56
Целью оценки явилось исследование степени сформированности команды
менеджеров; разработка рекомендаций по созданию модели эффективного вза-
имодействия управленческой команды. Использованы такие методы оценки как
социометрия, ролевые симуляторы, кейс-методы, социально-психологическое
тестирование, структурированное интервью.
По результатам исследования сделаны следующие вывод:
– выводы по результатам проведенной оценки;
– сплоченность команды руководителей достаточно низкая;
– совместимость членов управленческой команды оценивается как
«средняя»;
– стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная;
– команда руководителей отличается работоспособностью и энергично-
стью, линейно направленной.
В целом команда сформирована для решения профессиональных задач
только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кри-
зисных ситуациях инфляционного характера команда малоэффективна. Коман-
да руководителей способна к осуществлению управленческой деятельности, в
коллективе ТОО «Sinooil» представляет собой базу стабильности.
57
Глава 3. Разработка рекомендаций по построению
управленческой команды компании ТОО «Sinooil»
3.1. Построение профиля команды управления компании ТОО «Sinooil»
Управленческой команде для эффективной реализации намеченных стра-
тегических изменений необходим качественно сформированный состав ее
участников, который идеальным образом подобран по типам личности, макси-
мально сбалансирован по ролевому составу и обладает высоким уровнем ко-
мандного интеллекта.
Одним из самых сложных является вопрос о построении управленческой
команды, ориентированной на стратегические изменения, который напрямую
связан с проблемами типологии личности. В ходе исследования установлены
наиболее распространенные методики определения типов личности в команде
управления.
Прибегать к определению типов личности с помощью той или иной мето-
дики следует в тех случаях, когда команда не только подбирается, но и гото-
виться и даже осуществляет процесс изменений. Это позволит, прежде всего,
установить слабые стороны или недостатки управленческой команды, на кото-
рые стоит обратить особое внимание и по возможности устранить или скоррек-
тировать их, и выявить преимущества, которые позволят ей наиболее эффек-
тивно функционировать на протяжении всего периода совместной работы.
Для повышения эффективности деятельности управленческой команды
целесообразно использовать профильный подход, который позволит руководи-
телю осуществлять эффективный выбор претендентов для членства в новой ко-
манде управления, а также владеть информацией о требующихся кандидатах в
состав реально функционирующей команды с целью ее укрепления и повыше-
ния эффективности. К тому же это позволит повысить уровень совместного вы-
полнения работы и удовлетворения от нее всех членов управленческой коман-
ды.
58
Профиль управленческой команды - это естественные поведенческие
компетенции членов команды, которые необходимы для максимально эффек-
тивного выполнения обязанностей.
Составлен перечень основных поведенческих компетенций, которые
напрямую зависят от типа личности человека и которыми должны обладать
члены управленческих команд. К ним относятся: способность работать в ко-
манде, коммуникабельность, ориентация на результат, лидерские качества,
инициативность, саморазвитие, владение информационными технологиями,
мобильность.
Сильная управленческая команда – это команда, состоящая из различных
типов личности. Эти различия помогают людям изучить ту или иную проблему
с разных сторон, под разным углом зрения, а также способствуют более эффек-
тивному использованию отличительных характеристик каждого члена команды
на благо достижения общего положительного результата работы.
Команде управления для осуществления эффективной деятельности
необходимо не только грамотное закрепление профессиональных обязанностей
между ее членами, но и рациональное распределение ролевых функций.
Роль члена управленческой команды – это определенное поведение и до-
полнительные обязанности, возлагаемые на каждого члена управленческой ко-
манды в соответствии с его индивидуальными качествами. Членам, входящим в
команду менеджера приходится сочетать в себе и исполнять сразу несколько
ролей. Важно чтобы в этом сочетании обязательно были сбалансированы как
функциональные обязанности, так и их индивидуальные особенности и способ-
ности.
