46
Как показал анализ результатов диагностического исследования, спло-
ченность команды руководителей низкая, отсутствуют общепринятые лидеры,
как в эмоциональном, так и в профессиональном плане. Это можно объяснить в
первую очередь тем, что команда в настоящем ее виде сформирована сравни-
тельно недавно. Кроме того, между членами команды значительная
разница в возрасте и стаже работы, как профессиональной, так и руководящей.
Вероятно, все вышеперечисленные факты определяют отсутствие в коллективе
управленцев отлаженных эмоциональных связей и сформированных професси-
ональных взаимодействий. При этом степень совместимости членов команды
соответствует среднему уровню (52,4%). Несмотря на низкую групповую спло-
ченность, команда руководителей способна к интегрированию, то есть продук-
тивно общаться и работать в единых рамках. Если представить совокупность
всех личностных качеств руководителей, привычные для них способы поведе-
ния как единое целое, то получим интегральный тип команды.
Как показал анализ интегрального типа, среди членов управленческой
команды господствует рациональное начало. Поэтому члены команды, как ин-
тегральный тип, характеризуются линейностью в построении суждений, то есть
последующая мысль вытекает из предыдущей по закону «причины и след-
ствия». Отличаются конкретным мышлением. Исследовательский стиль инте-
грального типа команды заключатся в накоплении большого количества дан-
ных с последующей математической обработкой, различной комбинацией уже
известных элементов. Отличительной чертой этого типа является улучшение
уже существующих теорий. Он эффективен только на коротких дистанциях.
Если цель отдалена во времени, команда теряет ориентиры, плохо улавливает
смутные, едва зарождающиеся теории (исключение составляет коммерческий
директор).
Управленческая команда отличается работоспособностью, легко справля-
ется с конкретной, повседневной работой, требующей сосредоточения на пред-
мете труда, способна заниматься рутинной работой, исключающей нестандарт-
ные подходы. В работе делает ставку на прагматический расчет, наличие ресур-
47
сов, свой опыт и имеющиеся технологии. Организована в работе, реалистична
во взглядах и поступках.
Команда руководителей представляет собой базу стабильности в коллек-
тиве предприятия, так как тяготеет к поддержанию дисциплины и порядка, об-
становка беспорядка и хаоса для нее не допустима. В условиях стабильности
данная команда способна успешно управлять компанией, координировать его
деятельность.
Команда очень энергична, но ее энергичность направляется линейно. От
нее нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения соответственно ситуа-
ции, выдержки и хладнокровия в экстремальных условиях, генерации нестан-
дартных идей (исключение составляет коммерческий директор).
В целом команда неустойчива к стрессовым нагрузкам длительного ха-
рактера, но если ее члены будут единодушны, держать вместе, то сопротивляе-
мость повышается. В процессе нового, наиболее перспективного направления
развития ТОО «Sinooil», составления проекта и разработки программы дей-
ствий подавляющее большинство членов управленческой команды эффектив-
ны в качестве организаторов рабочего пространства и социально-
ориентированных управленцев. В случае внедрения новых технологий и изме-
нения направления развития они способны энергично влиять на коллектив,
привлекать их к деятельности по освоению уже разработанного где-то апроби-
рованного гарантированно перспективного метода.
В таблице 5 представим краткие характеристики членов управленческой
команды.
Дадим оценку команде менеджеров в проектной перспективе.
Коммерческий директор способен к генерации идей при проектной рабо-
те. Он имеет способности разрабатывать сложные проекты, требующие для
своего решения фундаментальных перемен устоявшихся взглядов и методов.
При этом склонен не углубляться в детали и воспринимать информацию сразу
крупными блоками. Однако в ряде случаев это может порождать необходи-
мость дорабатывать его проекты.
48
Таблица 5
Краткая характеристика членов управленческой команды
56
Должность
Характеристика
Коммерческий ди-
ректор
Тверд и организован в работе, реалист во взглядах и по-
ступках. В профессиональной деятельности делает ставку
на прагматический расчет, наличие ресурсов, а также на
свой опыт и имеющиеся технологии. Характеризуется самой
большой энергичностью направленной линейно. Эффекти-
вен в материально-производственной и управленческой де-
ятельности (управление большими коллективами).
Главный инженер
Описание деловых качеств в общих чертах совпадает с
предыдущей характеристикой, но при этом имеет ряд отли-
чий. Более консервативен, менее стрессоустойчив, хуже
себя чувствует в командно-иерархической системе, способ-
ность к самоактуализации ниже.
