58
Важно, чтобы руководители проекта и члены команды ООО «Спар»
осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и
старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все проектные
команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду.
При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за
выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина,
чувствительность к динамике команды необходимы для максимально
эффективной работы команды.
Руководители проектов ООО «Спар» играют ключевую роль в
создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания,
формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или
общего видения проблемы, создают и управляют общей системой
поощрений, способствующей организации общих усилий команды,
руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри
команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается
команда.
Руководители проектов используют ситуацию и факторы,
естественным образом способствующие развитию команды, и находят
возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому
мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль
управления, который служит примером командной работы, а также
координируют отношения между командой и остальной частью организации.
Набор персонала для работы над проектом является одним из
важнейших этапов формирования управленческой команды ООО «Спар».
Два важных фактора, влияющих на найм в ООО «Спар» — это
важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться
в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для
будущего самой организации, управляющий проектом получает полную
свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных
проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов
59
организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где
работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день,
руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег.
Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее
необходимых работников во имя интересов своего проекта.
Нельзя не учитывать значимости добровольцев как
противоположность назначенцам на проект. Согласие работать над проектом
— это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая
приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения
мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся
дополнительные усилия.
При отборе и найме членов команды руководители ООО «Спар» ищут
работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой
для разработки проекта. При этом в процессе найма ООО «Спар»
необходимо учитывать менее очевидные факторы:
Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой
и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с
работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы
и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать и работать
менее успешно над проектами, где все четко расписано.
Наличие необходимых специалистов. Иногда имеющиеся в наличии
работники — это не те, кто нужен команде. Или же, если приглашенные
специалисты уже перегружены работой над другими проектами, то от них,
вероятно, не будет большой пользы.
Технологическая квалификация. Руководителям стоит остерегаться
тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это
могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять
свои знания на практике.
60
Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей,
работающих над ним. Найм достаточного количества «победителей»
добавляет доверия к проекту.
Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений
сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой
заинтересованных участников проекта, руководителям следует пригласить на
работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой
группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных
структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции
конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды.
Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя
недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество иных
недостатков.
Определив, что ему необходимо, руководитель должен выяснить, кто
является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать
над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести
прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь
его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто
руководителю приходится использовать свой политический капитал, чтобы
добиться назначения ценных работников для работы над проектом.
Рассмотрим этапы проведения проектных совещаний в ООО «Спар».
Первое собрание проектной команды. Самое первое собрание по
проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно
быстрее функционировать. Вот слова одного опытного руководителя
проекта:
«Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет
работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то
уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же
собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые
61
обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают
ощущать себя членами команды».
На первом собрании руководители проекта, как правило, пытаются
достичь три цели. Первая — взглянуть на проект в целом, включая масштаб и
цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая —
приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в
самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся?
Кто остальные члены команды? Какова роль каждого отдельного
члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и
самая важная, цель — начать формировать стиль работы команды над
проектом. Руководитель проекта должен понимать важность первых
впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием
членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание
должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера.
Формы собраний в ООО «Спар» могут быть самыми разнообразными.
Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на
территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает
достаточно времени на предварительное знакомство, установление основных
правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого
проведения собраний является то, что они дают возможность членам
команды неформальна пообщаться за едой, во время перерыва вечером; такое
неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений.
Однако не всегда ООО «Спар» может позволить себе проводить
первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень
включенности в работу различных участников не позволяет так
разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть
простота. Слишком часто, ограниченные временем, руководители проекта
пытаются сделать слишком много на первом собрании; в результате ни
проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить
огромное количество информации.
62
Руководители должны помнить, что человек может усвоить только
определенный объем информации, и что будет возможность установить
основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное
заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало
реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на
собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только
ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования
команды и дать возможность членам команды познакомиться.
Установление основных правил. Либо на первом длительном и
тщательно распланированном собрании, либо на последующих собраниях
руководитель проекта должен быстро приступить к выработке основных
правил совместной работы членов команды. Эти правила включают в себя не
только организационные цели или технические вопросы, но и нормы
взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные
технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа
организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для
всех.
3.2 Формирование рекомендаций по совершенствованию работы
команды управления компании
Одна из проблем, с которой руководители проекта сталкиваются в
процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не
работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных
стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто
они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за
время и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для
многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за
этого страдает их уровень мотивации. Руководителю проекта нужно сделать
проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через
создание облика команды, к которому участники могут испытать
эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение
63
рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются
наиболее основными способами достижения этого.
Эффективное использование совещаний. Периодические совещания
проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией
по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто —
нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы
зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в
определенное время собираются все участники проекта, помогает определить
и усилить ощущение принадлежности к команде.
Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее
очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды — это
собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в
матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а
остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из
положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда
называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся
собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены
увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к
планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о
работе над проектом.
Выбор названия команды. Выбор названия команды, например —
обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность
работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается
логотип. В выборе названия и создании логотипа руководитель должен
положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти
символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности,
футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.
Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать
только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта
помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, однажды
64
членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки,
причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных
этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и
отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом отмечая
продвижение к цели. Другой пример. Команда, проектирующая чипы для
Digital Equipment, отмечала работников, обнаруживших ошибку в дизайне,
фосфоресцирующим игрушечным тараканом. Чем крупнее ошибка, тем
больше таракан. Такие ритуалы отделяют работу над проектом от остальной
рядовой работы и подчеркивают особый статус.
