52
преувеличенностью сравнительно с обычными реакциями руководителя. Задача
занятия заключается в овладении менеджером методами управления стрессом.
Основа занятия – тест на стрессоустойчивость (Приложение 5).
Занятие 4. «Эффективная коммуникация на работе». Ключевые задачи
коуча на занятии:
1) Развить умения и навыки межличностного общения при решении
деловых задач в различных ситуациях;
2) Сформировать способность у топ-менеджеров анализировать
поведение собеседника и грамотно выстраивать отношения с партнером;
3) Отработать техники эффективного ведения переговоров;
4) Освоить способы работы с возражениями собеседника;
5) Научиться выбирать оптимальный способ поведения в ситуации
конфликта;
6) Приобрести инструменты управления эмоциями в процессе общения.
Занятие 5. «Дистанционная коммуникация». Ключевые задачи коуча на
занятии:
1) Сформировать способность анализировать поведение собеседника и
грамотно выстраивать отношения с партнером;
2) Сформировать понимание важности и выгоды от использования
стандартов в телефонном общении и переписке;
3) Ознакомить со структурой и правилами создания делового письма;
4) Ознакомить с особенностями дистанционного общения с
иностранными коллегами;
5) Провести диагностику уровня грамотности по русскому языку и
определить зоны дальнейшего развития (грамматика, пунктуация и т.д.);
6) Ознакомить топ-менеджеров с инструментами решения сложных
ситуаций при телефонном разговоре и переписке.
53
Занятие 6. «Эмоциональный интеллект». Ключевые задачи коуча на
занятии:
1) Эмоции. Работа со стереотипами и установками;
2) Эмоции. Их роль и значение в нашей жизни;
3) Понятие эмоционального интеллекта. Изучение концепции
эмоционального интеллекта;
4) Осознание своих эмоций, эмоций других людей. Умение управлять
своими эмоциями (в соответствии с концепциями Р. Бар-Она, Д. Гоулмана, Дж.
Майера, П. Солоувея);
5) Осознание состояния других. Умение распознавать чужие эмоции;
6) Способность налаживать отношения.
Тренинг «Профессиональные компетенции». Совершенствование
профессиональных компетенций будет осуществляться через проведение
занятий по развитию эффективного менеджмента, управленческих навыков,
принципов подбора персонала, основ целеполагания в бизнесе, а также
принципов мотивации и обучения. Рассмотрим подробнее те задачи, которые
стоят перед преподавателем (коучем) в рамках данного тренинга.
Занятие 1. «Управленческие навыки». Ключевые задачи коуча на занятии:
1) Сформировать видение основных задач топ-менеджера и лидера;
2) Отработать с топ-менеджерами ключевые навыки управления людьми;
3) Познакомить с философией менеджмента и лидерства;
4) Определить индивидуальную программу развития менеджерских
навыков и ресурсов ее реализации.
Занятие 2. «Эффективный менеджер». Ключевые задачи коуча на
занятии:
1) Овладение навыками успешного руководителя у обучающихся;
2) Развитие у топ-менеджеров стратегического мышления;
3) Создание эффективной топ-команды управленцев;
4) Анализ сложных ситуаций, разбор кейсов зарубежных корпораций.
54
5) Осознание своего потенциала и использование возможностей.
Занятие 3. «Целеполагание». Ключевые задачи коуча на занятии:
1) Постановка топ-менеджером целей сотруднику на испытательный
срок;
2) Постановка целей и задач сотруднику на определенный период;
3) Критерии оценки сотрудника;
4) Процесс проведения оценки с сотрудником;
5) Правила конструктивной обратной связи и критики.
Занятие 4. «Подбор персонала». Ключевые задачи коуча на занятии:
1) Стиль и структура собеседования. Проведение собеседования;
2) Практического проведения интервью на руководящие позиции;
3) Определения мотивационного соответствия кандидата;
4) Результаты собеседования. Выводы и интерпретация полученных
результатов.