Заместитель ди-
ректора по персо-
налу
Работоспособен, организован. Эффективно осуществляет
конкретное руководство, особенно небольшими группами
людей. На вещи смотрит реалистично, сторонник строго по-
рядка и отлаженной системы. Уважает субординацию. Не
отличается большой энергичностью, но работает размерен-
но и надежно.
Финансовый ди-
ректор
Наиболее эффективен в социальной сфере. Способен отла-
живать и поддерживать коммуникации в благоприятном
русле. Отличается большой энергичностью, направленной
прямолинейно.
Начальник про-
ектного управле-
ния
Наиболее эффективен в сфере гуманитарных дисциплин,
хорошо улавливает тенденции времени. Высокая энергич-
ность сочетается с умением быстро менять направление
воздействия. Относится к «гибко-разворотливому» типу.
Начальник инже-
нерного управле-
ния
Наиболее эффективен в социальной сфере. Способен орга-
низовать жизнедеятельность коллектива (внутренние ком-
муникации, поддержание духа) в трудных, неблагоприят-
ных условиях. Наименее энергичен, но работает размерен-
но и надежно.
Начальник техни-
ческого управле-
ния
Наиболее эффективен в социальной сфере. Хорошо уста-
навливает и поддерживает коммерческие контакты. Спосо-
бен налаживать и оказывать благоприятное впечатление на
инфраструктуру социума, но только в комфортных не
стрессовых условиях. Отличается хорошими адаптивными
способностями, восприимчив к изменениям социальной
среды.
Дорабатывать проекты коммерческого директора способны заместитель
генерального директора по персоналу, начальник инженерного управления,
финансовый директор, главный инженер. Они смогут наиболее эффективно
выполнить самую мелкую и кропотливую работу, но при этом мыслят не так
56
Составлено по результатам исследования.
49
быстро и информацию усваивают малыми дозами. Так же они способны к со-
циально-ориентированному управлению: привлечь к этой деятельности сотруд-
ников и организовать их работу. При этом заместитель генерального директора
по персоналу, начальник инженерного управления, главный инженер более
эффективны в плане оказания методической помощи и распределении
обязанностей, а финансовый директор - поддержания дисциплины и контроля
за выполнением.
Начальник проектного управления и начальник технического управления
способны осуществлять перевод общих планов в конкретное воплощение.
Начальник проектного управления способен к созданию комфортных условий в
социуме для принятия нового, а начальник технического управления организу-
ет внедрение и защищает достигнутое. При этом они, возможно, имеют склон-
ность к проектам быстрой воплотимости. Если цель отдалена во времени, они
теряют ориентиры.
Таким образом, в управленческой команде есть потенциал для разработки
серьезных проектов, требующих фундаментальных изменений. Функциональ-
ное распределение ролей между членами команды в рациональной стороне
деятельности, то есть систематической работе по продвижению новых идей и
проектов будет наиболее эффективным с учетом личностных особенностей ад-
министраторов.
Подготовить почву в коллективе для внедрения инноваций, способство-
вать разрушению рутины, устоявшихся норм, методов, темпа работы могут
начальник проектного управления, начальник технического управления и ком-
мерческий директор. При этом, если коммерческий директор и начальник про-
ектного управления будут вдохновлять сотрудников заражая их своим энтузи-
азмом, то начальник технического управления является внутренним мотивато-
ром, что способствует созданию более устойчивой и осмысленной реакции на
какое-либо новшество. Эти руководители способствуют локальному внедрению
идей, то есть в малых группах. Охватить сразу весь коллектив они не могут.
50
В случае массового внедрения новых технологий более эффективны за-
меститель генерального директора по персоналу, начальник инженерного
управления, финансовый директор. Они способны к законотворчеству, практи-
ческому управлению процессом внедрения. Заместитель генерального директо-
ра по персоналу и начальник инженерного управления являются исследовате-
лями и рационализаторами. Их исследовательский стиль заключается в накоп-
лении большого количества информации, различных ее комбинациях под
определенные задачи, улучшение существующих теорий с последующим их
внедрением в коллектив. Предпочтительнее работают с большими группами.
Финансовый директор способен завершить процесс внедрения и контролиро-
вать техническую эксплуатацию новых идей сотрудниками.
Для того чтобы функционировали новые направления в развитии, инно-
вационные технологии, перспективные разработки недостаточно только техни-
ческого их внедрения. Необходимо формирование и развитие у сотрудников
глубинной мотивации к новым стереотипам.
В процессе закрепления в коллективе новых устоев, создании других тра-
диций наиболее эффективен главный инженер.
