Преимущества проекта внедрения ассесмент-центра в ПАО «СФ «Алмаз»
заключаются в четко-прописанных ключевые требования к рабочим местам,
многоразовая и комплексная оценка каждого из кандидатов создает основу для
более эффективного и полного использования потенциала сотрудника, вносит
большую объективность в процесс оценки персонала. Решения по персоналу
становятся транспарентными и получают более широкую поддержку. Важно
также и то, что профессиональный Ассессмент-центр обеспечивает самую
точную оценку в сравнении с другими методами оценки. Так же к
преимуществам ассесмент-центра относятся:
надежность: по сравнению с другими методами результаты более
надежны для прогнозирования будущего выполнения работы;
массовость: применение ассесмента позволяет единовременно оценить
несколько кандидатов;
наглядность: реальное поведение кандидатов наглядно проявляется в
процессе выполнения заданий, что повышает точность оценки;
выявление способностей: упражнения смоделированы на основе
реальных рабочих ситуаций, с которыми столкнутся кандидаты, что позволяет
увидеть наиболее вероятное поведение кандидатов в профессиональной
деятельности;
финансовая выгода: меньшая вероятность ошибиться и подобрать не
того кандидата, а значит, экономия на повторном подборе;
инструмент развития персонала: на основе результатов сразу можно
увидеть слабые стороны выбранного кандидата и обратить на них внимание при
его развитии.
Ценность применения данной технологии заключается в формировании
позитивного имиджа ПАО «СФ «Алмаз» в глазах кандидатов.
Итак, основные мероприятия, которые предложены для
совершенствования системы подбора и отбора персонала в ПАО «СФ «Алмаз»
являются ( рисунок 4):
Рисунок 4 Основные мероприятия по совершенствованию системы
подбора персонала в ПАО «СФ «Алмаз» за счет внедрения
Assessment Center
Далее подробно рассмотрим каждое из мероприятий.
Исходный этап в разработке и поддержании системы управления
персоналом - отбор и подбор персонала. Данная функция кадровой политики
представляет собой процесс изучения психологических и профессиональных
качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения
обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее
подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных
качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и
самого работника. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для
работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе
управления человеческими ресурсами.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при
приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника,
который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.
Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного
контроля качества человеческих ресурсов организации. Поэтому, чтобы не
создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей
серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной
практике.
Концепция управления компетенциями основана на рассмотрении
стратегии и механизмов деятельности организации, в данном случае ПАО «СФ
«Алмаз» с точки зрения ее ресурсов и подразумевает, что для каждой
организации характерен набор ее ключевых компетенций, которые имеют
определенные признаки.
Процесс моделирования компетенций обычно проходит на трех этапах: на
уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума (рисунок 5)
Рисунок 5. Процесс моделирования компетенций
На уровне компании определяется модель компетенций-то, какие навыки,
знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На
уровне должности определяется профиль компетенций — знания, умения и
навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в
организации. На уровне индивидуума — оценка и развитие компетенций
отдельного сотрудника.
В данном случае будем использовать следующий подход к построению и
использованию модели компетенций (рисунок 6).
Рису
нок 6. Подход к построению и использованию модели компетенций
Стратегия ПАО «СФ «Алмаз» направлена на достижение высоких
показателей, достижение максимальной экономической и социальной
эффективности, прибыльности, инвестиционной привлекательности,
приумножении собственного капитала, сохранении и приумножении
лидирующего положения на российском рынке ресторанных услуг. Поскольку
Профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко
сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к
должности, но и непосредственными оценочными критериями.
К примеру, для подбора руководителей на вышестоящие должности в
ПАО «СФ «Алмаз» может быть предложена следующая универсальная
объемная модель компетенций (см. Таблицу 7).
В процессе разработки модели компетенций было выработано следующее
определение.
Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик,
имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более успешного
работника от менее успешного и выраженная в поведении.
Таблица 7
Универсальная модель компетенций для подбора руководителей на
вышестоящие должности в ПАО «СФ «Алмаз»
Компетенции, по
которым
проводилась
оценка
Описание компетенций
Управление
исполнением
Способность руководителя правильно выбрать
исполнителей, четко ставить задачу, использовать
разные способы контроля в зависимости от
специфики поставленной задачи.
Ответственность
Степень выполнения руководителем взятых на себя
обязательств, исполнительность и организованность.
Тактическое
мышление
Способность руководителя определять
приоритетность задач в соответствии с бизнес -
стратегией компании, способность анализировать
проблемы, учитывая все значимые факторы, (как
внутренние, так и внешние), доступные ресурсы и
возможные риски.
Коллегиальный
стиль принятия
решений
Умение руководителя в процессе взаимодействия с
подчиненными собрать и проанализировать
информацию, принять решение.
Мотивация
достижения
Нацеленность руководителя на успех, его волевые
качества, необходимые для достижения цели, умение
преодолевать возникающие трудности, доводить
начатое дело до конца, несмотря на возникающие
препятствия.
Открытость новому
Способность руководителя выстраивать командные
отношения с подчиненными, выделить их сильные и
слабые стороны, ориентировать на развитие
Развивающее
лидерство
Умение руководителя эффективно находить и
внедрять новое в работу своего подразделения,
открытость к критике, к обратной связи.
Важно учитывать главное при формировании описания должностей - они
должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую
информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и
содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение
сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые
сроки.
Профиль должности гарантирует, что люди используются на рабочем
месте в соответствии с их личностными и профессиональными
характеристиками.
