6
Содержание
Введение ....................................................................................................................... 7
Глава 1. Теоретические основы реализации командного подхода к управлению
предприятием ............................................................................................................... 9
1.1. Теоретические аспекты создания управленческих команд ................... 9
1.2. Типы управленческих команд ................................................................ 18
1.3. Критерии эффективной команды ........................................................... 22
Глава 2. Анализ деятельности управленческих команд на примере компании
ТОО «Sinooil» ............................................................................................................ 29
2.1. Общая характеристика деятельности компании ТОО «Sinooil» ......... 29
2.2. Условия формирования и функционирования управленческих
команд .............................................................................................................. 32
2.3. Анализ проблем построения команды управления компании ТОО
«Sinooil» ........................................................................................................... 41
Глава 3. Разработка рекомендаций по построению управленческой команды
компании ТОО «Sinooil» .......................................................................................... 57
3.1. Построение профиля команды управления компании ТОО «Sinooil» 57
3.2. Формирование рекомендаций по совершенствованию работы
команды управления компании ТОО «Sinooil» ........................................... 59
3.3. Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций по
совершенствованию команды управления компании ТОО «Sinooil» ....... 66
Заключение ................................................................................................................ 69
Список литературы ................................................................................................... 73
Приложения ............................................................................................................... 76
7
Введение
Актуальность исследования управленческих команд, разработка кон-
цепций формирования эффективных команд определяется тем, что в наши дни
команда предстает важнейшим фактором успеха компании, о чем свидетель-
ствуют зарубежные исследования и практический опыт. Так, Джим Коллинз, в
течение пяти лет анализировавший деятельность почти полутора тысяч компа-
ний и крупных корпораций США, показал в своей работе «Good to Great» («От
хорошего к великому»), что реальных продолжительных успехов смогли доби-
ваться только те из них, кому удалось создать эффективные управленческие
команды.
Актуальность исследования управленческих команд также связана с сего-
дняшним очевидным трендом – инновациями и стартапами. По мнению многих
специалистов, экспертов, менторов, бизнес-ангелов и венчурных капиталистов
(таких, как А. Морейнис, П. Черкашин, А. Басов, И. Рябенький), российский и
мировой рынок венчурных инвестиций в проекты испытывает потребность в
командах, способных реализовывать проекты. Все они сходятся во мнении, что
команда – это наиболее значимый фактор успеха стартапа.
Поскольку сегодня управленческая команда признается залогом успеха
проекта или компании, чрезвычайно важными становятся вопросы формирова-
ния и развития управленческих команд.
Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке ре-
комендаций, направленных на формирование эффективной команды менедже-
ров на коммерческом предприятии.
Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:
исследовать теоретические аспекты создания управленческих команд;
рассмотреть типы управленческих команд;
выявить критерии эффективной команды;
дать общую характеристику деятельности компании ТОО «Sinooil»;
8
рассмотреть условия формирования и функционирования управленче-
ских команд;
провести анализ проблем построения команды управления компании
ТОО «Sinooil»;
провести построение профиля команды управления компании ТОО
«Sinooil»;
сформировать рекомендации по совершенствованию работы команды
управления компании ТОО «Sinooil»;
дать оценку социально-экономической эффективности рекомендаций
по совершенствованию команды управления компании ТОО «Sinooil».
Объектом исследования является ТОО «Sinooil».
Предметом исследования является теоретические основания и методики
формирования эффективных управленческих команд.
Теоретическая и методологическая база исследования. В качестве
теоретической основы исследования использованы труды зарубежных и
отечественных ученых, посвященные группам и командам, групповой
динамике, а также развитию и оценке групп и управленческих команд. В
основу работы легли такие подходы, как конкретно-исторический,
комплексный, системный, аналитический, причинно-следственный,
эмпирический, формально-логический. В соответствии с поставленными
целями и задачами были выбраны следующие методы исследования, которые
были выстроены в методологию: метод теоретических обобщений,
критического и факторного анализа, индукции, синтеза, абстракции,
статистического сбора и оценки данных, анкетирования, графического анализа,
экспертных оценок, а также приёмы классификации.
