47
Стил
ь
3
3,6
64,
11, 15 67,
71
19, 22
76, 80.
27
29
35,
38
43
46
49
56
59
Стил
ь
4
4,5
61,
12, 16 68,
72
20, 21
73, 77.
28
32
36,
39
44
55
52
54
60
Задание: Обведите те номера, на которые вы ответили положительно,
и отметьте их в приведенной ниже таблице. Посчитайте количество баллов
по каждому стилю (один положительный ответ равен 1 баллу). Тот стиль, по
которому вы набрали наибольшее количество баллов (по одному стилю не
может быть более 20 баллов), наиболее предпочтителен для вас. Если вы
набрали одинаковое количество баллов по двум стилям, значит, они оба
присущи вам.
Анализ данных:
Полученные данные сведены в таблицу 5 и отображены на
гистограмме.
Таблица 5
Данные теста «Ваш стиль делового общения»
Значение
I группа
II группа
Стиль 1
1
3
Стиль 2
2
2
Стиль 3
5
4
Стиль 4
2
1
Стиль 1 — ориентация на действие. Характерно обсуждение
результатов, конкретных вопросов, поведения, ответственности, опыта,
достижений, решений. Люди, владеющие этим стилем, прагматичны,
прямолинейны, решительны, легко переключаются с одного вопроса на
другой, часто взволнованы.
Стиль 2 — ориентация на процесс. Характерно обсуждение фактов,
процедурных вопросов, планирования, организации, контролирования,
деталей. Человек, владеющий этим стилем, ориентирован на
систематичность, последовательность, тщательность.
Стиль 3 — ориентация на людей. Характерно обсуждение
человеческих нужд, мотивов, чувств, «духа работы в команде», понимания,
сотрудничества. Люди этого стиля эмоциональны, чувствительны,
сопереживающие и психологически ориентированы.
49
ООО «Спар» необходимо учитывать некоторые закономерности
психологической совместимости работников предприятия. Особенности
психологической совместимости состоят в том, что контакт между людьми
опосредован их действиями и поступками, мнениями и оценками, а также
некоторыми их типологическими особенностями.Для совместимости
работников в процессе труда важнейшую роль играет темперамент.
Например, если управленческий коллектив, состоящий наполовину из
холериков, на четверть из флегматиков и на четверть из меланхоликов,
должен быстро принимать решения и действовать, то в его
функционировании неизбежно будут возникать частые напряженные
моменты.
2.3 Анализ проблем построения команды управления компании ООО
«Спар»
В целом, комплектование коллективов с учетом особенностей
темперамента их работников должно предусматривать специфику стоящих
перед ним задач. Так, в коллективы, связанные с интенсивными процессами
производства, следует, в основном, включать сангвиников и флегматиков, а
там, где преобладают монотонные процессы, лучше зарекомендуют себя
меланхолики.С помощью опросника Айзенка определим темперамента
работников. Полученные данные сведены в таблицу 6 и отображены на
гистограмме.
Таблица 6
Данные теста по определению темперамента работников
ООО «СПАР»
Значение
I группа
II группа
Меланхолик
1
2
Флегматик
2
0
Холерик
2
2
Сангвиник
5
6
Всего коллектив головного офиса ООО «СПАР» состоит из 39
человек. Планируется сформировать 2 команды по 10 человек (менеджеры
среднего звена, инженерно-технические работники, руководители).Согласно
50
исследованию, наиболее оптимально составить команду, состоящую из
людей разных темпераментов, в частности, рассмотрим группы:
24
22
20
Меланхолик 18 Холерик
16
14
12
Интроверт 0 2 4 6 8 14 16 18 20 22 24 Экстраверт
8
6
4
Флегматик 2 Сангвиник
0
Эмоциональная устойчивость
Рис. 4. Исследование темперамента группы № 1
Невротизм
24
22
20
Меланхолик 18 Холерик
16
14
12
Интроверт 0 2 4 6 8 14 16 18 20 22 24 Экстраверт
8
6
4
Флегматик 2 Сангвиник
0
Эмоциональная устойчивость
Рис. 5. Исследование темперамента группы работников № 2
51
Как видно из данных графиков 4 и 5, в группе 2 преобладают
сангвиники, отсутствуют флегматики. Можно порекомендовать перевести
флегматика в группу 2 за счет уменьшения сангвиников в группе 2.
В связи с изменениями в коллективах рекомендуется провести
адаптацию новичков в коллективах, возможен корпоративные выезд,
общение на природе, в неформальной обстановке. Особое внимание
рекомендуется уделить групповым тренингам.
