32
замена вентиляционного оборудования, устанавливаются электронные
терминалы приема заказов на «МакАвто» и электронные терминалы приема и
оплаты заказов в зале.
Планы компании по обновлению ресторанов носят стратегический и
долгосрочный характер. В 2017 году было обновлено 10 предприятий
«Макдоналдс». В планах 2018 года – реновация 14 предприятий (включая как
полную модернизацию, так и замену интерьеров в ресторанах).
Поставщики и логистика.
Бизнес «Макдоналдс» глубоко интегрирован в российскую экономику.
Одним из главных приоритетов компании на протяжении 28 лет деятельности в
России являлось создание и развитие локальной сети поставщиков пищевой,
сельскохозяйственной и другой продукции, отвечающей мировым стандартам.
На сегодняшний день более 98% продукции компания закупает у порядка
160 российских производителей. Более 100 000 рабочих мест создано на
предприятиях поставщиков для обслуживания «Макдоналдс» в России.
Совместно с партнерами «Макдоналдс» продолжает внедрять лучшие
российские и международные стандарты качества на всех этапах прохождения
продукции: от поля до прилавка.
В 2018 году продолжена тенденция по развитию местных российских
производителей сырья взамен импортных поставок (локализация поставщиков).
За 28 лет работы на российском рынке компания «Макдоналдс» локализовала
поставки основных категорий продуктов. На производстве всех поставщиков
«Макдоналдс» в обязательном порядке внедрена и действует система анализа
рисков и критических контрольных точек HACCP (Hazard Analysis and Critical
Control Points), контролирующая безопасность продукции. «Макдоналдс» в
России одним из первых ввел HACCP в качестве обязательной системы на
предприятиях своих поставщиков почти 20 лет назад. НАССP выявляет любые
потенциальные риски (химические, физические или биологические) на каждом
этапе производственного процесса и либо сводит их к минимуму, который
33
допустим, либо полностью устраняет. Также компания разработала программу
контроля качества и безопасности сельскохозяйственного сырья, которая
объединила в себе все лучшее, что существует в индустрии.
Увеличение доли российских поставщиков наряду с продвижением
«Макдоналдс» в новые регионы России требует максимальной оптимизации
транспортной сети. А это невозможно без обеспечения бесперебойной работы
существующих и открытия новых распределительных центров. За
прошедшие годы существенно расширена сеть дистрибьюторских центров в
различных регионах России. 9 распределительных центров позволяют
существенно сократить аренду сторонних складов, улучшают качество и
скорость осуществления поставок продукции в рестораны.
Франчайзинг.
Развитие бизнеса по системе франчайзинга является частью глобальной
стратегии «Макдоналдс». В настоящее время более 90% предприятий
«Макдоналдс» в мире принадлежат и управляются независимыми локальными
партнерами – франчайзи. В России на данный момент около 100 предприятий
«Макдоналдс» управляются 3 партнерами-франчайзи. ООО «Развитие Рост»
управляет 3 ресторанами в крупнейших российских аэропортах: двумя в
аэропорту «Пулково» в Санкт-Петербурге и одним – в столичном аэропорту
«Шереметьево» (терминал D, открыт в декабре 2016 года). ООО «ГиД»
управляет 15 ресторанами «Макдоналдс» в Новосибирской, Томской,
Кемеровской областях, республике Алтай, Алтайском крае, а также в
Красноярском крае. В 2016 году между ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ООО
«Региональная сеть предприятий питания» (или ООО «СПП») подписан
договор коммерческой концессии, в соответствии с которым ООО
«Региональная сеть предприятий питания» получила право на развитие бизнеса
под брендом «Макдоналдс» в следующих субъектах РФ: Свердловская область,
Пермский край, Оренбургская область, Республика Башкортостан, Челябинская
область, Курганская область, Тюменская область (включая ХМАО и ЯНАО),
34
Республика Татарстан, Республика Коми, Кировская область, Республика
Марий Эл, Чувашия, Удмуртия. В настоящий момент ООО «СПП» управляет
78 ресторанами.