Таким образом, с помощью карты компетенции в ПАО «СФ «Алмаз»
появится возможность не только оценивать персонал для определения
соответствия должности, но и планировать программу тренингов. Например,
существуют сводные результаты по сотрудникам, из которых видно, у кого
какая компетенция развита недостаточно. Кроме того, полученные на основе
модели компетенции результаты оценки используются и для создания
кадрового резерва, системы поощрения, мотивации сотрудников.
2.3 Практический анализ формирования рабочей команды для реализации
проекта
Для формирования управленческой команды в исследуемой организации,
необходимо было определить наиболее значимые факторы, которые могут
повлиять на эффективность ее деятельности и, соответственно, на
эффективность деятельности всей организации в целом.
С целью выявления и анализа факторов, влияющих на создание
сплоченной и успешной команды, было проведено социологическое
исследование в форме анкетирования, направленное на определение наиболее
существенных обозначенных выше факторов. Для этой цели были разработаны
анкеты, состоящие из пунктов, содержание которых определяется
рассмотренными и проанализированными нами факторами, подходами и
механизмами, от которых зависит успех создания управленческой команды.
Анкетирование проводилось среди респондентов, в состав которых входили
только руководители различного уровня, всего 30 человек. Это непосредственно
руководители, их заместители. Такой выбор объясняется в первую очередь тем,
что именно данный контингент будет заниматься процессом формирования
команды и в дальнейшем входить в ее состав.
Все участники опроса имеют высшее или среднее профессиональное
образование, достаточный опыт работы, обладают высокой компетентностью и,
поэтому их мнение можно считать достоверным.
В двух анкетах, предложенных респондентам, были сформулированы
вопросы, с помощью которых можно дать оценку тем факторам, которые
оказывают значительное влияние на формирование успешной команды. В
первой анкете оценивались факторы, влияющие на сплоченность команды, во
второй оценивались механизмы и подходы, влияющие на создание эффективной
команды. В результате, были получены значения по указанным факторам.
Особенно были отмечены такие факторы, как:
миссия и ценности - 9,4;
эффективные коммуникации - 9,1;
исполнительность – 8,9.
Рисунок 8. Факторы, влияющие на сплоченность команды
изменений
Кроме того, можно выделить такие факторы, как: «процедуры и ритуалы»
и «воспитание ответственности».
Во второй анкете рассматривались ситуационные факторы, среди которых
были отмечены количественные (не более 10 чел. в группе) – это примерно 9,4
балла и качественные - желание работать в команде (9,1 балла). Достаточно
много респондентов проявили желание приобщиться к организационной
культуре учреждения, это выразилось 8,8 баллами.
Рисунок 9. Факторы, влияющие на сплоченность команды
изменений
Следующей группой оцениваемых факторов была группа, отвечающая за
сплоченность команды. Респондентам было предложено сделать выбор между
командой и рабочей группой, большая часть сделала выбор в пользу команды,
что выразилось в 8,2 балла.
В третьей и четвертой группе факторов наиболее заметными были
выделены такие как: преодоление внешних препятствий командой - 8,8 балла,
поддержка внутри команды 8,3 балла. Следующим по значимости фактором
был поставлен фактор достижения цели и получения нужного результата - 7,5
баллов.
Важным моментом в процессе сплочения команды были отмечены
межличностные отношения и навыки внутри команды, респонденты оценили их
в 9,3 балла.
И завершающим этапом в оценке факторов, влияющих на
командообразование, было определение необходимости постоянного обучения
и формирование ролевых отношений внутри команды.
Далее были оценены подходы и механизмы создания успешной команды.
Из наиболее значимых подходов был выделен следующий: становление общей
цели, достойной достижения (10 баллов).
Итак, в результате проведенного исследования, мы выявили наиболее
существенные факторы, оказывающие влияние на сплоченность команды,
которые в первую очередь, по мнению участников опроса, должны учитываться
при ее формировании.
Кроме этого, был проведен анализ наиболее эффективных подходов к
созданию успешной команды. Самым эффективным из них, по результатам
проведенного исследования, является постановка общей цели, к достижению
которой стремились бы все члены команды. Однако выбор одного
единственного подхода, как правило, не дает возможности решить все
проблемы, которые возникают при создании управленческой команды.
Поэтому, при формировании команды наиболее эффективным будет
комплексное использование разнообразных подходов и механизмов.
Проведенное исследование позволило сделать ряд ключевых выводов и
дать несколько практических рекомендаций по повышению результативности
при формировании управленческих команд и для повышения их
эффективности. Эти выводы и рекомендации, основаны, как на
непосредственном опыте управленческой работы, так и на экспериментальных
материалах исследований.
Важнейшим требованием к формированию управленческой команды в
организации является выбор эффективной модели управления.
Выявление и ранжирование факторов, влияющих на эффективность
формирования команды, является основой для ее продуктивной деятельности.
Для анализа социально-психологического климата на предприятии
воспользуемся тестом «Наша Команда». Ответы респондентов распределились
следующим образом:
Рисунок 11. Результаты тестирования высшего руководства по
тесту «Наша команда»
На рисунке приведены результаты тестирования высшего руководства
ПАО «СФ «Алмаз» которые показывают, что команда высшего руководства
достаточна эффективна, явно выражены такие признаки как:
Сбалансированные роли
Ясные стремления и согласованные цели
Открытость и конфронтация
Поддержка и доверие
Сотрудничество и конфликт
Разумные процедуры
Соответствующее руководство