2
3
4
5
Упражнение «Маршрут движения» - письменное задание, позволяющее
оценить, прежде всего, мыслительные и организационные способности. Это
упражнение имитирует работу с деловой и личной корреспонденцией, в нем
содержится 20 сообщений, по поводу которых необходимо было принять
решение и построить план работы на определенный период. Работа над
упражнением велась каждым соискателем индивидуально, в режиме дефицита
времени.
Участие в «управленческих поединках». Не менее интересен и ярок
следующий этап ассессмент-центра — управленческие поединки. Под этим
термином мы понимаем публичное единоборство двух участников, каждый из
которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером.
Кандидатам предлагается бизнес-кейс (конкретная управленческая ситуация),
затем между ними распределяются роли.
Для экономии времени иногда применяется вариант экспресс-поединка.
Но это не «сжатая» версия классического поединка, он имеет самостоятельные
теоретические основы .
При оценке управленческих поединков эксперты по жребию получают
роли: инвесторов, переговорщиков, подчиненных (таблица 14).
Таблица 14
Роли судей или судейских коллегий при проведении
управленческих поединков
Условные
определения
ролей судей
(названия
коллегий)
Коллегия
представляет
мнения и
интересы:
Оценка
способностей
менеджера и
соответствующих
им компетенций:
Оцениваемая
управленческая роль
потенциального
руководителя
Подчиненные
(«Нанимающиеся
на работу»)
наемных
работников
обеспечить
материальное и
моральное
благополучие
подчиненных
работодатель,
гарантирующий
подчиненным
стабильность и
уверенность в
будущем
Инвесторы
(«Доверяющие
собственность»)
собственников
сохранить и
приумножить
собственность
компании
предприниматель,
эффективно
распределяющий
инвестиции и
увеличивающий
прибыль
Переговорщики
(«Отправляющие
на переговоры»)
делегирующих
на
переговоры
отстоять и
продвинуть свою
позицию на
жестких
переговорах
переговорщик,
перехватывающий и
удерживающий
инициативу и
контроль
Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими
заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и
опросники. В данном случае будет использоваться метод PAEI-код и опросный
лист (Индикатор стиля менеджмента MSI) И.Адизеса. Данный тест направлен
на выявление уровня формально-логического интеллекта, профессиональных
способностей, особенностей типа личности и умения работать с информацией.
По завершении поединков оценки вносятся в оценочный лист (см.
таблицу 15).
Таблица 15
Пример распределения весов при оценке различных этапов
ассессмент-центра
Процедура
Вес
Самопрезентация
0,5
Групповая дискуссия
1
Упражнение «Маршрут движения»
1
Управленческий поединок
1,5
Тест стиля руководства
1
Процедура обработки данных
• первичная обработка результатов тестов, специальных и групповых
упражнений
• перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки
• оценивание – перевод индикаторов в балльные оценки по критериям
• сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в
разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка
индивидуальных таблиц оценок
• содержательное описание уровня проявления компетенций
участниками
• подготовка обобщенных материалов по всей группе оцениваемых –
ранжирование списков
• итоговое интегративное обсуждение результатов оценки – в форме
группового обмена мнений оценщиками
• Обработка результатов письменного упражнения «Маршрут
движения». Анализируются бланки решений (маршрут и ежедневники),
черновики, с которыми работали участники, а также результаты наблюдения за
ними во время работы.
Процедура обработки состояла из следующих этапов:
1. Проверка маршрута на наличие всех критических точек
(обязательных дел), которые должны были быть запланированы во-время и с
указанием времени на их выполнение
2. Проверка маршрута на соответствие времени на дорогу и времени,
затраченного на выполнение дел (исходя из схемы расположения объектов)
3. Подсчет некритических точек и премиальных баллов
4. Расстановка баллов в соответствии с таблицей оценки данного
письменного кейса
Проводить Assessment Center для руководителей среднего звена в ПАО
«СФ «Алмаз»предлагается собственными силами, а также наблюдателей из
отдела развития персонала.
При подборе кандидатов на вакантную должность будут использоваться
не только ассесмент-центр, но и результаты аттестации. Таким образом, в
результате внедрения ассесмент-центра изменится модель подбора
3.2 Предложения по совершенствованию системы подбора команды для
реализации проекта персонала
В целях совершенствования системы подбора команды проекта нами
рекомендуется использовать компетентностный подход и использовать
соответствующие тестовые методики для отбора членов команды проекта:
1) методика многофакторного исследования личности 16РF Р. Кеттелла
(форма С), для получения информации о личностных качествах кандидатов;
2) методика выявления коммуникативных и организаторских склонностей
(КОС-2) В.В. Синявского и Б. А. Федоришина;
3) методика исследования социального интеллекта Дж. Гилфорда и М.
Салливена.
Типы упражнений, которые рекомендуется использовать, представлены в
матрице компетенций и упражнений, позволяющих оценить их развитие (см.
