16
с определением базовых целей, аргументируя это подсознательным нежеланием
множества людей каким-либо образом ограничивать свою потенциальную при-
быль за достижение результатов. Однако на практике невозможно создать иде-
альную систему, учитывающую все пожелания сотрудников разного карьерно-
го положения, разных возрастов с тем, чтобы она подталкивала к усердной и
честной работе
11
.
Для одного сотрудника эффективным стимулом будет премия, для друго-
го – свободный график работы, для третьего – корпоративный автомобиль.
Многие руководители неверно считают систему мотивации исключительно де-
нежным инструментом, зачастую упуская из виду действительно талантливых
сотрудников, не стремящихся к сплошным денежным поощрениям.
Разумный лидер команды должен найти баланс между интересами ком-
пании и ожиданиями членов команды, а для этого нужно максимально полно
проанализировать все составные части системы мотивации.
Анализ действующей системы оплаты труда:
– анализ действующих мотивационных программ, внутренней сбаланси-
рованности базового уровня заработной платы сотрудников и социального па-
кета;
– проведение опроса на предмет выявления индивидуальной мотивации
сотрудников компании;
– разработка основных принципов системы мотивации команды проекта.
В части базового вознаграждения:
– разработка «должностной окладной сетки» для обеспечения сбаланси-
рованности базового уровня заработной платы;
– разработка правил установления и пересмотра базового уровня заработ-
ной платы.
В части переменного вознаграждения:
11
Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Компетентностный подход в командообразовании // В
сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ И ТЕХНИКЕ Сборник научных трудов
по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ
ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13.
17
– определение алгоритма формирования мотивационного фонда в проек-
те;
– определение ключевых показателей эффективности для основных про-
ектных ролей, корреляции между успешностью проекта и КПЭ ключевых ро-
лей;
– определение типов мотивационных программ: индивидуальные или
групповые, краткосрочные или долгосрочные;
– определение периода выплат по мотивационным программам
12
.
В части социальных гарантий и льгот:
– определение перечня корпоративных гарантий и льгот, действующих в
компании;
– определение соответствия между должностным уровнем и социальным
пакетом;
– определение процедуры оценки КПЭ команды проекта;
– определение процедуры установки КПЭ для вновь инициированных
проектов
13
.
Тренинг на укрепление командного духа. Существующий миф о том, что
в бизнесе для создания команды достаточно просто собрать людей, дать им за-
дачу и определить вознаграждение развенчивается ежедневно. Люди теряют
мотивацию, ссорятся с коллегами и уходят к конкурентам. Увеличение зарплат
ситуацию не улучшает. Вместо синергетического эффекта зачастую проявляет-
ся эффект «3-1» − команда из трех человек выполняет норму двоих.
Командная работа позволяет достичь организации великих результатов
только тогда, когда:
– личные качества и умения сотрудников дополняют друг друга;
12
Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Компетентностный подход в командообразовании // В
сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ И ТЕХНИКЕ Сборник научных трудов
по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ
ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13.
13
Шинина Т.В. Командообразование: традиции и современность // Современная социальная
психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 3. С. 39-48.
18
– цели, стоящие перед командой, воспринимаются всеми сотрудниками
на уровне внутренних убеждений;
– нормы и правила коммуникации в организации способствуют, а не за-
трудняют взаимодействие;
– цели, стоящие перед командой, не противоречат личным целям участ-
ников и базовым целям организации
14
.
Выход на стадию определения критериев, или, иначе говоря, на стадию
нормализации. Лидер определен, «ближний круг» сформирован, набраны вто-
ростепенные члены команды, все роли распределены, команды знает и одобря-
ет внутреннюю систему мотивации, а также разделяет все цели организации и
рассказы о недавно прошедшем тренинге только-только начинают прекращать-
ся. Пройден большой этап формирования базиса команды, заложен фундамент
каждой из многих внутренних ниточек, делающих из команды команду. Насту-
пает момент, когда необходимо сделать качественный рывок и перейти на ста-
дию нормализации, и этим рывком является взращивание идеи сотрудничества
в команде.
Как уже было определено, стадия нормализации характеризуется следу-
ющими факторами:
– принятие членства в группе;
– появление новой способности – конструктивного выражения критики;
– взаимопомощь и направленность на выполнение работы;
– попытка достичь гармонии, избегая конфликта;
– более дружелюбное, доверительное отношение друг к другу, люди де-
лятся личными проблемами;
– ощущение принадлежности к группе, совместимости, общего духа и
общих целей;
– установление и поддержание основных правил и «норм» группы.
14
Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управле-
ния персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 5 (51). С. 99-102.
19
Поскольку члены команды начинают учитывать свои различия, у них те-
перь имеется больше времени и энергии на проект, общее дело. Таким образом,
они способны к существенному продвижению вперед.
Выход на стадию функционирования. При условии успешного выполне-
ния всех предыдущих шагов управленческая команда становится готовым сба-
лансированным продуктом. Наступает время достижения средне- и долгосроч-
ных материальных, нематериальных и социальных целей. Стадия функциони-
рования команды считается наиболее стойкой ко внешнему воздействию ввиду
слаженности работы и выстроенной структуре, но всё же допустимы и порой
даже необходимы небольшие корректировки в кадровом составе, подгонка си-
стема мотивации, смена приоритетов у второстепенных задач и прочие ограни-
чительные и регулирующие действия.
Прибегнув к разного рода критериям оценки эффективности – например,
прибыльности – необходимо построить график успешности команды и оценить
деятельность команды. От полученных данных будет зависеть степень вмеша-
тельства в работу команды и параметры, наиболее сильно нуждающиеся в до-
работке.
В идеальной модели, на этом этапе формировании команды остается одна
задача, решение которой, да и само её наличие, зачастую скрыто от руководи-
телей организации – укрепление позиции лидера в команде. В условиях недо-
статочной компетенции лидера необходимо подключать внешние источники –
менторов, коучеров.