Таким образом, данная управленческая команда вполне способна к внед-
рению инновационных идей, но если оно не связано с риском. Это, возможно,
объясняется тем, что члены команды не могут действовать смело, без оглядки и
достаточно оперативно реагировать на осложнения ситуации, которые неиз-
бежны в рискованных предприятиях.
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
успешности решения задач инновационного характера. Это группа производ-
ственных задач, которые для своего решения требуют мозгового штурма, энер-
гичных действий, концентрации всех творческих возможностей в сжатые сро-
ки. В том случае, если задача не будет решена в необходимый временной ин-
тервал, полученный результат подвергается инфляции, то есть обесценивается
(чем дольше решается задача, тем больше инфляция). В условиях решения за-
дач инфляционного характера члены команды руководителей наиболее эффек-
51
тивно себя проявляют в следующих направлениях деятельности: финансовый
директор и главный инженер скапливают у себя всю необходимую информа-
цию. Главный инженер лучше проявляет себя в информационном обеспечении
управленческого процесса, финансовый директор - социальном (сведения о лю-
дях, ценах, положении, сложившемся на рынке). Так же эффективно работать с
информацией способен начальник технического управления. При этом он мо-
жет оказать стабилизирующее действие в малых группах, если ситуация начнет
выходить из-под контроля, способствует решению проблемы выживания. Вы-
шеуказанные руководители эффективны в работе по сбору информации, но не
достаточно энергичны.
Заместитель генерального директора по персоналу и начальник инженер-
ного управления наиболее качественно и продуктивно перерабатывают собран-
ную информацию, а также способны энергично влиять на внешнюю среду, ор-
ганизовывать людей, создавать и управлять инициативными группами для ре-
шения задач в установленные сроки.
Коммерческий директор и начальник проектного управления способны
передавать свою энергию коллективу. Наиболее эффективен при работе с ма-
лыми группами и хорошо решает кратковременные близлежащие задачи
начальник проектного управления. Коммерческий директор способен предла-
гать смелые решения проблем и прилагать практические усилия для их вопло-
щения.
Таблица 6
Оценка управленческой команды в проектной перспективе
57
Должность
Сбор информа-
ции
Обработка ин-
формации
Использование
информации
1
2
3
4
Коммерческий ди-
ректор
+
Главный инженер
+
+
Заместитель ди-
ректора по персо-
налу
+
Финансовый ди-
+
+
57
Составлено по результатам исследования.
52
ректор
Продолжение таблицы 6
1
2
3
4
Начальник про-
ектного управле-
ния
+
Начальник инже-
нерного управле-
ния
+
Начальник техни-
ческого управле-
ния
+
+
Таким образом, в команде руководителей наблюдается взаимодополняе-
мость членов: финансовый директор, главный инженер и начальник техниче-
ского управления собирают и обрабатывают информацию, а коммерческий ди-
ректор, начальник проектного управления, заместитель генерального директора
по персоналу и начальник инженерного управления, используя эту информа-
цию, свою энергию и способность влиять на внешнюю среду эффективно
решают задачи инфляционного характера.
Дадим оценку мотивационной системе членов управленческой команды.
Факторов стимулирующих или препятствующих эффективному функци-
онированию команды много. Мы остановимся на нескольких, которые оказы-
вают наиболее значимое влияние на административную деятельность членов
команды. Одним из важных стимулирующих факторов является использование
мотивации руководителей к выполнению производственных задач. В том слу-
чае, если мотивация не используется или используется неверно, она становится
мощным препятствующим фактором, который вызывает нежелание или невоз-
можность эффективно работать с полной отдачей сил, невзирая на дополни-
тельные трудозатраты, использование личного времени, а в некоторых случаях
и собственных материальных средств.
Начальник проектного управления, заместитель генерального директора
по управлению персоналом, начальник инженерного управления успешно реа-
лизуют себя в деятельности прикладного характера с расширяющимся кругом
53
контактов. Включаются в работу стимулом «статуса». Для того чтобы
работа была им интересна, стимулировала к активной профессиональной дея-
тельности, она должна обеспечивать престижное положение в обществе,
успешное продвижение по службе, власть и влияние, внимание и уважение.
Финансовый директор, главный инженер и начальник технического
управления успешно реализуют себя в деятельности практического характера с
постоянным кругом контактов. Включаются в работу стимулом «благосостоя-
ние». Профессиональная деятельность, прежде всего, должна давать им хоро-
шее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне и комфортные
условия жизни и работы.