таблица 16).
Таблица 16
Матрица компетенций и упражнений, позволяющих оценить их
развитие
Упражнения
Компетенции
Коммун
икативн
ые
способн
ости
Сам
осто
ятел
ьнос
ть в
при
няти
и
реш
ени
й
На
цел
енн
ост
ь
На
рез
уль
тат
Стре
ссоу
стой
чиво
сть
Во
зд
ей
ст
ви
е
и
ок
аз
ан
ие
вл
ия
ни
я
Орган
изаци
онно-у
правл
енческ
ие
способ
ности
Ор
ие
нт
ац
ия
на
ре
зу
ль
тат
Ги
б
ко
ст
ь
Ко
ли
че
ст
во
ко
мп
ет
ен
ци
й
Само презентация
Подготовка и
публичное
выступление
с презентацией
услуг компании
5
Групповая
дискуссия (мозговой
штурм)
4
Ролевая игра
(переговоры)
7
Анализ конкретной
ситуации (кейс)
4
Количество
упражнений,
позволяющих
оценить
компетенцию
5
2
3
2
3
3
2
3
По всем упражнениям необходимо составить листы наблюдений, с
помощью которых оценивается уровень развития тех или иных компетенций у
кандидатов в команду. Эти листы наблюдения служат основным материалом,
раскрывающим содержание компетенций и обосновывающим оценку
наблюдателя. Во время упражнения эксперт фиксирует в листе наблюдений
поведение (действия, высказывания) наблюдаемых им участников
применительно к оцениваемым компетенциям. Наблюдатель делает выводы на
основании позитивных и негативных поведенческих индикаторов, которые
зафиксированы в листе наблюдения. В случае, когда наблюдатель не уверен в
оценке и полагает, что возможны коррективы в «плюс» или «минус», он делает
пометку в листе наблюдения. Рекомендуется использовать многоуровневую
шкалу оценки компетенций.
По итогам оценки проводится отбор персонала в команду проекта и
разрабатываются практические рекомендации по развитию определенных
областей, необходимых для успешной деятельности членов команды
участников оценки в будущем.
Основным принципом составления программы оценки является
оценивание каждой компетенции в нескольких упражнениях, и в каждом
упражнении – ряда компетенций. Некоторые компетенции дополнительно
оцениваются при помощи психологических и профессиональных тестов, а
также при проведении различных типов собеседования с каждым кандидатом.
Вся процедура оценки предполагает обязательную стандартизацию,
подразумевающую наличие определенных нормативов проведения каждого
этапа и системы оценок с разработкой критериев и шкал оценки, что делает ее
близкой к методу испытаний.
3.3 Экономический эффект
Напомним, что основными мероприятиями для внедрения Assessment
Center являются:
1. Разработка модели компетенций для руководителей на вышестоящие
должности в ПАО «СФ «Алмаз».
2. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей на
вышестоящие должности в ПАО «СФ «Алмаз».
Карты компетенций будут разрабатывать непосредственно сотрудники
службы развития персонала вместе со специалистом по приему и адаптации
сотрудников. В данном случае затрат на доплату сотрудников не будет, так как
данная разработка входит в их обязанности.
Однако появятся затраты на доплату управленческому звену в чьи
обязанности, данный процесс не входит. Средняя заработная плата
управленческого персонала на рассматриваемый период в ПАО «СФ
«Алмаз»составляла 45000 руб. На тестирование, анкетирование, экспертную
оценку, оценку признаков отдельных компетентностей каждого работника было
затрачено 50 минут, следовательно данные затраты составили 23 884 руб.:
45000 руб./мес./ 168 час./мес./ 60 мин./час. х 50 мин х 107 работника
= 23 884 руб.
Разработкой программы ассесмент-центра для руководителей на
вышестоящие должности в ПАО «СФ «Алмаз»будет заниматься отдел кадров. В
данном случае затрат на доплату сотрудников не будет, так как данная
разработка входит в их обязанности.
Выделение денег на само проведение ассесмент-центра для
руководителей на вышестоящие должности в ПАО «СФ «Алмаз»(кофе-брейк,
обед, закрытие мероприятия и т.д..) – в среднем 3000 руб. за одно мероприятие.
Таким образом, совокупные затраты на проведение мероприятий
совершенствованию системы подбора персонала в ПАО «СФ «Алмаз»
составляют 26 884 руб (23 884 руб. + 3000 руб.).
Теперь рассчитаем эффективность внедрения мероприятий по
совершенствованию системы подбора персонала в ПАО «СФ «Алмаз».
С помощью созданных карт компетенций и программы ассесмент-центра
в ПАО «СФ «Алмаз» предполагается, что в организации снизится текучести
кадров и как следствие отпадет необходимость искать новых сотрудников и
обучать их, что в свою очередь ведет к повышению затрат на предприятии.