При отсутствии авторитета, «имени», следует обратить внимание на спе-
циальные тренинги повышения навыков лидерства. Тренинг на укрепление по-
зиции лидера. Находясь на стадии функционирования, иначе говоря, деятельно-
сти, команда может оказаться в состоянии постоянного стресса из- за быстро
сменяющихся задач и в ситуации напряженности для лидера наступает свой
«момент славы» – от его действий или бездействия будет зависеть продолжи-
тельность пребывания на этом этапе жизненного цикла команды.
20
Понятие доверия к лидеру часто называют ключевым в условиях неста-
бильности, однако слепая вера в непреложность решений руководителя вряд ли
будет долгое время сдерживать разрушающие факторы, поэтому логично ис-
пользовать превентивные меры, а именно – различные тренинги, направленные
на укреплении позиции лидера в команде и рост его компетентности.
Многие авторы предлагают так называемые веревочные тренинги как ос-
новной механизм укрепления лидерской позиции, действуя по простой спор-
тивной аналогии, где грубая физическая сила игроков объединяется вокруг ка-
питана, однако такие мероприятия больше относятся к улучшению общей атмо-
сферы в команде и влияют на лидерство лишь косвенно
15
.
1.2. Типы управленческих команд
Типология управленческих команд представлена в таблице 1.
Таблица 1
Типология управленческих команд
16
Критерий
Тип команды
Степень автономности
участников
авторитарная команда
равноправная команда
Число участников
малая (2)
средняя (3-4)
большая (5-6)
Принцип распределения
обязанностей и ответствен-
ности
функциональная
ролевая
функционально-ролевые
Связи между участниками
дружеская команда
семейная команда
несвязанная команда
Предприятие возгла вляет Гене ральный директо р, в подчинении к оторого находя тся коммерческ ий директор, главн ый инженер, фина нсовый дирек тор и заместите ль директора по персоналу. К оммерческий дирек тор возглавляе т коммерч еский отдел, работник и которого осу ществляют зак лючение и со провождение догово ров с поставщ иками и покупа телями. Главн ый инженер руков одит работой инже нерного, проек тного и техническог о управле ний. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслу живания. Проектн ое управлен ие отвечает за науч ную обоснованно сть выбра нной стратегии управления и экономического ра звития предприят ия. Предприят ие возглавляет Гене ральный директо р, в подчинен ии которого н аходятся коммерче ский директор, главный инже нер, финансовый д иректор и зам еститель директора по персонал у. Коммерчески й директор во зглавляет коммерч еский отдел,
работники кото рого осуществляют заключение и сопровождение дог оворов с по ставщиками и покупате лями. Глав ный инженер руково дит работ ой инженерного, проектного и техн ического управ лений. Инженерн ое управлен ие отвечает за работу отделов о бслуживан ия. Проектное упра вление отвечае т за научную обо снованность выбра нной стратеги и управления и эко номического развития пред приятия. Предп риятие возглавля ет Генеральный д иректор, в по дчинении которо го находятся ком мерческий д иректор, глав ный инженер, ф инансовый дире ктор и заместитель директора по персоналу. Ком мерческий директор возглавляет к оммерческий отдел, работники к оторого осу ществляют за ключение и сопрово ждение догов оров с поставщик ами и покупателя ми. Главный и нженер руко водит работой инженерного, про ектного и техниче ского управлен ий. Инженерное управление отвеч ает за работу
отделов обслу живания. Проект ное управление отв ечает за научну ю обоснованно сть выбранной страте гии управле ния и экономиче ского разви тия предприятия. Предприятие в озглавляет Генера льный директор, в подчинении ко торого нах одятся коммерчески й директор, глав ный инженер, ф инансовый ди ректор и заме ститель директора по персоналу. Коммерческий д иректор возглав ляет коммерчески й отдел, рабо тники которого осу ществляют заключение и со провождение догов оров с постав щиками и покупателя ми. Главны й инженер руково дит работой ин женерного, проект ного и техн ического управ лений. Инженерное управление отвечает за работу от делов обслу живания. Проек тное управление отв ечает за на учную обо снованность в ыбранной стратегии у правления и эко номического ра звития предп риятия. Предприятие возглавляет Г енеральный д иректор, в подч инении которого находятся
коммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый директор и заместитель д иректора по персо налу. Ком мерческий директор в озглавляет ком мерческий отдел, работники к оторого осуществляю т заключен ие и сопровождение догово ров с поставщиками и покупателями. Г лавный ин женер руководит работ ой инженер ного, проектного и технического упра влений. Ин женерное у правление отвеча ет за работу отде лов обслуживания. Проектное управ ление отве чает за научную обо снованность вы бранной страте гии управле ния и экономич еского развития п редприятия. Пре дприятие возглавляе т Генераль ный директор, в подчинении которог о находя тся коммерческ ий директор, главн ый инженер, финан совый директ ор и заместитель ди ректора по пе рсоналу. Ком мерческий директор в озглавля ет коммерческий о тдел, работники к оторого осуще ствляют заключ ение и сопрово ждение договоров с
поставщиками и пок упателями. Г лавный инжене р руководит ра ботой инженерного, проектного и тех нического у правлений. Инженер ное управле ние отвечает за ра боту отделов об служивания. Проектное упра вление отвечае т за научную обо снованность выбран ной стратегии у правления и эко номического ра звития предп риятия. Предпр иятие возглав ляет Генеральн ый директор, в под чинении которого находятся комм ерческий дирек тор, главный инженер, фи нансовый директо р и заместитель директора по пе рсоналу. Ком мерческий директо р возглавляет к оммерческий отде л, работник и которого осуще ствляют заклю чение и сопрово ждение договоров с поставщиками и покупателями. Г лавный и нженер руководит ра ботой инже нерного, п роектного и тех нического управлени й. Инженерное управление отве чает за работу отделов обслуж ивания. Проектное у правление о твечает за науч ную