Согласно полученным данным, можно отметить преобладание в
коллективе ООО «Спар» работников, соответствующих темпераменту
«сангвиник-экстраверт», т.е. сильных личностей, общительных,
жизнерадостных.
Для объяснения поведения в организации важно выявить
предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным
образом, т. е. те критерии или ориентиры, которые служащие используют для
сведения множества возможностей к единственно реальному действию.
Прежде чем индивидуум сможет рационально выбрать одно из
нескольких направлений действия, он должен спросить самого себя: «В чем
моя цель?» и «Какое из направлений лучше соответствует этой цели?»
Оправдание любого выбора зависит, во-первых, от целей, которых нужно
достичь, и, во-вторых, от обоснованности конкретного образа действий,
избранного для реализации этих целей.
Существуют определенные типы ценностных предпосылок, которые
будут то и дело встречаться в организационных решениях. Возможно,
самыми важными из них являются: 1 — цели организации; 2 — критерий
эффективности; 3 — правила «честной игры»; 4 — индивидуальные
ценностные установки человека, принимающего решение.
В третьей стадии команда достигает независимости. Это означает, что
необходимые нормы поведения установлены и приняты большинством
сотрудников, и команда может работать эффективно. На этой стадии
52
развития руководителю необходимо следить, чтобы в общей деятельности
участвовал каждый член команды, никто не оставался бы в стороне.
Рассмотрим практикум формирования команды, применяемый в ООО
«Спар».
1. «Формирование ролевых качеств».
Менеджер не может и не должен быть «универсальным гением». Но,
чтобы создать эффективно работающую команду, он должен обладать
некоторыми обязательными качествами. Эти качества можно назвать
«ролевыми», так как они реализуются в различных комбинациях в той или
иной роли менеджера. Их можно назвать и качествами-интеграторами, так
как они придают известную целостность личности самого менеджера как
стратегического лидера команды.
Хороший менеджер, способный создать сплоченную команду (по Д.
Трейси), должен быть:
-лидером,
-экспертом в постановке задач,
-организатором,
-наставником,
-человеком, умеющим слушать других,
-… и это только для начала.
Коллективное построение портрета типичной современной
российской фирмы, ее анализ методом проблемной диагностики,
включающей следующие этапы:
-Формирование «мешка» проблем;
-Ранжирование проблем;
-Анализ причинно-следственных связей;
-Формулировка диагноза.
2. Программа «Похвала», применяемая в ООО «Спар» (Данные
рекомендации помогают создать деловой микроклимат в коллективе).
53
Надо искать и поощрять любое хорошее действие подчиненного,
пусть даже оно поначалу и не слишком существенно.
Соблюдайте регулярность в похвалах – это поможет подчиненным
быстрее выработать потребность в похвалах, а такая потребность в будущем
резко повысит действенность каждого похвального слова.
Выбирайте в качестве основы для похвал как можно более
конкретные результаты и задачи, запишите себе это в деловой дневник,
чтобы не забыть и не сбивать подчиненного с толку.
На первых порах почаще подкрепляйте похвалами каждый шаг
подчиненного в нужном направлении, а если они не могут правильно
сориентироваться, не ленитесь напомнить о том, чего Вы собственно хотите
и как бы вы хотели, чтобы это было сделано.
Однако частая похвала перестает быть действенной, равно как и
чрезмерная скупость на похвалу лишает желания работать лучше.
Наиболее действенная та похвала, у которой нет «второго дна» -
желания поручить какую-то дополнительную работу.
Для ООО «Спар» рекомендуется организация корпоративных
тренингов, направленных на сплочение коллектива и улучшение
психологического климата.
Особое внимание следует уделить ПР-методам укрепления
корпоративной культуры:
-проведение корпоративных праздников;
-разработка системы морального стимулирования работников;
-проведение конкурсов на лучшего работника, и т.д.
Чем шире распространена культура в организации и выше
сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее
изменить культуру.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям
не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных
54
ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять
длительное время.