Занятие 5. «Мотивация и обучение». Ключевые задачи коуча на занятии:
1) Сформировать у участников коучинга представление о коучинге, как
эффективном инструменте управления (принцип «научись учить»);
2) Провести практику коучинга сотрудников.
3) Дать знания по использованию групповых и индивидуальных
механизмов мотивации;
4) Научить начинающих руководителей способам развития сотрудников
через реализацию определенных мотивационных схем;
5) Проработать ряд рабочих кейсов и сформировать навыки по
преодолению сложных коммуникативных ситуаций в команде.
6) Изучить с топ-менеджерами особенности обучения состоявшихся топ-
менеджеров;
7) Изучить циклы Колба, проанализировать стили обучения;
8) Разработать принципы формирования технологии коучинга (научить
руководителей составлять программы коучинга для своих департаментов, для
55
кросс-обучения с другими департаментами в рамках матричной
организационной структуры управления).
В ходе своей работы топ-менеджеры обучают своих подчиненных, а в
матричной структуре обучение проходит даже между департаментами. Все это
создает необходимость в развитии качества преподавания, совершенствовании
навыков эффективной передачи информации. Для развития навыков
управления персоналом, необходимо провести занятие, включающее в себя
разработку методов анализа потребностей сотрудников, их мотивации в работе
и т.д. В связи с этим, в рабочую тетрадь топ-менеджера могут быть включены
тесты и анкеты, предназначающиеся для сотрудников компании, основанные на
модели иерархии потребностей Маслоу, на принципах нематериального
стимулирования, на наблюдениях за персоналом и т.д.
Предполагается, что прохождение двух тренингов, которые вместе
формируют комплексную программу коучинга позволит существенным
образом повысить эффективность работы, как отдельно взятых топ-менеджеров
из нашей выборки, так и руководящего персонала в целом. Последнее
достигается путем взаимной поддержки и помощи топ-менеджеров, что
является неотъемлемой частью результативной работы матричной структуры
управления.
Результатом проведения коучинга среди топ-менеджеров являются
изменения, происходящие в их профессиональной деятельности.
Предполагается, что после обучения, последовательного прохождения занятий
будут наблюдаться позитивные сдвиги в работе – менеджеры станут
эффективнее управлять своим временем и ресурсами, меньше вступать в
конфликты между собой, поддерживать друг друга и своих сотрудников,
контролировать свои эмоции и т.д. Ниже будет предпринята попытка
проанализировать те изменения, которые могут иметь место после внедрения
предлагаемой нами технологии коуыинга. В качестве моделей для оценки
56
эффективности коучинга могут быть использованы модели Киркпатрика, ROIи
ROE.
Модель Киркпатрика. В соответствии с моделью Д. Киркпатрика,
существует четыре основных уровня оценки эффективности обучения, а
именно:
Уровень 1. Реакция (Reaction). На данном уровне определяется реакция
участников коучинга, насколько им понравилось или не понравилось обучение.
Уровень 2. Обучение (Learning). Основная задача этого второго уровня
заключается в оценке знаний, навыков, обретенных в ходе коучинга.
Уровень 3. Поведение (Behavior). Третий уровень подразумевает оценку
изменений в поведении участников обучения (по его результатам), насколько
обретенные знания и навыки применяются в профессиональной деятельности.
Уровень 4. Результаты (Results). Последний этап подразумевает анализ
степени роста эффективности компании как следствия прохождения
управленцами коучинга. В данном случае оценивается то, насколько снизились
затраты на персонал, улучшилось качество сервиса, повысилась
продуктивность и т.д.
Предлагаемая модель Д. Киркпатрика не лишена недостатков. Так, во-
первых, методы оценки субъективны и сложны, они требуют постоянных
измерений и оценок со стороны исследователя, проведения интервью,
анкетирования. Во-вторых, на первых уровнях модели оценивается скорее не
программа коучинга, а ведущий ее преподаватель (коучер). Все это
ограничивает применение модели, делая ее не основным ориентиром в оценке
эффективности, а, возможно, вспомогательным инструментом.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций
Чтобы оценить эффективность представленной технологии коучинга,
стоит провести дополнительное анкетирование среди топ-менеджеров в
соответствии с рассматриваемой методикой. Каждому из параметров
57
присуждается бал (от 1 до 5), а по результатам заполненной таблицы
рассчитывается интегральный показатель эффективности коучинга. Так, на
первом уровне оценки участники выражают свое субъективное мнение о том,
насколько им понравился коучинг.
