42
3) 50-64% - умеренно высокий уровень мотивации;
4) Более 64% - слишком высокий уровень мотивации к успеху.
Каждый топ-менеджер из исследуемой группы прошел тест, результаты
которого выглядят следующим образом.
Таблица 5
Результаты проведения теста Т. Элерса среди топ-менеджеров
компании
Руководитель
Уровень
мотивации к
успеху
Результат
Коммерческий директор
67%
Слишком высокий уровень
мотивации к успеху
Директор по персоналу
28%
Низкая мотивация к успеху
Директор по маркетингу
51%
Умеренно высокий уровень
мотивации к успеху
IT директор
59%
Умеренно высокий уровень
мотивации к успеху
Источник: составлено автором на основе проведенного теста по методике Т. Элерса
Как можно заметить из результатов проведения теста Т. Элерса
«Мотивация к успеху», 3-х из 4-х руководителей мотивация выше среднего, и
лишь у директора по персоналу мотивация находится на низком уровне. В
целом результат положительный, однако, как уже отмечалось выше,
департаменты в матричной структуре управления находятся в тесной
взаимосвязи, поэтому демотивированное состояние от одного руководителя
может в течение некоторого времени передаться к другому. В связи с этим,
необходимым представляется включение в коучинг занятий по управлению
мотивацией и совершенствованию коммуникационных связей между
руководителями. Таким образом, были определены ключевые проблемы, для
решения которых возникла необходимость для разработки программ коучинга
топ-менеджеров:
1. Управленческие навыки руководителя;
2. Управление собой во времени;
3. Разрешение конфликтных ситуаций;
43
4. Совершенствование эмоционального интеллекта;
5. Оптимизация коммуникаций между топ-менеджерами в матричной
организационной структуре управления;
6. Управление мотивацией и целями.
В рамках настоящего исследования будет разработана технология
комплексного коучинга руководителей департаментов с целью их
профессиональной и эмоциональной подготовки. Временной период
разработки программы: 15.10.18 – 02.11.18 (на основе анкетирования
руководителей компании). С методической точки зрения, коучинг
подразумевает прохождение топ-менеджерами комплексной тренировочной
программы, в рамках которой совершенствуется профессиональные
компетенции (управленческие навыки, тайм-менеджмент, системы
коммуникаций, целеполагание) и профессиональные компетенции
(эмоциональный интеллект, управление конфликтами, управление мотивацией).
Предполагается, что обучение буде проходить непосредственно в компании
«Макдоналдс», в специально выделенных для этих целей переговорных
комнатах, оснащенных необходимым техническим оборудованием. После
прохождения коучинга необходима оценка работы руководителей и их отделов,
что, в свою очередь, подразумевает повторное анкетирование, проведение
анализа эффективности программы в соответствии с моделями Киркпатрика,
ROI, ROE, подробное описание которых будет представлено ниже.
2.3. Оценка эффективности команды менеджеров в компании
«Макдоналдс»
Для того чтобы окончательно можно было сделать некоторые выводы по
качественным и количественным характеристикам персонала, а также выявить
проблемы в управлении персоналом, необходимо проанализировать динамику
показателей, непосредственно касающихся работающего персонала в компании
«Макдоналдс».
44
В общем виде, кадровая политика исследуемой компании «Макдоналдс»
структурно включает следующие основные направления:
1. Отбор и подбор персонала.
2. Обучение и развитие персонала.
3. Вознаграждение и мотивация персонала.
В компании «Макдоналдс» система найма и отбора в организации не
регулирована документально, положение «О подборе персонала» отсутствует.
Реализация подбора и отбора персонала не структурировано, поэтому часто
меняются методы подбора и отбора. Также упускаются разные этапы подбора и
отбора персонала. Перед тем как производить набор персонала в компании
определяют количественную потребность в персонале.
Предварительно заполняется анкета соискателя, затем происходит
собеседование с руководителем отдела кадров – это первый этап. После
установления подходящих кандидатур назначается собеседование с
начальником подразделения, в большинстве случаев на этом этапе завершается
отбор, но бывают случаи, когда выбрать одного из нескольких оставшихся
сложно, то назначается третий этап – собеседование с участием руководства
компании.
В компании не всегда используются все потенциальные источники для
осуществления подбора персонала. Не установлены методики проведения
отбора кандидатов, многие вакансии закрываются на основе устного
собеседования, без обнаружения ряда качеств кандидата, главными критериями
при отборе на разные должности служит опыт и отзывы с предшествующего
места работы. Для оценки удовлетворенности сотрудников системой отбора,
подбора и найма персонала мы разработали анкету, состоящую из 12 вопросов.