обоснованность в ыбранной стра тегии управления и экономического развития предпр иятия. Предпр иятие возглав ляет Генеральн ый директор, в по дчинении которог о находятся ком мерческий ди ректор, главный и нженер, фина нсовый директор и заместител ь директора по персоналу. Ком мерческий директо р возглавляет ко ммерческий отде л, работники которого осущес твляют заключен ие и сопрово ждение догово ров с поставщика ми и покупателям и. Главный и нженер руковод ит работой ин женерного, проектн ого и техническо го управле ний. Инженерное у правление отвеча ет за работу отде лов обслу живания. Проект ное управление отв ечает за научну ю обоснованно сть выбранно й стратегии управления и экономиче ского разв ития предприятия. Предприятие в озглавляет Генера льный директо р, в подчи нении которого нахо дятся коммерч еский директо р, главный инжене р, финансов ый директор и
заместитель д иректора по персо налу. Коммерч еский директор возг лавляет комм ерческий отдел, работ ники которог о осуществляют заключение и сопровождение договоров с по ставщиками и по купателями. Г лавный инженер руко водит работой инженерного, про ектного и техниче ского управлен ий. Инженерное управление от вечает за работу отделов обслуживания. Проек тное управлен ие отвечает за науч ную обоснов анность выбра нной стратегии управ ления и экономическог о развития пре дприятия. Предприят ие возглавляет Г енеральны й директор, в подчи нении которого на ходятся комм ерческий директ ор, главн ый инженер, финан совый директор и зам еститель д иректора по персо налу. Ко ммерческий директо р возглавляет комм ерческий о тдел, работник и которого осуще ствляют заключен ие и сопрово ждение договоров с поставщикам и и покупателями. Главный инже нер руководит работой
инженерного, п роектного и тех нического управле ний. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проек тное управление о твечает за науч ную обоснован ность выбранно й стратегии управ ления и эконом ического развития п редприятия.
Предприятие возгла вляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерческ ий директор, главн ый инженер, фина нсовый д иректор и заместите ль директора по персоналу. К оммерческий дирек тор возглавляет коммерче ский отдел, работник и которого осу ществляют зак лючение и со провождение догово ров с поставщ иками и покупа телями. Главн ый инженер руково дит работой инже нерного, пр оектного и тех нического управлени й. Инженерн ое управление отве чает за работу отделов обслу живания. Проектн ое управление отвечает за нау чную обосн ованность выбра нной стратегии у правления и экономического развит ия предприят ия. Предприят ие возглавляет Генера льный дире ктор, в подчинен ии которого на ходятся коммерческ ий директор, гла вный инженер, финансовый д иректор и замести тель директора по персонал у. Коммерчески й директор возгл авляет коммерче ский отдел,
работники кото рого осуществляют заключение и сопровождение дог оворов с по ставщиками и поку пателями. Гла вный инженер руков одит работо й инженерного, проек тного и техн ического управ лений. Инжене рное управлен ие отвечае т за работу отделов об служивания. Про ектное управле ние отвечает за научную обоснова нность выбра нной стратег ии управления и экономического развития пред приятия. Предп риятие возглавляе т Генеральный д иректор, в по дчинении которог о находя тся коммерчески й директор, главн ый инженер, фина нсовый дирек тор и заместитель д иректора по персоналу. Ком мерческий директ ор возглавляе т коммерчески й отдел, работники ко торого осу ществляют за ключение и сопрово ждение догово ров с поставщика ми и покупателя ми. Главн ый инженер руков одит работой инженерного, прое ктного и техническог о управлен ий. Инженерное у правление отвеча ет за рабо ту
отделов обслу живания. Проект ное управление отв ечает за научну ю обоснованно сть выбранной страте гии управле ния и экономиче ского разви тия предприятия. Предприятие во зглавляет Генера льный директор, в подчинении ко торого нахо дятся коммерчески й директор, гл авный инжене р, финансов ый директор и заме ститель директора по персоналу. Коммерческий д иректор возглав ляет коммерчески й отдел, рабо тники которого осуществляют заключение и со провождение догово ров с поставщика ми и покупателям и. Главны й инженер руково дит работо й инженерного, прое ктного и техн ического управ лений. Инженерное у правление отвечает за работу от делов обслу живания. Проект ное управл ение отвечает за научную обоснован ность выбран ной стратегии у правления и эко номического ра звития предприятия. Предприятие возглавляе т Генеральный д иректор, в подч инении которого находятся
коммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый директор и заместитель д иректора по персо налу. Комме рческий директор во зглавляет к оммерческий отде л, работник и которого осуществляю т заключен ие и сопровож дение догово ров с поставщиками и покупателями. Гла вный инженер руководит работо й инженер ного, проектного и технического управлений. Инженерное упра вление отвечае т за работу отдело в обслуживания. Проектное управле ние отве чает за научную обо снованность выбранной стра тегии управле ния и экономиче ского развития п редприятия. Пре дприятие возглавляе т Генеральны й директор, в по дчинении к оторого находятся коммерческ ий директор, главн ый инженер, финан совый директ ор и заместитель ди ректора по пе рсоналу. К оммерческий д иректор возглавляе т коммерческий о тдел, работники к оторого осуще ствляют заключ ение и сопровожде ние договоров с
поставщиками и пок упателями. Г лавный инжене р руководит рабо той инженерного, п роектного и тех нического у правлений. Инженер ное управле ние отвечает за ра боту отделов об служивания. Проектное управ ление отвечает за научную обоснова нность выбран ной стратегии у правлен ия и экономического развития предп риятия. Предпр иятие возглавля ет Генеральн ый директор, в под чинении которого находятся комме рческий д иректор, главный инженер, фина нсовый директо р и заместитель директора по пе рсоналу. Ком мерческий директор возглавляет ко ммерческий о тдел, работники к оторого осуще ствляют заклю чение и сопрово ждение договоров с поставщиками и покупателями. Г лавный и нженер рук оводит работой и нженерного, про ектного и техниче ского управлени й. Инженерное управление отве чает за работу о тделов обслужи вания. Проек тное управление отв ечает за научну ю