На рис. 3 представлена обобщенная совокупность командных ролей. Ко-
личество целевых ролей, впрочем, как и поддерживающих может меняться, то
есть их перечень может дополняться новыми ролями или же сокращаться. Это
напрямую зависит как от специфики деятельности организации, так и от осо-
бенностей управленческой команды.
Предприятие возгла вляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерческ ий директор, глав ный инженер, ф инансовый д иректор и заместите ль директора по персоналу. Ком мерческий директо р возглав ляет комм ерческий отдел, рабо тники которого осу ществляют зак лючение и со провождение догово ров с поставщ иками и покупа телями. Главн ый инженер руко водит работой и нженерного, про ектного и техниче ского управлени й. Инженерн ое управление отвеч ает за работу о тделов о бслуживания. Проек тное управлен ие отвечает за науч ную обоснов анность выбра нной стратегии управ ления и эконом ического разв ития предприят ия. Предприят ие возглавляет Г енеральный дирек тор, в подчинен ии которого нах одятся коммерческ ий директор, глав ный инже нер, финансов ый директор и зам еститель директора по персонал у. Коммерчески й директор возг лавляет коммерче ский отдел,
работники кото рого осуществляют заключение и сопровождение дог оворов с по ставщиками и покупа телями. Глав ный инженер руково дит работой ин женерного, проектного и техн ического управ лений. Инженерн ое управлен ие отвечает за работу отделов об служивания. Прое ктное управл ение отвеча ет за научную о боснованность выбранной стратеги и управления и эко номического развития пред приятия. Предприя тие возглавля ет Генеральн ый директор, в по дчинении ко торого находятся к оммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый директор и заместитель директора по персоналу. К оммерческий дирек тор возглавляет коммерчески й отдел, работники ко торого осу ществляют зак лючение и со провождение до говоров с поставщ иками и поку пателями. Главн ый инженер руково дит работой инже нерного, проек тного и технического управлен ий. Инженерно е управление отв ечает за работу
отделов обслу живания. Проект ное управление отв ечает за научну ю обоснованно сть выбранной страте гии управле ния и экономиче ского разви тия предприятия. Предприятие во зглавляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерче ский директор, г лавный инжене р, финансовый ди ректор и заме ститель директора по персоналу. К оммерческий д иректор во зглавляет коммерче ский отдел, рабо тники которого о существляют зак лючение и со провождение договоров с поставщик ами и поку пателями. Глав ный инженер руково дит работой ин женерного, проек тного и техн ического управле ний. Инженерное у правление отв ечает за работу отделов обс луживания. Прое ктное управление отвечает за нау чную обоснован ность выбран ной стратегии у правления и экономического ра звития предп риятия. Предпр иятие возглавляет Генеральный д иректор, в подчине нии которого находятся
коммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый директор и заместитель д иректора по персо налу. Комме рческий директор во зглавляет к оммерческий от дел, работник и которого осуществля ют заключен ие и сопровож дение договоров с поставщиками и покупателями. Глав ный инженер рук оводит ра ботой инженер ного, проектног о и технического у правлений. Ин женерное управ ление отвечает за работу отделов обслуживан ия. Проектное у правление отве чает за научную об основанность в ыбранной стра тегии управления и экономическог о развития пре дприятия. Пре дприятие возглав ляет Генераль ный директор, в подчинении кото рого находятся к оммерческий дирек тор, главн ый инженер, финан совый директ ор и заместитель директора по пе рсоналу. Ко ммерческий дирек тор возглавляет коммерческий о тдел, работники кото рого осуще ствляют закл ючение и сопро вождение договоров с
поставщиками и пок упателями. Г лавный инжене р руководит рабо той инженерного, п роектного и тех нического у правлений. Ин женерное управле ние отвечает за ра боту отделов об служивания. Про ектное управле ние отвечает за на учную обоснованность в ыбранной стратег ии управления и экономического ра звития предп риятия. Предпр иятие возглавляе т Генеральны й директор, в под чинении которого находятся комм ерческий д иректор, главный инженер, фина нсовый директо р и заместитель ди ректора по пе рсоналу. К оммерческий дире ктор возглавляе т коммерческий о тдел, работники ко торого осуще ствляют заключе ние и сопровожде ние договоров с поставщикам и и покупателям и. Главн ый инженер руково дит работой инже нерного, проек тного и технического управлени й. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проектное управление отве чает за научную