За счет эффективного подбора руководителей в ПАО «СФ «Алмаз»
улучшится атмосфера в коллективе, повысится удовлетворенность и
заинтересованность сотрудников к деятельности организации , тем самым
снизится текучесть кадров, следовательно, снизятся затраты на подбор и
обучение новых сотрудников, это приведет к сокращению затрат в ПАО «СФ
«Алмаз» и увеличению прибыли.
Исходные данные для расчета представлены в таблице 17.
Таблица 17
Анализ затрат на осуществление найма руководителей на
вышестоящие должности на одного человека в ПАО «СФ «Алмаз».
Метод (ступень) отбора
Затраты с
программой
ассесмент-центр
Затраты до внедрения
программы
ассесмент-центра
1 . Информирование рынка
рабочей силы
5000 руб.
5000 руб.
2. Предварительная отборочная
беседа
2500 руб.
2500 руб.
3 . Заполнение бланка
заявления
Незначительные
Незначительные
4. Беседа по найму
1500 руб.
1500 руб.
5. Программа Assessment Center
9000 руб.
0 руб.
6. Проверка рекомендаций и
послужного списка
1000 руб.
1000 руб.
7. Медицинский осмотр
1650 руб. на
одного человека
1650 руб. на одного
человека
8. Принятие решения и
оформление документов
Незначительные
Незначительные
9. Обучение (при необходимости)
Минимум 25000
Минимум 50000
Итого
45 650 руб.
61650 руб.
В настоящее время расходы на подбор и обучение (введение в должность)
одного нового руководителя в ПАО «СФ «Алмаз»составляют 61 650 руб.
Предполагается, что за счет внедрения программы ассесмент-центра будут
подбираться кандидатуры на вышестоящие должности со 100% соответствием
должности и требующие минимальные затраты на обучение. Таким образом,
затраты на осуществление найма руководителей среднего звена в ПАО «СФ
«Алмаз»сократятся на:
61 650 – 45 650 = 16 000 руб. на одного руководителя
Расчет экономической эффективности внедрения мероприятий по
совершенствованию системы подбора персонала в ПАО «СФ
«Алмаз»представлен в таблице 18.
Таблица 18
Исходные данные для расчета
Показатели
Единица
измерения
Величина показателя
до проведения
мероприятий
после
проведения
мероприятий
1. Затраты на оргнабор и
обучение руководителей
руб.
61650*3 =
308250
45650*1 = 45650
2. Коэффициент текучести
среди руководителей ,%
-
60,00%
20,00%
3. Численность
чел.
5
5
руководителей
4. Уволено руководителей
по собств.желанию + за
нарушения трудовой
дисциплины , за год
чел.
3
1
5. Принято, за год
чел.
3
1
6. Среднесписочная
численность
чел.
50
50
7. Уволено по
собств.желанию + за
нарушения трудовой
дисциплины , за год
14
7
8. Коэффициент текучести
по предприятию,%
-
28,0%
14,0%
9. Принято, за год
-
12
7
1) Предполагается, что в результате эффективной системы отбора и, найма
в ПАО «СФ «Алмаз»количество уволенных руководителей среднего звена
сократится и составит 1 чел., при этом количество принятых работников
составит столько же. Среднесписочная численность персонала останется
неизменной, так же как и среди руководителей.
Рассчитаем коэффициент текучести кадров после проведения
мероприятий по формуле:
У
Т = , где
(1)
Ч
ср.
У – число уволенных сотрудников;
Ч
ср.
– среднесписочная численность.
1
Т
пм. рук
= = 0,2
5
(1+1+5)
Т
пм. общ
= 0,14
50
В результате произведенных расчетов коэффициент текучести кадров в
ПАО «СФ «Алмаз» составит 14,0%, при этом коэффициент текучести
руководителей составит 20%. Коэффициент текучести за прошлый год составил
28% в совокупности, при этом 60% среди руководителей в ПАО «СФ «Алмаз».
Снижение текучести среди руководителей по мимо внедрения программы
ассесмент-центра, обусловлено улучшением атмосферы в коллективе,
повышением заинтересованности и удовлетворенности от работы за счет более
качественного управления среди руководства, вызванного эффективным
подбором..
2). Затраты на проведение отбора и найма персонала определяются по
формуле:
З
о
х Т
З
о
= , где
(2)
β
изм.ч.
З
о
– затраты на отбор;
β
изм.ч.
– коэффициент изменения численности работников, равный
отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
β
изм.руководителей.
= 5 / 5 = 1
3). Затраты на набор руководителей составят:
184 950 х 0,6
З
о
до проведения мероприятий
= = 110 970
руб.
1
45 650 х 0,2
З
о после проведения мероприятий
= = 9 130 руб.
1
Затраты на проведение набора руководителей в ПАО «СФ
«Алмаз»составят 9 130 рублей, а затраты прошлого периода составили 110 970
рублей. Таким образом, затраты на набор руководителей сократятся на:
110 970 – 9 130 = 101 840 руб.