обоснованность в ыбранной стра тегии управления и экономического развития предпр иятия. Пре дприятие возглав ляет Генеральн ый директор, в подч инении которого находятся ком мерческий ди ректор, главный и нженер, фина нсовый дирек тор и замест итель директора по персоналу. Комм ерческий директо р возглавляет ком мерческий отдел, работники к оторого о существляют заключе ние и сопрово ждение договоро в с поставщикам и и покупателям и. Главный ин женер руковод ит работой инженер ного, проек тного и техниче ского управле ний. Инженерное у правление отвечае т за работу отде лов обслужива ния. Проектное управление отве чает за научную обоснованно сть выбранно й стратегии управления и экономиче ского разв ития предприятия. Пре дприятие во зглавляет Генера льный директо р, в подчине нии которого находя тся коммерче ский директор, главный инжене р, финансов ый директор и
заместитель д иректора по персо налу. Коммерч еский директор возг лавляет комм ерческий отдел, работ ники которог о осуществляют заключение и соп ровождение договоров с по ставщиками и пок упателями. Г лавный инженер руков одит работой инженерного, прое ктного и техниче ского управлен ий. Инже нерное управление отвечает за ра боту отделов о бслуживания. Проек тное управлен ие отвечает за науч ную обоснов анность выбранно й стратеги и управления и экономического развития предприя тия. Предприят ие возглавляет Ге неральный дирек тор, в подчи нении которог о находятся ком мерческий директо р, главн ый инженер, финан совый директор и зам еститель д иректора по персо налу. Ком мерческий директо р возглавляет к оммерческий отде л, работник и которого осуществ ляют заключен ие и сопрово ждение договоров с по ставщиками и покупателя ми. Главный и нженер руководит работой
инженерного, п роектного и тех нического управле ний. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проектное управление о твечает за нау чную обоснован ность выбран ной стратегии упра вления и эконом ического развития предприят ия.
Предприятие возгла вляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерческ ий директор, главн ый инженер, фина нсовый д иректор и заместите ль директора по персоналу. Ко ммерческий дирек тор возглавляет коммерче ский отдел, раб отники которого осу ществляют зак лючение и со провождение догово ров с поставщ иками и покупа телями. Главн ый инженер руководит р аботой и нженерного, п роектного и техниче ского управлени й. Инженерн ое управление отве чает за работу отделов обслу живания. Прое ктное управлен ие отвечает за нау чную обосно ванность выбра нной стратегии упра вления и эконом ического развит ия предприят ия. Предприят ие возглавляет Г енеральный дире ктор, в подчинен ии которого нах одятся коммерческ ий директор, глав ный инженер, финансовый д иректор и заместитель директора по персоналу . Коммерчески й директор возгла вляет коммерческ ий отдел,
работники кото рого осуществляют заключение и сопровождение дог оворов с по ставщиками и покупате лями. Глав ный инженер руково дит работ ой инженерного, проектного и техн ического управ лений. Инженерн ое управлен ие отвечает за работу отделов об служивания. Про ектное управление отвечает за нау чную об основанность выбранной стратеги и управления и экономического развития пред приятия. Предп риятие возглавляет Генеральный д иректор, в по дчинении к оторого находя тся коммерчески й директор, главн ый инженер, фина нсовый дирек тор и заместитель д иректора по персоналу. К оммерческий дирек тор возглавляе т коммерчески й отдел, работники ко торого осу ществляют за ключение и сопрово ждение договоро в с поставщ иками и поку пателями. Главн ый инженер руков одит работой инженерного, проек тного и техническог о управлен ий. Инженерное у правление отв ечает за работу
отделов обслу живания. Проект ное управление отв ечает за научну ю обоснованно сть выбранной страте гии управле ния и экономиче ского развития предприятия. Пре дприятие во зглавляет Генера льный директор, в подчинении ко торого находя тся коммерч еский директор, главный инжене р, финансов ый директор и заме ститель директора по персоналу. К оммерческий д иректор возглавл яет коммерч еский отдел, рабо тники которого осуществляют заключение и со провождение договоро в с поставщикам и и покупателям и. Главный инженер руково дит работой инженерного, проек тного и техн ического управ лений. Инженерное у правление о твечает за работу от делов обс луживания. Пр оектное управле ние отвечает за научную обоснован ность выбран ной стратегии у правления и эко номического ра звития предп риятия. Предпр иятие возглавляе т Генеральный д иректор, в подч инении которого находятся
коммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый директо р и заместитель д иректора по пе рсоналу. Комм ерческий директор во зглавляет ком мерческий отдел, ра ботники ко торого осуще ствляют заключен ие и сопровож дение договоров с поставщиками и покупателями. Глав ный инженер рук оводит работо й инженер ного, проект ного и технического управлений. Инженерное управ ление отвечает за работу отделов обслуживания. Про ектное управле ние отве чает за научную обоснованность выбранной стра тегии управления и экономическо го развития п редприятия. Пре дприятие возглавляе т Генера льный директор, в подчинении ко торого находятся к оммерческий дире ктор, главн ый инженер, финан совый директо р и заместитель д иректора по пе рсоналу. К оммерческий дирек тор возглавляе т коммерческий о тдел, работники кот орого осуще ствляют заключе ние и сопро вождение договоров с
поставщиками и пок упателями. Г лавный инжене р руководит рабо той инженерного, п роектного и тех нического у правлений. Инженер ное управле ние отвечает за ра боту отделов об служивания. Проектное управ ление отвечает за научную обоснова нность выбран ной стратег ии управлен ия и экономического ра звития предп риятия. Предпр иятие возглавляе т Генеральный д иректор, в под чинении которого находятся ком мерческий д иректор, главный инженер, фина нсовый директо р и заместитель ди ректора по пе рсоналу. Ком мерческий д иректор возглавля ет коммерческий о тдел, работники к оторого осуще ствляют заключ ение и сопровожде ние договоров с поставщиками и покупателям и. Главн ый инженер руково дит работой инже нерного, проек тного и техническог о управлени й. Инженерное у правление отвеч ает за рабо ту отделов обслуж ивания. Проектное управление отве чает за научную