Чем больше ответов «Да», тем выше показатель удовлетворенности.
Проанализируем полученные в процессе аналитического сбора результаты
анкетирования сотрудников исследуемой компании.
45
Было опрошено 470 сотрудников, результаты опроса которых достаточно
информативно представлены ниже в таблице 6.
Таблица 6
Результаты опроса принятых сотрудников, %
Вопрос
Да, %
Нет, %
Удовлетворяет ли вас содержание труда
74
26
Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального
роста
15
85
Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела
компании
22
78
Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь
29
71
Удовлетворяет ли Вас система оплаты
62
38
Перешли бы Вы в другой отдел, если бы представилась
такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы
прежней)
51
49
Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете
74
26
Удовлетворяют ли Вас информационные связи
(коммуникации) между отделами и клиентами
73
27
Устраивает ли Вас объем получаемой информации для
выполнения Ваших непосредственных обязанностей
70
30
Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления
89
11
Уверены ли Вы в стабильности своей работы
58
42
Удовлетворены ли Вы методами стимулирования
15
85
Более наглядно полученные результаты графически представлены на
рисунке 6.
46
Рисунок 6. Результаты опроса «Уровень удовлетворенности
системой подбора, отбора и найма персонала» принятых
сотрудников
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что вновь
принятые сотрудники компании не достаточно удовлетворены системой
подбора, отбора и найма. В большей степени опрашиваемые сотрудники не
удовлетворены системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не
понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко
сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не
подготовленными.
Таким образом можно сказать, что общая результативность подбора
персонала достаточно низкая, данная функция практически не выполняется, что
ведет к повышенному уровню затрат, текучести кадров. При этом персонал
имеет малый уровень принятия организационной культуры и лояльности, что в
дальнейшем будет приводить к ослаблению власти формального руководства,
понижению результативности работы организации.
В качестве анализа системы развития и обучения персонала в
организации нами был проведен опрос 470 сотрудников компании. Динамика и
структура персонала компании уже рассмотрена нами выше. На рисунке 7
представлено распределение ответов сотрудников в соответствии с
предпочтениями выбора работы.
47
27%
18%
15%
40%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
хорошая оплата труда
хорошие условия труда
хороший руководитель
хорошее место работы
Рисунок 7. Распределение ответов по предпочтениям в выборе
работы
Таким образом, хорошая оплата труда является стимулом для работы в
компании только для 27% сотрудников, в основном их привлекает хорошее
место работы (40%). На рисунке 8 представлено распределение ответов по
состоянию микроклимата в коллективе.
33%
47%
10%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
дружеская обстановка
нейтральные отношения
отрицательные отношения
другое
Рисунок 8. Распределение ответов по оценке микроклимата в
коллективе
48
В целом микроклимат в коллективе оценивают как нейтральный 47%
работников. На вопрос оценки руководителя ответили «хороший» 40%
персонала, условия труда устраивают 85% сотрудников, 70% работников
хотели бы что-то изменить в компании, распределение обязанностей в
коллективе устраивает 55% работников, лишь 20% сотрудников принимают
участие в принятии управленческих решений, среди которых административно-
управленческий персонал. Заработная плата не устраивает 60% сотрудников.
На следующем этапе исследования нами был проведен анализ системы
развития и обучения персонала в организации. Для этого персоналу был задан
вопрос о потребности в обучении. В результате анкетирования было выявлено,
что 44% сотрудников испытывают потребность в обучении. На рисунке 9
представлены меры, предлагаемые сотрудниками для адаптации к изменениям.
44%
32%
24%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Да, очень нужно
Можно
Нет, не нужно
Рисунок 9. Распределение ответов по потребности в обучении
Таким образом, в результате проведенного анализа и оценки кадровой
политики, выявлены значительные проблемы организации, связанные с
недостатком обучения и повышения квалификации, карьерного роста, а также
неудовлетворенность персонала условиями отбора, подбора и найма персонала.
49
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРОВ В
КОМПАНИИ «МАКДОНАЛДС»
3.1. Предложения по совершенствованию работы команды менеджеров в
компании «Макдоналдс»
Объединив все теоретические и практические рекомендации по
формированию программ коучинга топ-менеджеров можно сформировать
адекватную для отдельно взятой компании технологию коучинга,
соответствующую ее параметрам (размеры, сегмент рынка, специфика
профессиональной деятельности руководителей и их морально-
психологическое состояние, личные качества, необходимые для успешного
ведения бизнеса, и т.д.). Как уже отмечалось выше, подготовка специалистов
будет вестись по двум основным направлениям – профессиональная и
эмоциональная компетентность.