2.2. Анализ состава и структуры команды менеджеров в компании
«Макдоналдс»
Матричная связь актуальна не только для департаментов, но и для
коммуникации между топ-менеджерами компании (см. Рис. 1). Ключевые
посты в управлении компанией «Макдоналдс» могут быть описаны следующим
образом:
1. Президент компании: осуществляет стратегическое руководство
компанией, является ее представителем на официальных мероприятиях,
встречах с инвесторами и партнерами, определяет основные направления
развития бизнеса, и т.д.
2. Генеральный директор: организовывает и развивает бизнес-процессы
компании в целом, несет ответственность за все ключевые направления
бизнеса, реализовывает бизнес-стратегию, ставит задачи ответственным за
процессы руководителям департаментов, и т.д.
3. Коммерческий директор: реализовывает коммерческую стратегию
компании, формирует ассортимент компании, организовывает работу склада,
контролирует операционные процессы, разрабатывает план продаж и т.д.
4. Директор по персоналу: осуществляет общую координацию работы
отделов, организовывает процесс подбора персонала по запросам
руководителей департаментов, отвечает за развитие корпоративной культуры в
холдинге и т.д.
5. Директор по маркетингу: разрабатывает стратегию продвижения
компании в Интернете и офф-лайн сегменте, несет ответственность за рекламу,
PR, связь с СМИ, в согласовании с коммерческим департаментом определяет
ценовую политику компании, и т.д.
35
6. IT-директор: отвечает за техническую сторону бизнеса, организовывает
рабочий процесс всех отделов, контролирует работоспособностью
компьютерных систем, серверов, веб-сайта, передачи данных, несет
ответственность за соблюдение правил информационной безопасности
сотрудниками компании и т.д.
Топ-менеджеры компании взаимодействуют друг с другом при решении
различных рабочих вопросов, при том характер сотрудничества линейный:
например, коммерческий директор может делегировать ту или иную задачу
директору по персоналу (набор персонала в департамент), в то время как IT-
директор может ставить задачи директору по маркетингу (разработка
маркетингового плана, исходя из технических возможностей веб-сайта), и т.п.
Таким образом, можно заключить, что матричная структура коммуникации
присуща не только департаментам (ситуация, при которой коммерческий
департамент может ставить задачи сотрудникам из IT, а директор по
маркетингу – менеджерам по продажам), но и руководству компании.
Рисунок 1. Структура коммуникации между топ-менеджерами
компании
36
Выбор такой организационной структуры управления обуславливается
требованиями инновационного бизнеса, при котором былые методы ведения
бизнеса (например, продажа одежды в торговых центрах, реклама по ТВ и
радио), отходят на второй план, а новые методы (онлайн-маркетинг, продажи в
Интернете, и т.п.) все активнее внедряются в организациях. Динамичность
онлайн-бизнеса вынуждает компании искать новые методы работы, многие из
которых относятся к сфере управления персоналом. Тем не менее, внедрение
матричной структуры и многоканальной коммуникации между топ-
менеджерами сопряжено с рядом проблем, решение которых возможно путем
прохождения руководителями различных программ коучинга.
На следующем этапе проведем анализ состава и структуры персонала
компании «Макдоналдс».
Таблица 1
Состав и структура персонала компании «Макдоналдс»
Показатели
Годы
2016
2017
2018
Среднесписочная численность
персонала, чел.
629
601
576
из них:
618
592
570
Менеджеры
378
367
361
Руководящий состав
86
83
81
Специалисты
143
133
123
Служащие
11
9
5
Из приведенных данных видно, что основная доля персонала в 2017 году
приходится на менеджеров — это порядка 63,31%. Доля специалистов
составляет 21,58%, а руководителей — 14,23%. Также можно проследить
снижение за отчетный период среднесписочной численности персонала на 23
сотрудника по сравнению с 2016 годом и на 52 работника по сравнению с 2015
годом. Больше всего наблюдается снижение численности специалистов в
период с 2016 на 2017 года, порядка на 10 сотрудников.