обоснованность в ыбранной стра тегии управления и экономического развития предпр иятия. Предпр иятие возглав ляет Генеральн ый директор, в по дчинении которог о находятся ком мерческий ди ректор, главн ый инженер, фин ансовый директор и заместитель директора по пер соналу. Комм ерческий директо р возглавляет комм ерческий отд ел, работн ики которого о существляют заключен ие и сопрово ждение договоров с поставщикам и и покупателям и. Главный ин женер руковод ит работой ин женерного, проек тного и техниче ского управле ний. Инженерное уп равление отвечае т за работу отде лов обслужива ния. Проект ное управление отвечает за нау чную обоснованно сть выбранно й стратегии у правления и экономиче ского развития предприятия. Пр едприят ие возглавляет Генера льный директо р, в подчинени и которого находя тся коммерче ский директор, г лавный инжене р, финансовый ди ректор и
заместитель д иректора по персо налу. Коммерч еский директор возг лавляет комм ерческий отдел, работ ники которог о осуществляют заключение и сопровождение договоров с по ставщиками и поку пателями. Г лавный инженер руков одит работой инженерного, проек тного и технического управ лений. Инже нерное управление отвечает за раб оту отделов обслу живания. Проект ное управлен ие отвечает за науч ную обос нованность выбра нной стратеги и управления и экономического ра звития предприя тия. Предприят ие возглавляет Ге неральный дирек тор, в подч инении которог о находятся ком мерческий директо р, главный ин женер, финансов ый директор и зам еститель д иректора по пе рсоналу. К оммерческий директо р возглавляет ком мерческий отдел, работники к оторого осуществ ляют заключен ие и сопровождение д оговоро в с поставщика ми и покупателям и. Главный и нженер руководит работой
инженерного, п роектного и тех нического управле ний. Инженер ное управление о твечает за рабо ту отделов обслуж ивания. Проектное управление отве чает за научную обоснован ность выбранной с тратегии у правления и эко номического ра звития предприятия.
Предприятие возгла вляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерческ ий директор, глав ный инженер, ф инансовый д иректор и заместите ль директора по персоналу. Ком мерческий директо р возглав ляет комм ерческий отдел, рабо тники которого осу ществляют заклю чение и сопров ождение догово ров с поставщ иками и покупате лями. Главн ый инженер руко водит работой и нженерного, про ектного и техниче ского управлени й. Инженерн ое управление отвеч ает за работу о тделов о бслуживания. Проек тное управлен ие отвечает за науч ную обоснов анность выбранной стратегии управ ления и эконом ического раз вития предприят ия. Предприят ие возглавляет Г енеральный дирек тор, в подчинен ии которого нах одятся коммерческ ий директор, глав ный инже нер, финансов ый директор и зам еститель директора по персоналу. Коммерчески й директор возглав ляет коммерческ ий отдел,
работники кото рого осуществляют заключение и сопровождение дог оворов с по ставщиками и покупа телями. Глав ный инженер руково дит работой ин женерного, проектного и техн ического управ лений. Инженерн ое управлен ие отвечает за работу отделов об служивания. Прое ктное управ ление отвеча ет за научную о боснованность выбранной стратеги и управления и эко номического развития пред приятия. Предприя тие возглавл яет Генеральн ый директор, в по дчинении ко торого находятся к оммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый директор и заместитель директора по персоналу. К оммерческий дирек тор возглавляет коммерчески й отдел, работники ко торого осу ществляют зак лючение и со провождение до говоров с поставщ иками и поку пателями. Главн ый инженер руково дит работой инже нерного, проек тного и технического управлен ий. Инженерно е управление отв ечает за работу
отделов обслу живания. Проект ное управление отв ечает за научну ю обоснованно сть выбранной страте гии управле ния и экономиче ского разви тия предприятия. Предприятие во зглавляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерче ский директор, г лавный инжене р, финансовый ди ректор и заме ститель директора по персоналу. К оммерческий д иректор во зглавляет коммерче ский отдел, рабо тники которого о существляют зак лючение и со провождение договоров с поставщи ками и поку пателями. Глав ный инженер руково дит работой ин женерного, проек тного и техн ического управле ний. Инженерное у правление отв ечает за работу отделов обс луживания. Прое ктное управление отвечает за нау чную обоснован ность выбран ной стратегии у правления и экономического ра звития предп риятия. Предпр иятие возглавляет Генеральный д иректор, в подчинен ии которого находятся
коммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый директор и заместитель д иректора по персо налу. Комме рческий директор во зглавляет к оммерческий отд ел, работник и которого осуществля ют заключен ие и сопровож дение договоров с поставщиками и покупателями. Глав ный инженер ру ководит ра ботой инженер ного, проектног о и технического у правлений. Ин женерное управл ение отвечает за работу отделов обслужива ния. Проектное у правление отве чает за научную об основанность в ыбранной стра тегии управления и экономическог о развития пре дприятия. Пре дприятие возглав ляет Генераль ный директор, в подчинении кото рого находятся к оммерческий дирек тор, главн ый инженер, финан совый директ ор и заместитель директора по пе рсоналу. Ко ммерческий дирек тор возглавляет коммерческий о тдел, работники кото рого осуще ствляют закл ючение и сопро вождение договоров с