Таким образом, как считает автор, способность компании ООО
«Спар» привлекать, развивать и удерживать таланты, формировать из них
эффективно работающие команды, будет главным конкурентным
преимуществом ещё много лет. Поэтому использование в практике
формирования таких команд предложенной технологии, позволяет
значительно снизить риск принятия ошибочного решения при назначении
менеджера или специалиста на должность.
Для оптимизации использования ресурсов ООО «Спар» члены
команды могут назначаться на работу над проектом только на половину
рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава
проектной команды по мере необходимости.
Важно, чтобы руководители проекта и члены команды ООО «Спар»
осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и
старались с ними справиться. Изобретательность, дисциплина,
чувствительность к динамике команды необходимы для максимально
эффективной работы команды. Набор персонала для работы над проектом
является одним из важнейших этапов формирования управленческой
команды ООО «Спар».
В 2018 году рекомендуется проведение специальных тренингов
направленных на повышение эффективности ситуационных команд
65
специалистов управления ООО «Спар». Тренинги будут проводится 2 раза в
год.
Тренинг предназначен: для руководителей организаций, менеджеров,
бизнес-консультантов, сотрудников служб управления персоналом,
психологов.
Цель тренинга: создание целесообразно с энергетическим
потенциалом специализированной рабочей группы для решения совместных
проблем.
Содержание программы:
Модуль 1. Что такое команда
Командообразование как необходимое условие создания
самообучающейся компании.
Команда: определение, состав, отличие от устойчивого коллектива.
Преимущества и недостатки командной работы.
Признаки команды.
Факторы сплоченности в команде.
Условия эффективности команды.
Модуль 2. Лидер команды
Кто такой лидера команды?
Отличие официального руководителя от лидера.
Основные качества лидера.
Источники влияния лидера на команду: власть вознаграждения, власть
принуждения, нормативная власть, власть эталона, информационная власть,
власть знатока.
Мотивирование команды лидером: вознаграждения, точность
определения посильности выполнения задания, точность определения
ведущей потребности, опора на общее, сходство, обращение по имени-
отчеству, признание и одобрение сильных сторон, предоставление партнеру
свободы выбора, «вызов».
Модуль 3. Организация работы в команде
66
Организация и координация работы в команде, взаимодействие с
другими командами или внешними партнерами. Планирование деятельности
команды. Этапы планирования деятельности. Контроль исполнения работы в
команде. Ситуационный анализ. Эффективное взаимодействие в команде:
ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения.
Сотрудничество против конкуренции. Работа на общий результат вместо
индивидуализма. Творчество вместо стереотипных действий.
Конструктивная самореализация вместо «борьбы за выживание». Основные
типы распределения функций в команде: профессиональная деятельность,
взаимодействие с внешней средой, решение сложных проблем.
Модуль 4. Технология решения проблем в команде
Понятие ситуационного анализа. Ситуационный анализ в контексте
решения командой прикладных проблем. Технология «Восьми шагов». Шаг
первый: туманная ситуация. Шаг второй: поиск дополнительной информации
и фактов. Шаг третий: определение проблемы. Шаг четвертый: создание поля
идей. Шаг пятый: оценка и отбор рациональных сценариев. Шаг шестой:
выделение перспективного сценария. Шаг седьмой: план действий. Шаг
восьмой: действия и их оценка.
Основные методы тренинга:
-психотехнические упражнения;
-ролевые игры;анализ конкретных ситуаций;
-групповое обсуждение;
-работа в малых группах;
-информирование.
Предполагаемый результат:
Руководители ООО «Спар» станут компетентными для формирования
эффективных команд, готовых к решению конкретных задач.
Хотелось бы дать некоторые рекомендации по формированию
благоприятных социально-психологических условий для функционирования
команд ООО «Спар».
67
Формирование благоприятного имиджа с помощью средств внешней
коммуникации:
1. Четко планировать рекламную деятельность в начале каждого года
и составлять рекламный бюджет, составить статистический отчет о
проведенной рекламной компании и потраченных на нее средствах в конце
каждого года.
2. Размещать рекламу не только в профессиональных и деловых
изданиях, но и в журналах, содержащих исключительно информацию
рекламного характера.
3. Своевременно размещать рекламу о мероприятиях
развлекательного характера, проводимых в ООО «Спар».
4. Повысить эффективность работы Интернет-сайта.
5. Создать презентационный видеофильм о ООО «Спар».
Следует уделить внимание деятельности по внедрению и укреплению
традиций компании для создания и поддержания корпоративного духа и
корпоративной культуры:
1. Проводить совместные корпоративные вечеринки по случаю
календарных праздников и особых праздников компании.
2. Разработать корпоративный стандарт поведения сотрудников ООО
«Спар».
3. Проводить конкурс «Лучший работник месяца».
4. Внедрить систему материальных и моральных поощрений.
Наладить каналы распространения внутрифирменной информации.
1. Осуществлять обратную связь между руководством и сотрудниками
компании.
2. Выбрать средства оперативного распространения внутрифирменной
информации.
Подводя итог, можно сказать, что вышеперечисленные средства
внешней коммуникации направлены на формирование положительного
общественного мнения и создания эффекта узнавания бренда у