В следующей таблице приведен анализ возрастного состава персонала
(Табл. 2).
37
Таблица 2
Распределение сотрудников по возрасту
Группы сотрудников по
возрасту, лет.
Численность
работников на конец
года, чел.
Удельный вес,%
2016
2017
2018
2016
2017
2018
До 20
68
65
62
10,81
10,82
10,76
20-30
91
86
79
14,47
14,31
13,72
30-40
110
103
101
17,49
17,14
17,53
40-50
162
156
154
25,76
25,96
26,74
50-60
131
129
126
20,83
21,46
21,86
Свыше 60
67
62
54
10,64
10,31
9,38
Средний возраст
сотрудников по банку
46
45,7
45,5
-
-
-
Итого
629
601
576
100
100
100
По данным таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшую долю
сотрудников среди общего количества персонала составляют работники в
возрастных границах 40-50 лет, т. е. сотрудники предпенсионного возраста.
Также немаловажным является и то, что немалую долю сотрудников,
ушедших из компании за отчетный период, составляют люди в возрасте от 20 до
30 лет. Далее необходимо проанализировать распределение сотрудников по
образованию и трудовому стажу работы в компании (табл. 3).
Таблица 3
Распределение сотрудников по образованию
Группы сотрудников по
образованию
Численность
работников на конец
года, чел.
Удельный вес, %
2017
2018
2017
2018
Начальное
54
41
8,99
7,12
незаконченное среднее
106
99
17,64
17,19
среднее, среднеспециальное
230
219
38,26
38,02
Высшее
211
217
35,11
37,67
Итого
601
576
100
100
Из приведенных данных можно проследить то, что большая доля
приходится на работников со средним, средне-специальным и высшим
38
образованием. Также прослеживается некоторое увеличение численности
сотрудников с высшим образованием, это говорит о том, что в компании
постепенно растет уровень образования. В таблице 4 рассмотрим уровень
образования сотрудников.
Таблица 4
Распределение сотрудников по трудовому стажу
Группы
сотрудников по
стажу, лет
Численность работников на
конец года, чел.
Удельный вес, %
2017
2018
2017
2018
До 5
116
109
19,30
18,92
5-10
101
98
16,81
17,01
10-15
117
112
19,47
19,44
15-20
141
136
23,45
23,61
свыше 20
126
121
20,97
21,01
Итого
601
576
100
100
Из таблицы можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес
составляют работники с 15-20-летним трудовым стажем, т. е. это те сотрудники,
которые имеют длительный опыт работы в компании. Наибольшее снижение
сотрудников наблюдается среди малоопытных работников (трудовой стаж на
предприятии не более 5 лет), их количество сократилось на 7 сотрудников.
Для более наглядного отражения динамики следует представить
полученные данные в диаграммах.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
2016 2017 2018
Менеджеры
Руководящий состав
Специалисты
Служащие
Рисунок 2. Состав и структура персонала компании «Макдоналдс»
На рисунке 3 рассмотрим более детально ситуацию с возрастным
составом персонала исследуемого ресторана.
39
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
2016 2017 2018
До 20
20-30
30-40
40-50
50-60
Свыше 60
Рисунок 3. Анализ возрастного состава персонала
На рисунке 4 отражено распределение сотрудников по образованию.