поставщиками и пок упателями. Г лавный инжене р руководит рабо той инженерного, п роектного и тех нического у правлений. Ин женерное управле ние отвечает за ра боту отделов об служивания. Про ектное управле ние отвечает за на учную обоснованность в ыбранной стратег ии управления и экономического ра звития предп риятия. Предпр иятие возглавляе т Генеральны й директор, в под чинении которого находятся комм ерческий д иректор, главный инженер, фина нсовый директо р и заместитель ди ректора по пе рсоналу. К оммерческий дире ктор возглавляе т коммерческий о тдел, работники ко торого осуще ствляют заключе ние и сопровожде ние договоров с поставщикам и и покупателям и. Главн ый инженер руково дит работой инже нерного, проек тного и технического управлени й. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проектное управление отве чает за научную
обоснованность в ыбранной стра тегии управления и экономическог о развития пре дприятия. Предпр иятие возглав ляет Генеральн ый директор, в подч инении которого находятся ко ммерческий ди ректор, главн ый инженер, фин ансовый директор и заместитель директора по пер соналу. Комме рческий директо р возглавляет к оммерческ ий отдел, работн ики которого осуще ствляют заключен ие и сопрово ждение договоров с поставщикам и и покупателями . Главный и нженер руковод ит работой ин женерного, проектн ого и техниче ского управлений. Инженерное уп равление отвечае т за работу о тделов обслу живания. Проект ное управление отвечает за нау чную обоснованно сть выбранно й стратегии у правления и экономиче ского разв ития предприя тия. Предприят ие возглавляет Генера льный директо р, в подчинени и которого находя тся коммерчески й директор, г лавный инжене р, финансов ый директор и
заместитель д иректора по персо налу. Коммерч еский директор возг лавляет комм ерческий отдел, работ ники которог о осуществляют заключение и сопровождение договоров с по ставщиками и пок упателями. Г лавный инженер руков одит работой инженерног о, проектного и те хнического управ лений. Инже нерное управление о твечает за рабо ту отделов обслу живания. Проект ное управле ние отвечает за на учную обос нованность выбра нной стратегии у правления и экономического разв ития предприя тия. Предприят ие возглавляет Генеральны й директор, в подчи нении которого находятся ком мерческий директо р, главный ин женер, финансов ый директор и заме ститель д иректора по пе рсоналу. К оммерческий директо р возглавляет ком мерческий отдел, работники ко торого осуществ ляют заключе ние и сопрово ждение договоро в с поставщика ми и покупателям и. Главный инже нер руководит работой
инженерного, п роектного и тех нического управле ний. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проектное управление о твечает за нау чную обоснован ность выбран ной стратегии у правления и эко номического развития предприятия.
Предприятие возгла вляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерческ ий директор, главн ый инженер, фина нсовый д иректор и заместите ль директора по персоналу. Ко ммерческий директор возглавляе т комме рческий отдел, работник и которого осу ществляют заключ ение и сопрово ждение догово ров с поставщ иками и покупа телями. Главн ый инженер руков одит работой и нженерного, прое ктного и техническог о управлени й. Инженерн ое управление отвечает за раб оту отделов об служивания. Проект ное управлен ие отвечает за науч ную обоснов анность выбранной стратегии управле ния и экономического ра звития предприят ия. Предприят ие возглавляет Ге неральный дирек тор, в подчинен ии которого нахо дятся коммерч еский директо р, главный инже нер, финансов ый директор и зам еститель директора по персоналу. Коммерчески й директор возглав ляет коммер ческий отдел,
работники кото рого осуществляют заключение и сопровождение дог оворов с по ставщиками и покупате лями. Глав ный инженер руко водит работ ой инженерного, про ектного и техн ического управ лений. Инженерн ое управлен ие отвечает за работу отделов об служиван ия. Проектное у правление отвеча ет за научную о боснованность в ыбранной стратеги и управления и эко номического развития пред приятия. Предп риятие возглавля ет Генеральн ый директор, в по дчинении кото рого находятся ко ммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый ди ректор и заместитель директора по персоналу. Ком мерческий директо р возглавляет к оммерческий о тдел, работники ко торого осу ществляют за ключение и сопров ождение догов оров с поставщ иками и покупате лями. Главный и нженер руководит работой инже нерного, пр оектного и техниче ского управлен ий. Инженерное управление отве чает за работу
отделов обслу живания. Проект ное управление отв ечает за науч ную обоснованно сть выбранной стратегии управле ния и экономиче ского развития пре дприятия. Пред приятие возглав ляет Генера льный директор, в подчинении ко торого нах одятся коммерчески й директор, гла вный инженер, финансовый ди ректор и заместитель директора по персоналу . Коммерческий д иректор возгла вляет коммерче ский отдел, рабо тники которого осу ществляют зак лючение и со провождение дог оворов с поста вщиками и покупате лями. Глав ный инженер руково дит работой ин женерного, проект ного и техн ического управле ний. Инженерное управлен ие отвечает за работу о тделов обс луживания. Прое ктное управление о твечает за нау чную обоснован ность выбран ной стратегии у правления и эко номического ра звития предп риятия. Предприя тие возглавляет Г енеральный д иректор, в подчинен ии которого находятся
коммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый директор и заместитель д иректора по персо налу. Комме рческий директор во зглавляет к оммерческий отде л, работник и которого осуществляю т заключен ие и сопровожде ние договоров с пос тавщиками и пок упателями. Г лавный ин женер руководит раб отой инженер ного, проектного и технического у правлений. Ин женерное управле ние отвечает за работу отде лов обслужива ния. Проектное управ ление отве чает за научную обо снованность вы бранной страте гии управления и экономиче ского развития п редприятия. Пре дприятие возглавля ет Генераль ный директор, в подчинении которо го находятся ко ммерческий дирек тор, глав ный инженер, ф инансовый директ ор и заместитель директора по пе рсоналу. Ком мерческий директор возглавляет ко ммерческий отде л, работник и которого осуще ствляют заклю чение и сопров ождение договоров с