Коммерческий директор самоактуализируется в нетрадиционных или по-
стоянно обновляющихся условиях деятельности, с расширяющимся кругом
контактов. Включаются в работу стимулом «уникальность». Для того чтобы
эффективно трудиться, ему необходимы необычные, перспективные задачи,
интеллектуально сложные и увлекательные, далеко идущие и масштабные по-
следствия предлагаемых проектов в случае их осуществления.
Вторым по значимости стимулирующими (препятствующими) фактором
является совместимость руководителей. Если двум руководителям (плохо сов-
местимым друг с другом) в профессиональном плане поручить общее дело, то
это может привести к низкому качеству работы, нарушению сроков выполне-
ния, снижению мотивации, недовольству, и даже открытому столкновению.
Эти люди способны отвечать каждый за свой участок производственного про-
цесса, но работать совместно над решением конкретной задачи, скорее всего,
буду неэффективно. При этом они могут симпатизировать друг другу в эмоци-
ональном плане, иметь хорошие дружеские отношения. И наоборот, идеально
совместимые в профессиональном плане руководители могут в личном плане
испытывать друг к другу негативные эмоции. Игнорирование индивидуальных
особенностей совместимости руководителей может привести к провалу любого
перспективного проекта. Совместимость членов исследуемой команды мене-
джеров отражена в Приложении 2.
54
Еще одним важным фактором, препятствующим эффективной професси-
ональной деятельности, снижающим работоспособность, является стресс.
Наиболее стрессоустойчивым является коммерческий директор. Эласти-
чен и гибок; наиболее устойчив при нагрузках внезапного характера. Следстви-
ем этого является его наибольшая эффективность в условиях размытости об-
становки и непредсказуемости развития событий. Стрессоустойчивость этого
руководителя поддерживается за счет того, что наиболее травмирующие его си-
туации он стремится переждать в надежном месте.
Так же сравнительно легко переносит стресс начальник технического
управления и начальник проектного управления. Их выбить из колеи может
лишь фундаментальное потрясение, но только на некоторое время. После этого
начальник проектного управления, скорее всего, становится более жестким, а
начальник технологического управления - более терпеливым. В условиях не-
определенности могут быть вполне эффективными, если она не носит глобаль-
ного характера.
Главный инженер стремится избежать стрессовых ситуаций. В том слу-
чае, если подвергается стрессу, долго его переживает. Проявляет тенденцию к
понижению уровня напряжения со временем. Вначале бурно реагирует, а затем
утихает. Таким образом, стресс дезорганизует его на какой-то период. В усло-
виях неустойчивости, скорее всего, растеряется сначала, но затем адаптируется
к сложившимся обстоятельствам.
Наименее стрессоустойчивыми являются заместитель генерального ди-
ректора по персоналу, начальник инженерного управления и финансовый ди-
ректор. Они наиболее неустойчивы к стрессовым нагрузкам длительного харак-
тера. Для них наиболее благоприятна определенность и четкость ситуации, в
условиях которой у них резко возрастает производительность труда и работо-
способность.
Таким образом, большинство членов команды руководителей наиболее
эффективно работает в условиях стабильности ситуации. Однако в процессе
55
управления ТОО «Sinooil» часто возникают неординарные, нестандартные си-
туации, влекущие за собой дополнительное напряжение и провоцирующие
стрессовую ситуацию, требующие быстрого реагирования. Исследуемая коман-
да в силу объективных причин не готова реагировать адекватно в кризисных
ситуациях. Для создания оптимальной модели команды администраторов необ-
ходимо включение в ее состав людей с высоким уровнем стрессоустойчивости
и адекватной способностью к риску.
Выводы по результатам проведенной оценки:
1. Сплоченность команды руководителей достаточно низкая.
2. Совместимость членов управленческой команды оценивается как
«средняя».
3. В целом команда сформирована для решения профессиональных задач
только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кри-
зисных ситуациях инфляционного характера команда малоэффективна.
4. Команда руководителей способна к осуществлению управленческой
деятельности, в коллективе ТОО «Sinooil» представляет собой базу стабильно-
сти.
5. Стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная.
6. Команда руководителей отличается работоспособностью и энергично-
стью, линейно направленной.
Выводы по главе 2
Практические аспекты исследования эффективных управленческих
команд исследованы на примере предприятия телекоммуникационной сферы –
ТОО «Sinooil».
В состав рассмотренной управленческой команды вошли: Генеральный
директор, коммерческий директор, главный инженер, заместитель генерального
директора по персоналу, финансовый директор, начальники проектного,
инженерного и технического управления (всего 8 чел.).