающих их полную сохранность; проводит проверку
сведений, посредством предоставленной отделом по управлению персоналом
информации, касающейся контрактов работников, их письменных обязательств,
связанных с неразглашением государственной тайны; в соответствии с
действующим законодательством, разрабатывает и передает отделу по
управлению персоналом обязательные для выполнения рекомендации, в
которых определяется все, что связано с приемом на должности,
предусматривающие работу с информацией, составляющей государственную
тайну.
Помимо администрации на предприятии существуют департаменты и
отделы, руководители которых имеют у себя в подчинении весь персонал.
Хорошо известно, что для успешного управления любым предприятием
важно, чтобы каждый сотрудник выполнял все необходимые по его должности
функции. Однако линейно-функциональная структура несет в себе недостатки,
которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических
условиях стали серьезными и требующими устранения. Структура управления
43
призвана быть адекватной социально-культурной и экономической среде
организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно
уровня централизации и детализации, распределения полномочий и
ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля
руководителей и менеджеров.
Для определения оценки эффективности и степени оптимальности
структуры управления в феврале 2016 года на предприятии ООО
«Томскнефтепроект» был проведен социологический опрос между
руководителями, находящимися в прямом подчинении у генерального
директора. Для сбора информации опрос проводился с помощью первичного
анализа данных, посредством интервьюирования. Также было проведено
эмпирическое исследование, которое основывалось на сравнении полученных в
процессе опроса результатов с результатами, полученными в ходе социально-
статистической диагностики через ранжирование показателей,
характеризующих деятельность предприятия в целом.
На первом этапе в ходе социологического исследования было определено
количество респондентов в составе 6 человек. Далее для сбора информации был
разработан текст вопросника, направленный на ключевых сотрудников
организации (приложение 1). В рамках социологического исследования
респонденты высказывали свое мнение по предложенным вопросам, которые
касались следующих ключевых направлений:
− Уровень финансово-экономических показателей деятельности
организации;
− Планирование и прогнозирование деятельности организации в
долгосрочном масштабе;
− Уровень развития процесса управления: механизмы и координация
во время принятия управленческих решений;
− Оценка соответствия сложности функционирующей
организационной структуры: процесс реализации потребностей и изменений
для эффективного развития организации;
44
− Оптимизация деятельности предприятия, а именно персональная
ответственность за результаты принятых решений в деятельности
руководителей − насколько совпадает формальный перечень функций и
обязательств с реальной деятельностью.
Далее, исходя из обозначенной актуальности, необходимо
проанализировать полученные ответы респондентов, касающиеся комплексно
организационно-управленческих обоснований.
По мнению всех опрошенных респондентов ООО «Томскнефтепроект» за
последние 3 года динамика основных финансово-экономических показателей в
деятельности организации заметно сокращается, так как Общество остается
далеко не идеальной структурой: периодически не выдерживаются сроки
выполнения проектно-изыскательских работ, внедренные технологии
управления и методы проектирования на данный момент не позволяют решить
проблему повышения качества и производительности труда. Вызвано это,
прежде всего тем, что на экономическом рынке заметно усиливается
конкуренция между проектно-изыскательскими организациями (ПИО) и для
того чтобы эффективно развиваться необходимо обеспечивать конкурентные
преимущества своей организации.
На вопрос о том, какие долгосрочные цели существуют в организации на
ближайшие 5-10 лет, была представлена Программа развития ООО
«Томскнефтепроект» 2013-2016 гг. В Программе проанализировано
фактическое состояние внутренних процессов Общества, динамика
происходящих изменений. Программа развития сформирована и будет
реализовываться, в большей своей части, через целевые проекты Общества.
При этом большинство проводимых программ рассчитано на срок не меньше
полугода, но не более одного года. Наиболее долгосрочными изменениями, по
результатам исследования, являются программы, рассчитанные на 2-3 года,
значительно реже − на 3-5 лет. Текущее состояние деятельности ООО
«Томскнефтепроект» говорит о том, что в значительной степени существует
тенденция к усилению отрицательной нагрузки. Интервью с заместителями
45
генерального директора позволяет обратить внимание на тот факт, что
руководители недостаточно знают и оценивают риски, с которыми столкнется
компания.