поставщиками и пок упателями. Г лавный инжене р руководит рабо той инженерного, п роектного и тех нического у правлений. Инженер ное управле ние отвечает за ра боту отделов об служивания. Проектное уп равление отвечае т за научную о боснованность в ыбранной стратегии у правления и эко номического ра звития предп риятия. Предприятие возглав ляет Генеральн ый директор, в под чинении которого находятся комм ерческий дире ктор, главный инженер, фина нсовый директо р и заместитель директора по пе рсоналу. К оммерческий дирек тор возглавляет коммерческий о тдел, работники кото рого осуще ствляют заклю чение и сопрово ждение договоров с поставщикам и и покупателями. Главн ый инженер руководит ра ботой инже нерного, проектног о и тех нического управле ний. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проектное управление отвеч ает за научную
обоснованность в ыбранной стра тегии управления и экономического развития предпр иятия. Предпр иятие возглав ляет Генеральн ый директор, в по дчинении которог о находятся ком мерческий ди ректор, главн ый инженер, фина нсовый директор и заместитель директора по пер соналу. Ком мерческий директо р возглавляет к оммерческий отде л, работник и которого осущес твляют заключен ие и сопрово ждение договоров с поставщик ами и покупателя ми. Главный и нженер руковод ит работой ин женерного, проектн ого и техниче ского управлений. Инженерное уп равление отвеч ает за работу отд елов обслу живания. Проект ное управление отв ечает за науч ную обоснованно сть выбранной стратегии уп равления и эконом ического разв ития предприятия. Предприятие в озглавляет Генера льный директо р, в подчинени и которого находя тся комме рческий директо р, главный инжене р, финансов ый директор и
заместитель д иректора по персо налу. Коммерч еский директор возг лавляет комм ерческий отдел, ра ботники кото рого осуществляют заключение и сопровождение дог оворов с по ставщиками и покупа телями. Глав ный инженер ру ководит работой инженерного , проектного и те хнического управле ний. Инжене рное управление отв ечает за работу отделов обслуживания. Прое ктное управлен ие отвечает за нау чную обос нованность выбра нной стратегии у правления и экономического разв ития пред приятия. Предприят ие возглавляет Г енеральны й директор, в подчи нении которого находятся комм ерческий директо р, главный ин женер, финан совый директор и заместитель д иректора по персо налу. К оммерческий директо р возглавляет комм ерческий отдел, работники кото рого о существляют заключен ие и сопрово ждение договоров с поставщикам и и покупателям и. Главный инже нер руководит работой
инженерного, п роектного и тех нического управле ний. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проектное управление отве чает за нау чную обоснован ность выбран ной стратегии у правления и эко номического развития п редприятия.
15
Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворен-
ности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки За-
байкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013.
№ 5 (52). С. 79-85.
16
Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Компетентностный подход в командообразовании // В
сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ И ТЕХНИКЕ Сборник научных трудов
по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ
ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13.
21
Большой интерес представляет типология управленческих команд по сте-
пени полномочий и свободе принятия управленческих решений.
Первый вид управленческой команды, называется исполнительско-
распорядительный, включает первое исполнительное лицо предприятия (дирек-
тор, генеральный директор) и его заместителей. На небольших предприятиях,
где нет института заместителей, в состав такой команды входят руководители
структурных подразделений или ряд специалистов. Нередко важным членом
управленческой команды является секретарь генерального директора или ди-
ректора
17
.
Второй вид - так называемая «команда в команде». На некоторых пред-
приятиях в рамках существующей организационной структуры создаются целе-
вые организационные структуры, называемые (в зависимости от особенностей)
продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При со-
ответствующем масштабе этих структур они также возглавляются командами, в
состав которых входят как линейные, так и функциональные руководители. По-
этому такие команды иногда называют франшизными (рисковыми), программ-
но-целевыми.
Третий вид управленческой команды - временная, когда на предприятие
со стороны для реализации определённой цели, например, консультативной, на
договорных началах приглашается группа, возглавляемая руководителем. По-
сле выполнения своей миссии деловые отношения с такой командой прекра-
щаются.
Таким образом, данные виды управленческих команд позволяют выде-
лить их характерные признаки:
1) целевой признак - наличие определённой цели (целей), для реализации
которой формируется и работает команда;
2) признак единоличного лидерства - команду возглавляет руководитель,
являющийся её признанным лидером;
17
Авдеев С.А., Лещенко Е.М. Факторы и механизмы формирования эффективной управлен-
ческой команды // Регион: государственное и муниципальное управление. 2016. № 1 (5). С. 1.
22
3) признак времени работы команды - управленческая команда работает
на относительно постоянных или временных условиях.
Первый и третий признаки обычно используется для оценки эффективно-
сти (результативности) работы управленческой команды за тот или иной пери-
од времени. Второй признак применяется для оценки влияния стиля руководи-
теля команды на подбор её участников, отношения между ними и психологиче-
ский климат
18
.
С социально-психологической точки зрения находящиеся на вершине ор-
ганизационной иерархии управленческие команды и расположенные в средних
и низовых уровнях иерархии самоуправляемые команды сходны. Они отлича-
ются относительно широким диапазоном функций (так как они на них ложится
деятельность по управлению и самоуправлению) и высокой взаимозаменяемо-
стью своих членов (Приложение 1).