В основу разрабатываемой технологии коучинга легли научные и научно-
практические методики, описанные в предыдущих частях исследования, а
также результаты анкетирования, проведенного в компании KupiVip. Под
технологией коучинга понимается комплексная программа, включающая в себя
несколько занятий, направленных на совершенствование профессиональных и
эмоциональных качеств топ-менеджера.
Программу коучинга условно можно разделить на две взаимосвязанных
тренинга: «Эмоциональные компетенции» и «Профессиональные
компетенции». Коучинг по данным тренингам будет проводиться с
использованием разработанной нами «Рабочей тетради топ-менеджера», в
которой будут содержаться план, тесты, анкеты, заметки руководителя, и т.д.
Рассмотрим подробнее каждую группу и определим содержание входящих в
них занятий.
Тренинг «Эмоциональные компетенции». Основное назначение
тренинга – путем последовательного проведения занятий развить в топ-
50
менеджере необходимые качества управления своим эмоциональным
состоянием во времени, в коммуникации с другими людьми (партнерами,
подчиненными и т.д.). В рамках данного тренинга предлагается проведение 6-
ти занятий, каждое из которых имеет свою цель и уникальное содержание.
Занятие 1. «Конфликтология». Ключевые задачи коуча на занятии:
1) Ознакомить участников с различными моделями поведения человека;
2) Сформировать представления об ассертивности (способности
менеджера не зависеть от внешних факторов и влияния), как об наиболее
эффективной в деловой коммуникации модели поведения;
3) Развить (сформировать) базовые навыки использования ассертивного
поведения, как инструмента достижения целей, принятия решений и
противостояния манипуляций;
4) Ознакомить с понятием конфликта и стратегиями поведения в
конфликте;
5) Рассмотреть ассертивное поведение как способ профилактики
конфликта, эмоционального регулирования в конфликте, эффективного
разрешения конфликта;
6) Дать представление о транзакционном анализе (использование моделей
для описания и анализа поведения руководителя), как об одной из техник
использования ассертивного поведения в конфликте.
Предполагается, что после прохождения занятия коучируемый топ-
менеджер будет, как менее склонен к участию конфликтах, так и сам не будет
создавать предпосылки к их возникновению. Помимо этого, руководитель при
возникновении конфликтов будет стремиться найти компромиссы, выходы из
подобных ситуаций. Основа занятия – матрица определения стратегии
поведения в конфликтных ситуациях (см. Приложение 3). Для этого, в рамках
занятия, обучающийся будет вносить в свою рабочую тетрадь возможные
методики борьбы с конфликтами в определенной иерархии в зависимости от
стадии конфликтов.
51
Занятие 2. «Управление собой во времени». Ключевые задачи коуча на
занятии:
1) Понять значимость и ценность времени в бизнесе;
2) Найти баланс между работой и домом;
3) Приобрести навыки постановки целей, планирования, расстановки
приоритетов;
4) Сформировать умения самомотивации;
5) Осознать важность и получить навыки эффективного целеполагания.
При подготовке данного занятия использовались материалы таких
экспертов, как С.Кови, Д.Девидсон, Д.Трейси, Х.Мюллер, Ю.Л. Васильченко, и
др. Основа занятия – тестирование и выявление недостатков в управлении
временем (см. Приложение 4). После прохождения занятия предполагается, что
топ-менеджер сможет найти баланс между своей профессиональной
деятельностью и личной жизнью; будет способен эффективно планировать
свою работу; ставить стратегические цели и задачи, необходимые для ее
реализации; планировать личное и рабочее время; выявлять препятствия и
ресурсы в эффективном управлении временем.
Занятие 3. «Сделай стресс союзником». Ключевые задачи коуча на
занятии:
1) Представить определение понятию «стресс», понять сущность стресса;
2) Рассмотреть схему развития стресса у топ-менеджера;
3) Изучить причины стрессов у руководителей;
4) Научиться контролировать эмоции в «рабочем конфликте»;
5) Изучить техники борьбы со стрессом.
Стресс и давление могут оказать негативное воздействие на рабочий
процесс топ-менеджера, на его эмоциональное состояние. Для этого важно
оперативно определить индикаторы стресса, т.е. сигналы, которые могут
предупредить об опасности оказания влияния стресса. Такие индикаторы могут
быть физическими или психологическими, характеризуются