Таблица 7
Оценка эффективности технологии коучинга по модели
Киркпатрика
Параметр
Оценка по 5-балльной шкале
Вес в
интегральном
показателе
1
2
3
4
5
Reaction
10%
Learning
20%
Behavior
30%
Results
40%
Итоговая оценка
Источник: составлено автором по модели оценки эффективности Д.Киркпатрика
Далее, топ-менеджерам следует указать, узнали ли они для себя что-то
новое в ходе коучинга. Так, проходя по каждому из уровней, формируется
итоговая оценка эффективности коучинга.
Модель ROI (Return on Investments – «Доход от инвестиций»). Помимо
субъективной оценки технологии коучинга со стороны коучируемых, оценка
эффективности возможно посредством применения модели ROI. Суть модели
заключается в том, что затраты на обучение воспринимаются как инвестиции,
приносящие рост эффективности бизнеса. Основные методы расчета по модели:
ROI = Финансовая выгода / Стоимость коучинга (1)
ROI = Результаты коучинга/ Стоимость коучинга (2)
Исходя из критериев оценки, если показатель ROI больше 1, то результат
превышает расходы, и наоборот. Среди ограничений модели стоит отметить то,
что нет однозначной зависимости между изменениями финансовых показателей
и прохождением коучинга. Также модель не учитывает внешние факторы
58
(например, повышение спроса и сезонность, рыночные структурные изменения
и т.д.).
Модель ROE (ReturnonExpectations – «Возврат от ожиданий»).
Данную методику можно назвать альтернативой модели ROI. В рамках модели
ROE, перед коучингом в процессе интервью с топ-менеджментом компании
определяются ожидания относительно эффекта от обучения. После
прохождения коучинга топ-менеджеров (либо прошедших обучения, либо тех,
кто выступал в лице заказчика обучения) просят предоставить количественную
оценку результатам. Так, например, если президент компании утверждает, что
после коучинга его топ-менеджмент стал эффективнее работать (продуктивное
использование времени, снижение числа конфликтных ситуаций, повышение
количества выполняемых задач, и т.д.), то его просят дать количественную
оценку эффективности. К примеру, до обучения каждое плановое совещание
занимало около 3-х часов, а после обучения не более 1,5 часа с учетом того же
количества решаемых вопросов, то сэкономленные средства можно рассчитать
следующим образом:
Сбереженные ресурсы = 1,5 часа х Стоимость часа сотрудника х Число
сотрудников. (3)
Следовательно, показатель ROE можно рассчитать следующим образом:
ROE = Сбереженные ресурсы / Предварительные ожидания (4)
Как и ROI, данная модель оценки эффективности не лишена
субъективности и не отражает те изменения, которые реально происходят
вследствие воздействия.
Несмотря на результативность моделей, представленных выше, а также
их относительную легкость в использовании, существуют некоторые
ограничения. Так, для анализа эффективности коучинга, как правило, требуется
групповая оценка. Методы, представленные выше, основываются на
субъективных оценках респондентов, т.е. для достижения объективности
необходимо опросить нескольких участников коучинга и сторонних
59
наблюдателей. В коучинге топ-менеджеров подобная групповая оценка
практически невозможна. Во-первых, высшее руководство не всегда ставит в
известность окружающих о факте прохождения ими коучинга. Во-вторых, топ-
менеджеры не всегда готовы быть оцениваемыми со стороны других
сотрудников, подчиненных, сторонних экспертов и т.д. Важно отметить, что от
преподавателя в данном случае требуется особая конфиденциальность
29
.