0
50
100
150
200
250
2017 2018
Начальное
Незаконченное среднее
Среднее,
среднеспециальное
Высшее
Рисунок 4. Распределение сотрудников по образованию
Рисунок 5 демонстрирует распределение сотрудников по трудовому
стажу.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2017 2018
До 5
5-10
10-15
15-20
Свыше 20
Рисунок 5. Распределение сотрудников по трудовому стажу
40
Значимой предпосылкой увеличения производительности труда и, как
следствие, эффективности работы компании является стабильность состава
персонала. Изменения в составе сотрудников по возрасту, стажу работы и
образованию происходят по причине движения рабочей силы. Для определения
проблемных областей, в которых необходимо проведение коучинга, в рамках
ежеквартального анкетирования нами была разработана анкета, состоящая всего
из 10-ти вопросов, на которые необходимо привести развернутые ответы (см.
Приложение 1). Анкетирование проводилось среди топ-менеджеров компании
(коммерческий директор, директор по персоналу, директор по маркетингу, IT-
директор) в период с 15.10.18 – 02.11.18 с целью выявления тех вопросов,
которые требуют внимания с точки зрения профессионального и
эмоционального совершенствования руководителей. Выбор группового
анкетирования в качестве основного способа сбора информации объясняется
его массовостью, относительной легкостью и быстротой в проведении (в
сравнении, например, с интервью). Что же касается гендерного и возрастного
признака, то три из четырех респондентов – женщины (коммерческий директор,
директор по персоналу, директор по маркетингу), а возраст у всех
руководителей – от 30 до 40 лет. Помимо разработанной анкеты для выявления
проблемных областей в деятельности руководителей, нами была использована
методика Т. Элерса, направленная на диагностику мотивационной
направленности человека. В соответствии с теорией Элерса, существует два
типа людей. Первый тип – это те, кто нацелен на успех и победу. Их усилия
направлены на достижение поставленной цели. Такие менеджеры способны
полностью мобилизовать свои ресурсы, сосредоточиться на своей работе,
адекватно оценить свои способности при выполнении тех или иных
профессиональных задач. Такие работники высоко ценятся корпорациями.
Второй тип – это люди, мотивированные на избегание неудач, защиту от
критики и различного рода проблем. Такие люди часто не уверены в себе, не
верят в успех и раскрытие собственного потенциала. Такие менеджеры
41
обладают либо завышенной, либо заниженной самооценкой, далекими от
реальности требованиями к другим и т.д. Для такого руководителя,
привлекательность развития бизнеса компании падает, если на пути к успеху
возникают неудачи. Определение типа человека возможно посредством
проведения теста Т. Элерса. Выбор данного теста в качестве вспомогательного
инструмента при разработке технологии коучинга обуславливается тем, что в
матричных организационных структурах и инновационных компаниях очень
важную роль играет мотивация на достижение высоких результатов, которая
«передается» между департаментами (между сотрудниками, между
руководителями, от руководителей к сотрудникам, и наоборот). Более того,
анализируемая нами компания – «стартап», который, как уже отмечалось выше,
единственный применяет принцип закрытого шоппинг-клуба, что может
создавать дополнительные стимулы для топ-менеджеров усерднее работать и
доказать эффективность зарубежной бизнес-модели в России. Если
мотивационный потенциал будет низким, то это может оказать значимое
негативное воздействие на работу компании. Согласно подходу эксперта,
личность, у которой преобладает мотивация к достижению успеха,
предпочитает средний или ниже среднего уровень риска. При значимой
мотивации к успеху, надежды на успех, как правило, скромнее, чем при слабой
мотивации. Тем не менее, такие люди работают существенно больше для
достижения успеха, стремятся к нему. Тест Т. Элерса состоит из 41-го закрытого
вопроса, на каждый из которых необходимо дать положительный или
отрицательный ответ («да/нет») (см. Приложение 2). После прохождения теста
ведется подсчет баллов (результат может быть от 1 балла и выше, уровень
мотивации растет с увеличением количества баллов), определяется степень
мотивации в диапазоне от 0% до 100%, которая сопоставляется с одним из
четырех уровней мотивации по Элерсу:
1) До 31% - низкая мотивация к успеху;
2) 32-49% - средний уровень мотивации;