В качестве информационной базы исследования использованы
материалы ТОО «Sinooil».
Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из
введения, трех глав, заключения, списка литературы.
9
Глава 1. Теоретические основы реализации командного подхода к
управлению предприятием
1.1. Теоретические аспекты создания управленческих команд
В последнее время все чаще в научной литературе стал появляться тер-
мин «команда», который уверенно «прижился» в бизнесе
1
.
– Управленческая команда – это группа специалистов-
единомышленников, принадлежащих к различным областям организационной
деятельности и работающих совместно над решением различных проблем
2
.
Интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к командам руко-
водителей (управленческим командам) обусловлен влиянием, оказываемым
данной группой сотрудников на структуру, процессы и культуру организации
3
.
Управленческие команды создаются для принятия решений за других
4
. Управ-
ленческая команда создается, для того чтобы:
– повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок;
– увеличить степень реализуемости управленческих решений;
– усилить согласованность целей и действий; находить такие решения,
которые невозможно выработать единолично
5
;
– снизить возможности манипулирования руководителем со стороны его
подчиненных;
1
Бондаренко В.В. Управление эффективным командообразованием в организационном по-
ведении // В сборнике: Управление реформированием социально-экономического развития
предприятий, отраслей, регионов II Всероссийская научно-практическая конференция: сбор-
ник научных статей. 2011. С. 56-60.
2
Бадмаев А.В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление
развитием персонала. 2015. № 3. С. 186-199.
3
Щавлева О.Н. Командообразование как явление в управлении современной организацией //
Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика.
2012. № 4. С. 208-215.
4
Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворенно-
сти трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки Забай-
кальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013. № 5 (52).
С. 79-85.
5
Бадмаев А.В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление
развитием персонала. 2015. № 3. С. 186-199.
10
– повысить ответственность членов управленческой команды за дела в
организации в целом;
– создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов коман-
ды
6
.
Выделим общие социально-технологические подходы к формированию
команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), 2) межличностный (ин-
терперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) – реализуется с помо-
щью эксперта, определяющего общие, стратегические цели с учетом конкрет-
ной деятельности команды. С помощью этого подхода увеличивается вовле-
ченность членов команды в процесс принятия решения, все задачи проходят
через фильтр мнения сотрудников.
Межличностный подход (интерперсональный) – во главу угла ставятся
вопросы доверия, взаимоподдержки, ускорения и усиления внутренних комму-
никаций. Подход основан на методе психологической поддержки и позволяет
сформировать команду с высоким уровнем поддержки.
Ролевой подход – частично основан на бизнес-симуляции, процесс фор-
мирования команды проходит через последовательность искусственных ситуа-
ций, определяющих роль каждого члена команды.
Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) – гибрид-
ный подход, включающий в себя элементы первых трех – бизнес-симуляцию,
тренинги, укрепление доверия.
Процесс формирования команды движется последовательно, через реше-
ние конкретных задач на каждом этапе. Предполагается, что теоретические по-
ложения будут применяться в решении прикладных задач, создавая прочную
основу для развития сотрудничества. Обычно выделяются следующие техноло-
гические стадии формирования команды: вход в рабочую группу (сбор дан-
6
Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворенно-
сти трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки Забай-
кальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013. № 5 (52).
С. 79-85.
11
ных); диагностика групповых проблем; подготовка решений и составление пла-
на действий (активное планирование); выполнение плана действий (активный
процесс); мониторинг и оценивание результатов.
Вход в рабочую группу. Анализ входящей информации, диагностика,
встречи с командной с консультантом и без.
Диагностика групповых проблем. Определение текущих целей команды,
достижение взаимопонимания по конкретным задачам, их приоритизация,
установление норм и правил внутренней структуры.