Представленные выше данные детально раскрывают уровень развития
процесса управления и позволяют выявить основные сдерживающие факторы в
принятии управленческих решений. Абсолютное большинство респондентов (5
человек) считают, что в организации происходит затяжной процесс принятия
управленческих решений, который в идеале должен составлять от 3 до 5 дней.
Указанная проблема становится особенно острой в организации, где
существенные изменения должны быть произведены без существенных
временных затрат, потерь в производительности и производстве. Например, при
массовом производстве, касающегося перехода к новому продукту или
технологии, требуется значительная реорганизация процессов производства,
которую необходимо провести в минимальные сроки с целью своевременного
выполнения заказа.
В качестве основных факторов, препятствующих своевременному
процессу принятия управленческих решений, респонденты выделили
следующие: первым по значимости препятствием является отсутствие
своевременной и надежной информации по проблемам перспективной
направленности в деятельности организации (6 человек), а также недостаточное
вовлечение сотрудников в разработку и реализацию программ изменений в
компании (5 человек); в качестве еще одного значимого фактора было выделено
отсутствие финансирования и недостаточная материальная база (3 человека).
Помимо этого, между работниками возникают противоречия, касающиеся
краткосрочных целей, на которые они нацелены в своей повседневной работе, и
долгосрочных (стратегических) целей, которые ставят топ-менеджеры,
планируя проведение конкретных мероприятий или изменений в организации,
что приводит к дезинтеграции понимания процесса управленческого решения.
Тем не менее, одинаковое количество голосов у руководителей получили такие
факторы, как негативная оценка сотрудниками процесса реализации изменений
46
на предприятии (6 человек) и приверженность устаревшим методам и
методикам работы, связанным с недостаточно высоким уровнем квалификации
специалистов в подразделениях (6 человек).
Еще одним немаловажным аспектом в исследовании является оценка
соответствия сложности функционирующей структуры управления характеру
функционирования самого объекта. Принятие управленческих решений, по
мнению респондентов, предполагает использование следующих факторов:
уровня иерархии, формальных правил и процедур, горизонтальных и
вертикальных связей, поэтому процесс взаимодействия между руководителями
обусловлен формальным подходом, построенным через систему согласования.
Процесс согласования, по мнению респондентов, продолжается от 1 до 3 дней,
в зависимости от сложности конкретных действий, и должен строго
соответствовать следующим критериям: соблюдение иерархии (6 человек),
жесткая дисциплина (6 человек), беспрекословное подчинение (6 человек).
Более половины опрашиваемых (5 человек) выделяют еще один момент −
процесс согласования более сложный, то есть медленный и неадаптивный, чем
этого требуют окружающие условия. Таким образом, существующий в
деятельности предприятия ООО «Томскнефтепроект» управленческий процесс
основан на высоком уровне централизации, заданной авторитарным методом
управления и предполагает множество ступеней иерархии, которые, в целом,
представляют бюрократическую систему. Тем не менее, руководители
свидетельствуют о том, что современные условия характеризуются высокой
степенью динамичности и неопределенностью поведения внешней среды, когда
результаты деятельности, в большинстве случаев, зависят от скорости принятия
решений. Следовательно, бюрократическая система управления является
малоэффективной структурой и оказывает усиливающее негативное давление
на условия функционирования и развития бизнеса, что подтвердили 5
респондентов.