Таким образом, сделаем следующие выводы: коллектив ООО «Спар»
не представляет собой единое целое, характеризуется низким показателями
групповой сплоченности. Значительная часть коллектива имеет высокие
показатели личностной и реактивной тревожности, склонны к нервно-
психическим срывам, эмоционально неустойчивы. В коллективе наблюдается
преобладание конформных установок, конгруэнтность в общении, что,
возможно, ограничивает появление личной инициативы сотрудников. В ООО
«Спар» большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности
членов трудового коллектива, решение которых с развитием рыночных
отношений все в большей мере возлагается на предприятия. В ООО «Спар»
можно отметить низкий уровень исполнительской дисциплины, затягивание
намеченных сроков окончания работ, проявление тенденции к неисполнению
функциональных обязанностей в полном объеме. Основной проблемой ООО
«Спар» является плохой социально-психологический климат в коллективе,
высокая текучесть кадров, низкий уровень организационной культуры.
55
Глава 3. Разработка рекомендаций по построению
управленческой команды компании ООО «Спар»
3.1 Построение профиля команды управления компании ООО «Спар»
Одним из решений проблемы высокой текучести кадров является
формирование эффективной управленческой команды.
Формирование групп работников ООО «Спар» с различным типом
темперамента позволит сбалансировать психологические особенности членов
команды и позволит наиболее оптимально выполнять профессиональные
задачи.
Определение типа темперамента работника рекомендуется еще при
приеме на работу. Для этого целесообразно применить тестирование
(Приложение 2).
Психологические тесты, применяемые при приеме на работу,
рекомендуется подбирать в зависимости от требований к данному
сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю
и т.д..
Итак, способность компании ООО «Спар» привлекать, развивать и
удерживать таланты, формировать из них эффективно работающие команды,
будет главным конкурентным преимуществом ещё много лет. Поэтому,
получить в свой состав менеджера, имеющего хорошее образование и
многогранный опыт, мало. Из таких менеджеров – надо ещё сформировать
работающий механизм, в идеале самоуправляемую команду. Использование
в практике формирования таких команд предложенной технологии,
позволяет значительно снизить риск принятия ошибочного решения при
назначении менеджера или специалиста на должность.
Цели формирования эффективной управленческой команды ООО
«Спар»:
56
освоение участниками наиболее эффективных технологий
командного построения, взаимодействия, коммуникации и
лидерства;
развитие способности к использованию потенциала личности в
команде и содействие осознанию персональной ответственности
за результаты работы команды;
снижение текучести кадров;
улучшение психологического климата в группе.
Из опыта формирования управленческой команды в ООО «Спар»
видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что
успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:
в команде не более 10 человек;
члены команды выражают желание работать в команде;
члены команды работают над проектом от начала и до конца;
члены команды работают над проектом полный рабочий день;
члены команды являются частью организационной культуры,
которая поощряет сотрудничество и доверие;
члены команды подчиняются непосредственно руководителю
проекта;
в команде есть специалисты во всех необходимых областях;
проект представляет собой интересную задачу, которую хочется
выполнить;
члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко
можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.
В практике ООО «Спар» все эти условия соблюдаются достаточно
редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10
работников; он вообще может состоять из сложной системы
взаимодействующих команд. Для оптимизации использования ресурсов ООО
«Спар» члены команды могут назначаться на работу над проектом только на
57
половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из
состава проектной команды по мере необходимости. В случае конкретного
задания ни один из них не работает над проектом на постоянной основе.
Определенными трудностями также могут являться культура,
«изобретенная не здесь», которая не способствует сотрудничеству и
стиранию функциональных границ, плохой морально-психологический
климат в коллективе.
Члены команд часто подчиняются различным руководителям, и в
некоторых случаях руководитель проекта никак не участвует в оценке труда
своих работников и никак не влияет на их продвижение по службе.
Ключевые функциональные отделы ООО «Спар» могут быть задействованы
на протяжении не всей работы над проектом, а только на некоторых этапах.
Не все проекты интересны. Трудно заинтересовать работников обычными
проектами. Наконец, рабочие места членов команд часто раскиданы по
различным офисам или даже зданиям.
В настоящий момент можно выделить следующие недостатки в
функционировании управленческой команды ООО «Спар»:
1. Напряженная, формальная атмосфера;
2. Дискуссии проводятся редко;
3. Сотрудники ООО «Спар» не всегда хорошо понимают и принимают
задачи и цели команды. Нередко задача сформулирована таким образом, что
не каждый сотрудник может видеть свою роль в ее выполнении.
4. Члены команды невнимательно прислушиваются к мнению друг
друга. Люди нередко не боятся высказываться;
5. Оппозиционное мнение подавляется поспешными командными
действиями.
6. Не всегда конструктивная и доброжелательная критика. Не
исключены личные нападки - как явные, так и скрытые.
7. Лидеры команды доминируют в ней, и команда полагается на них
чрезмерно.