Подготовка решений и составление плана действий. Активное вовлечение
членов команды в процесс определения стратегических целей, формируется ин-
струментарий деятельности.
Выполнение плана действий (активный процесс). Анализируется и крити-
куется деятельность команды, идет процесс корректировки распределения ро-
лей, дополнение или изменение целей, также усилия направлены на оптимиза-
цию внутренних коммуникаций и упрочнение положительного климата в кол-
лективе. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства
«командности» – единства, связанности.
Мониторинг и оценивание результатов. Финальная стадия, оценка ре-
зультатов функционирование, разрешение частных проблем, создание плана
работы над ошибками отчетного периода. Сравнительный анализ подходов к
формированию команды приводит к выводу о том, что наиболее эффективным
с точки зрения трудозатрат является проблемно-ориентированный подход
7
.
Технологическая цепочка в процессе формирования управленческой ко-
манды включает следующие стадии, операции:
– определение целей команды;
– выбор командного лидера;
– подбор сотрудников, отвечающих за приоритетные задачи;
7
Щавлева О.Н. Командообразование как явление в управлении современной организацией //
Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика.
2012. № 4. С. 208-215.
12
– подбор рядовых сотрудников;
– совместная проработка целей и первичных способов достижений;
– вынесение на общее рассмотрение системы мотивации;
– тренинг на укрепление командного духа; выход на стадию определения
критериев;
– тренинг взаимодействия, построение бизнес-ситуаций;
– выход на стадию функционирования;
– тренинг на укрепление позиции лидера
8
.
Определение целей команды. Будь то проектная, официальная либо не-
официальная команды, целеполагание является формирующим параметром. В
литературе выделяют такие цели, как:
– материальные, выраженные в таких результатах деятельности, как день-
ги, продукт;
– нематериальные: создание рабочих мест, расширение организации;
– социальные: повышения авторитета организации путем своевременного
и исправного выполнения поставленных задач и обязательств.
По долгосрочности цели подразделяются на стратегические, тактические
и оперативные. В случае создании команды «с нуля», имеет смысл сфокусиро-
ваться на достижении в первую очередь материальных целей, но на стадии
нормализации разумно вернуться к комплексному целеполаганию и внести
коррективы согласно текущему положению организации.
Выбор командного лидера. Сложно переоценить важность следующего
этапа при формировании команды, а именно выбора сотрудника, вокруг кото-
рого будут объединяться остальные члены команды. От уровня его компетен-
ции, навыков общения и готовности к сотрудничеству будет зависеть общая
эффективность команды.
8
Щавлева О.Н. Командообразование как явление в управлении современной организацией //
Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика.
2012. № 4. С. 208-215.
13
Среди исследователей командного типа организации существует два мне-
ния относительно выбора лидера. С одной стороны, и практический опыт это
подтверждает, определить нужного кандидата на роль будущего лидера прак-
тически невозможно среди всех потенциальных членов команды, и логичнее
сначала определить основной состав и затем из имеющихся вариантов выбрать
наиболее компетентного сотрудника с задатками лидера. Однако ряд авторов
утверждает, что осуществляя подбор участников команды под конкретного, за-
ранее определенного лидера, можно добиться гораздо большей совместимости
и уже на стадии определения критериев заложить фундамент эффективного со-
трудничества
9
.
Учитывая возможные специфические черты будущего лидера – неприя-
тие алкоголя, приверженность личному общению, увлечение спортом – и осу-
ществляя набор кандидатов именно под эти критерии, можно снизить воздей-
ствие потенциальных деструктивных факторов, полностью исключить возник-
новения неформального лидера и решить ряд других проблем еще до их начала.
Разумеется, подобные подходы в большинстве случаев уместны при со-
здании проектной команды, однако, при прочих равных условиях будет логич-
но формировать команды «с головы», принимая возможные риски при невер-
ном определении лидера. Подбор сотрудников, отвечающих за первостепенные
задачи. После определения целей и выбора лидера команды наступает время
определить «ближний круг» – членов команды с максимально достижимым
уровнем сотрудничества с лидером.