Рассматривая проблему подчиненности, т.е. централизации, необходимо
учитывать, что результаты, полученные в процессе исследования, не лишены
47
элементов субъективизма. Проблема заключается в том, что вышестоящие
руководители нередко загружены вопросами, которые должны решаться на
нижестоящих уровнях управления, что ведет к весьма распространенному
явлению − перегрузке решением оперативных проблем. Это способствует,
прежде всего, тому, что перспективные вопросы руководители решают либо за
пределами формально установленного рабочего дня, либо, что самое
негативное, стараются их избежать. В ходе исследования было отмечено, что с
этим явлением в той или иной мере сталкиваются все без исключения
руководители. Зачастую руководителям приходится выполнять до 30%
несвойственных им функций, иногда этот показатель достигает более 50%, что
говорит о неправильном распределении обязанностей. Тем не менее, основной
причиной, по которой руководители выполняют несвойственные им функции,
являются указания вышестоящего генерального директора. Кроме того, при
интервьюировании выяснилось, что многие распоряжения не всегда возможно
выполнить, что приводит к неуверенности руководителей в своих
возможностях, и в конечном итоге негативно влияет на результаты их
деятельности, а также снижает степень ответственности и ухудшает
психологический климат в коллективе.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что у руководства
имеется достаточно оснований для работы по оптимизации функционирования
структуры управления, прежде всего в области изменения принципа
централизации, учитывая конкретные особенности складывающейся
производственной обстановки. Например, большинство опрошенных (5
человек) указывают на то, что достижению поставленных целей и
эффективному развитию организации будет способствовать применение
соответствующих методов, средств и инструментов управления.
Основываясь на полученных в ходе исследования результатах, а также на
анализе документов ООО «Томскнефтепроект», можно произвести социально-
статистическую диагностику через ранжирование показателей,
характеризующих деятельность предприятия в целом.
48
На данный момент в организации существует пирамидальная
(механистическая) система организации управления, которая основана только
на формальных отношениях и является традиционной бюрократической
структурой, растянутой по многим вертикальным иерархическим уровням.
Более того, целью пирамидальных (механистических) структур является
управленческий контроль, а не адаптивность организации к новым условиям
(рисунок 2).
Рисунок 2. Пирамидальная (механистическая) система организации
управления
64
Можно выделить основные факторы проблемных задач, присутствующие
в организации ООО «Томскнефтепроект», которые делают пирамидальную
(механистическую) систему организации управления малоэффективной:
1. Преобладает авторитарный стиль руководства, который
характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием,
игнорированием социально-психологических факторов, тем самым показывая,
что большинство проблем решается под жестким давлением и контролем
«сверху»; громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает
управляемость предприятия; в процессе решения проблем устраняются не
причины, а следствия − поэтому трудности возникают вновь; отсутствие в
64
Назаренко М.А., Котенцов А.Ю. Анализ организационных структур современных предприятий //
Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. − 2014. − № 5. − С. 143.
49
организационной культуре таких ключевых ценностей, как доверие.
2. Недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителя
порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в коллективе; в
сознании руководства сохраняются определенные убеждения, представления и
стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и
развитию предприятия; скрытое противостояние и борьба за влияние между
начальниками ключевых подразделений ухудшает психологический климат и
мешает их конструктивному взаимодействию.
Наличие указанных недостатков в структуре управления служит
исходной причиной многих проблем предприятия, связанных, прежде всего, с
его адаптацией к требованиям внешней среды и дальнейшим развитием. С
другой стороны, постепенно приводят к обострению внутренних проблем и
резкому увеличению нагрузки на руководителей высшего звена.
Конкретизируем представленные теоретические проблемы
применительно к ООО «Томскнефтепроект».
В современных условиях все более значимыми по своим последствиям
для деятельности предприятий становятся решения в финансово-
экономической деятельности, прогнозирование финансово-экономического
состояния предприятия, операционный анализ его производственной
деятельности
65
. Финансово-экономическое управление является частью
процесса общего управления предприятием. Следует отметить имеющиеся на
предприятии проблемы в финансово-экономической деятельности. В первую
очередь необходимо их классифицировать по степени влияния на конечную
эффективность и успешность деятельности, а затем связать их с теми бизнес-
процессами, в ходе которых они возникают.
На предприятии ООО «Томскнефтепроект» имеется «разрыв» между
действительным и желаемым. Обычно он проявляется в виде противоречий в
оценках количественных и качественных показателей эффективности работы
65
Ковалишина Г.В. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой // Аудит и финансовый анализ. – 2014.
− № 7. − С. 37.
50