Как уже отмечалось выше, модели субъективны, и опрашиваемые, чаще
всего, анализируют не столько обучение, сколько коуча, а оценка – это
отражение отношения не к обучению, как таковому, а к тренеру, который
проводит коучинг. Помимо этого, не всегда ясна причинно-следственная связь
между обучением и последствиями. Трудно однозначно ответить, например, на
вопрос, произошел ли рост выручки вследствие коучинга или вследствие
изменения рыночной конъюнктуры. Все представленные модели, направленные
на оценку изменения поведения, не отражают изменений, которые происходят в
других сферах. Помимо названных ограничений, перечисленные модели, в
первую очередь, измеряют внешние проявления изменений. Тренеру, для
оценки эффективности своего коучинга, необходимо понимать, какие
внутренние изменения произошли с прошедшими обучение топ-менеджерами.
Для оценки экономической эффективности предложенных в данной
работе проектов необходимо определить плановый бюджет средств и
установить порядок необходимых работ по каждому организационно-
техническому мероприятию. Каждый из этих проектов имеет два пути
реализации:
1. собственными силами;
2. с помощью привлеченных экспертов.
Так разработку и внедрение системы показателей KPI можно осуществить
собственными силами. В таблице 8 перечень услуг и их стоимость для
определения фактической стоимости проекта по разработке показателей KPI.
29
Русская кадровая ассоциация. Кадровый консалтинг. [Электронный ресурс]. Режим
доступа. URL: http://www.rpa-consult.ru/news/article.shtml?nid=126
60
Данные о стоимости представления конкурентной услуги были взяты в
качестве среднего значения по рынку консалтинговых услуг. В качестве
объектов анализа выступали такие организации, как Конкол, Агентство
Эффективности и др.
Таблица 8
Перечень необходимых мероприятий при разработке показателей
KPI
Наименование функций
Стоимость
услуги
Сроки
Аудит
20000
2-3 недели
Формирование команды
20000
2-3 недели
Сбор информации
Месяц
Разработка показателей
50000
2 недели
Разработка системы начисления переменной
части
50000
2 недели
Схема расчета переменной части
10000
2 недели
Формализация результатов
30000
1 неделя
Разработка программы преодоления
сопротивления
10000
Месяц
Всего
190000
2 месяца
Построенная на основе таблицы 8 диаграмма Ганта приведена на рисунке
10.
Рисунок 10. Диаграмма Ганта
Период реализации мероприятий занимает срок с 01.01.2019г. по
28.02.2019г.
61
Плановые инвестиции на реализацию проекта составляют 500000 рублей
(данный показатель был взят за основу на основании решения совета
управляющих ЗАО "Москва-Макдоналдс" при проведении аналогичных по
объемам работ, по развитию команды инструкторов), соответственно, сумма в
месяц, на которую могут рассчитывать эксперты составляет: .
При этом фактические затраты после определения стоимости каждой из
необходимых услуг на проект составляет 190000 рублей.
Срок окупаемости данного проекта, определяемый отношением
фактических затрат к ежемесячным инвестициям составит:
.
Рассчитанный показатель оказался меньше планового значения, что
свидетельствует о том, что проект окупится раньше планового срока, и его
можно считать экономически эффективным с экономической точки зрения.
Также предлагается провести сравнительный анализ затрат на
премиальные выплаты персонала по предлагаемой методике и имеющейся на
сегодняшний день. Результаты расчетов представлены в таблице 9 ниже.
Таблица 9
Сводная таблица доходов работника за год при максимальном
выполнении заданных трудовых показателей
Наименование
показателя, срок
начислений
Руководител
ь отдела
Старший
специалис
т
Ведущий
специалис
т
Специалис
т
Количество
заключенных
договоров, руб.
5400
3000
2100
1500
Количество новых
клиентов, %
7200
4000
2800
2000
Количество
предъявленных
рекламаций, %
43200
24000
16800
12000
Количество
положительных
отзывов, %
56160
31200
21840
15600
Итого
111960
62200
43540
31100