Идея «ближнего круга» хорошо освещена в психологической литературе
и выступает фактором не столько командным, сколько личностным и в боль-
шей мере относится к лидеру. Для примера, рассмотрим ситуацию, когда
управленческая команда состоит из числа сотрудников, превышающего опти-
мальные 5-7 человек. В этом случае у лидера возникает пресыщение информа-
9
Управление персоналом и человеческий капитал современной России : коллективная моно-
графия / под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. СПб., 2011. – С. 102.
14
цией и появляется необходимость фильтрации входных данных по приоритет-
ности, что и входит в большинстве случаев в функции «ближнего круга».
В официальных структурах такой круг выглядит как аппарат замести-
тельства, иногда эту роль выполняет ассистент руководителя (лидера). При
возможности следует выбирать членов команды для «ближнего круга» из числа
кандидатов, максимально полно повторяющих профессиональный опыт лидера,
но с учетом возможного риска создания неформального лидера
10
.
Подбор рядовых сотрудников. Данная стадия, являясь завершающей для
процесса формирования состава команды, включает в себя одну из фундамен-
тальных функций командообразования – распределение ролей. Командные ро-
ли выглядят следующим образом:
– лидер: наиболее компетентный член команды, обладает большим прак-
тическим опытом, коммуникабелен, способен создавать связи между подчи-
ненными, отличается навыками целеполагания;
– реализатор: практик, стабильный член команды, обладающий чувством
дисциплины;
– творец (потенциальный лидер): сотрудник, умеющий повести членов
команды за собой, создать и упрочнить взаимоотношения внутри коллектива;
– генератор идей: инноватор, отличающийся от творцов меньшей склон-
ностью к коммуникации;
– снабженец: основной переговорщик в команде;
– объективный критик: необходимая и важная роль в процессе принятия
решений;
– душа группы, миротворец: средний по уровню компетенций сотрудник,
но обладающий больший потенциалом по налаживанию взаимоотношений; –
исполнитель: отличается от реализатора сниженным уровнем ответственности,
слабым влиянием на цели и задачи команды.
10
Управление персоналом и человеческий капитал современной России : коллективная мо-
нография / под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. СПб., 2011. – С. 102.
15
Совместная проработка целей и первичных способов достижений. Опре-
делившись с кадровым составом, убедившись в правильности выбора лидера,
соразмерности «ближнего круга» и корректным распределением ролей на пер-
востепенном и второстепенном уровнях, необходимо использовать один из па-
раметров командности, а именно – совместная проработка целей.
В условиях предложенного алгоритма базовые цели уже заданы, однако
требуется их корректировка с учетом профессионального уровня потенциала и
определения срочности решения вытекающих из них задач.
Эффективность командного подхода к достижению цели определяется
следующими факторами:
– цель непосредственно связана с интересами потенциальных членов ко-
манды, проблема касается всех;
– для достижения цели необходим большой объем разнообразной инфор-
мации, источниками которой являются или могут быть потенциальные члены
команды, а в организации существуют методы и процедуры взаимообмена ин-
формацией не только по вертикали, но по горизонтали;
– результативность достижения цели зависит от компетентности и взаи-
мосвязанности деятельности группы сотрудников, они понимают, что послед-
ствия их затрагивают;
– уже существует идентификация потенциальных членов команды с ее
целью;
– потенциальные члены команды испытывают положительные эмоции в
отношении друг друга и совместной деятельности;
– стили руководства не противоречат командному методу решения про-
блем;
– все ключевые подсистемы управления (контрольная, принятия реше-
ний, стимулирования, техническая) настроены на поддержание командного ме-
тода достижения целей.
Вынесение на общее рассмотрение системы мотивации. Некоторые авто-
ры полагают, что выработку мотивационной системы следует проводить вместе