1.3. Критерии эффективной команды
Оценка эффективности деятельности управленческих команд, являясь
частью системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осу-
ществляться в тесной связи со стратегией и кадровой политикой организации.
Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала управленческой
команды важно учитывать общую ориентацию организации на получение
определенных результатов работы
19
. В одних случаях акцент может быть сде-
лан на достижение количественных показателей, например, на увеличение объ-
ема выпускаемой продукции, а в других — на оценку и стимулирование роста
качественных показателей.
18
Авдеев С.А., Лещенко Е.М. Факторы и механизмы формирования эффективной управлен-
ческой команды // Регион: государственное и муниципальное управление. 2016. № 1 (5). С. 1.
19
Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворен-
ности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки За-
байкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013.
№ 5 (52). С. 79-85.
23
Система оценки персонала УК должна быть построена таким образом,
чтобы было возможно оценивать вклад каждого члена управленческой команды
и при необходимости стимулировать последнего. При этом стимулирование
должно быть основано в первую очередь на оценке результатов работы всего
коллектива УК, а распределение заработков внутри команды необходимо стро-
ить с учетом оценки индивидуального вклада каждого участника команды в до-
стижение общих результатов работы
20
.
Без оценки качеств и способностей членов УК невозможно правильно
отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в команде, определить
их потребности в обучении, перспективы развития карьеры, установить адек-
ватный уровень оплаты труда. При этом в зависимости от целей оценки реша-
ется вопрос о том, какие именно характеристики членов управленческой ко-
манды и какие показатели их трудовой деятельности подлежат оценке, а также
какие из существующих методов оценки лучше всего обеспечивают достиже-
ние поставленных целей
21
.
Таким образом, в зависимости от особенностей работы и целей оценки,
основное внимание оценщиков может быть направлено на результат деятельно-
сти члена УК или процесс его достижения (ожидаемое от члена управленческой
команды поведение, развитие его потенциальных способностей и возможно-
стей).
Рассмотрим подробнее критерии оценки потенциала УК предприятия.
Выполнение индивидуальных заданий. В случае если результат важнее,
чем средства его достижения, хорошим способом является оценка по показате-
лям, характеризующим конечные результаты деятельности участника УК. Хотя,
во многих случая трудно оценить выполнение конкретных задач, которые непо-
20
Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворен-
ности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки За-
байкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013.
№ 5 (52). С. 79-85.
21
Куликова Т.И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31-35.
24
средственно поставлены перед каждым членом управленческой команды, при
этом результат работы команды определить относительно легко.
Индивидуальные особенности членов УК. Такие качества как позитивное
отношение к труду, целеустремленность, умение работать в команде, дружелю-
бие могут не всегда тесно коррелировать с результатами работы, однако их
нельзя игнорировать, и поэтому названные характеристики сотрудников долж-
ны использоваться при оценке персонала управленческой команды
22
. Данные
критерии оценки важны, например, при решении вопросов расстановки кадров
в УК, их перемещения внутри команды, а также при планировании карьеры. В
то же время использование этих показателей вряд ли может помочь при реше-
нии вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного
члена управленческой команды и размера выплачиваемых ему премий. В таких
случаях наиболее целесообразно использовать показатели, характеризующие
достижение конкретных результатов работы.
Показатели, связанные с результатами и поведением работников УК, мо-
гут также успешно применяться при определении потребностей членов коман-
ды в обучении. Наиболее часто используемыми методами оценки персонала яв-
ляются: оценка по критическим (решающим) ситуациям; балльная оценка (гра-
фическая шкала оценок); оценка по целям (Management by Objectives, МВО);
метод сравнений; письменные характеристики; комбинированные методы.
Разумеется, ни один из перечисленных выше методов не является без-
упречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании, одновре-
менном применении нескольких методов. Однако на практике все же прихо-
дится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение.
Остановимся подробнее на некоторых из названных выше методов оцен-
ки.
22
Пашолок, Н.А. Концепции группового развития в управлении организацией. Обзор науч-
ных работ / Всероссийский журнал научных публикаций, г. Москва, ООО «Эстет», март 2011
(0,55 п.л.).
25
Оценка по критическим (решающим) ситуациям. При таком подходе ос-
новное внимание уделяется описанию базовых качеств, которые предопреде-
ляют эффективную или неэффективную деятельность. Это позволяет получить
информацию, на основе которой можно выявить, какие качества работника
управленческой команды нуждаются в развитии.
Балльная система (шкала) оценок — один из самых старых и популярных
методов, заключающийся в оценке таких характеристик сотрудника, как коли-
чество и качество выполняемой им работы, уровень знаний, поведение в кол-
лективе, лояльность, честность, инициативность.
Оценка по целям (МВО). За рубежом этот метод оценки является одним
из наиболее популярных. Более 50% рассмотренных крупных компаний ис-
пользовали данную методику в своей практике. Метод основан на четырех
принципиальных аспектах:
1. Постановка четких и ясных целей;
2. Совместное участие в обосновании и постановке целей руководителя и
членов УК;
3. Определение временных границ для достижения поставленных целей;
4. Проведение обратной связи по результатам оценки.
Метод сравнений по парам. Суть его состоит в том, что каждый работник
УК сравнивается с другими членами команды, таким образом, выявляется, в
чем один участник УК слабее или сильнее другого. Парные сравнения реко-
мендуется дополнять другими методами, например, письменными характери-
стиками
23
.
Важное место при проведении оценки посредством данного метода
занимает постановка четких и ясных целей участникам управленческой
команды. При этом, во-первых, необходимо, чтобы цели и задачи были
максимально конкретными и реально выполнимыми; во-вторых, следует
заранее определить, на основе каких показателей и критериев данные цели
23
Пашолок, Н.А. Командная модель управления организацией. Национальный аспект // Эко-
номика и управление собственностью, 2011, №2 (0,25 п.л.).