обоснованность в ыбранной стра тегии управления и экономическог о развития пре дприятия. Предпр иятие возглав ляет Генеральн ый директор, в подч инении которого находятся ко ммерческий ди ректор, главн ый инженер, фин ансовый директор и заместитель директора по пер соналу. Комме рческий директо р возглавляет к оммерческ ий отдел, работн ики которого осуще ствляют заключен ие и сопрово ждение договоров с поставщикам и и покупателями. Главный и нженер руковод ит работой ин женерного, проектн ого и техниче ского управлений. Инженерное уп равление отвечае т за работу отделов обслу живания. Проект ное управление отвечает за нау чную обоснованно сть выбранно й стратегии у правления и экономиче ского разв ития предприя тия. Предприят ие возглавляет Генера льный директо р, в подчинени и которого находя тся коммерчески й директор, г лавный инжене р, финансов ый директор и
заместитель д иректора по персо налу. Коммерч еский директор возг лавляет комм ерческий отдел, работ ники которог о осуществляют заключение и сопровождение договоров с по ставщиками и пок упателями. Г лавный инженер руков одит работой инженерног о, проектного и те хнического управ лений. Инже нерное управление о твечает за рабо ту отделов обслу живания. Проект ное управле ние отвечает за на учную обос нованность выбра нной стратегии у правления и экономического разв ития предприя тия. Предприят ие возглавляет Генеральны й директор, в подчи нении которого находятся ком мерческий директо р, главный ин женер, финансов ый директор и заме ститель д иректора по пе рсоналу. К оммерческий директо р возглавляет ком мерческий отдел, работники ко торого осуществ ляют заключен ие и сопрово ждение договоро в с поставщика ми и покупателям и. Главный инже нер руководит работой
инженерного, п роектного и тех нического управле ний. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проектное управление о твечает за нау чную обоснован ность выбран ной стратегии у правления и эко номического развития предприятия.
Предприятие возгла вляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерческ ий директор, главн ый инженер, фина нсовый д иректор и заместите ль директора по персоналу. Ко ммерческий директор возглавля ет комме рческий отдел, работник и которого осу ществляют заключ ение и сопрово ждение догово ров с поставщ иками и покупа телями. Главн ый инженер руков одит работой и нженерного, прое ктного и техническог о управлени й. Инженерн ое управление отвечает за ра боту отделов об служивания. Проект ное управлен ие отвечает за науч ную обоснов анность выбранной стратегии управле ния и экономического ра звития предприят ия. Предприят ие возглавляет Ге неральный дирек тор, в подчинен ии которого нахо дятся коммерче ский директо р, главный инже нер, финансов ый директор и зам еститель директора по персоналу. Коммерчески й директор возглав ляет коммер ческий отдел,
работники кото рого осуществляют заключение и сопровождение дог оворов с по ставщиками и покупате лями. Глав ный инженер руко водит работ ой инженерного, про ектного и техн ического управ лений. Инженерн ое управлен ие отвечает за работу отделов об служиван ия. Проектное у правление отвеча ет за научную о боснованность в ыбранной стратеги и управления и эко номического развития пред приятия. Предп риятие возглавля ет Генеральн ый директор, в по дчинении кото рого находятся ко ммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый ди ректор и заместитель директора по персоналу. Ком мерческий директо р возглавляет к оммерческий о тдел, работники ко торого осу ществляют за ключение и сопров ождение догов оров с поставщ иками и покупате лями. Главный и нженер руководит работой инже нерного, про ектного и техниче ского управлен ий. Инженерное управление отве чает за работу
отделов обслу живания. Проект ное управление отв ечает за науч ную обоснованно сть выбранной стратегии управле ния и экономиче ского развития пре дприятия. Пред приятие возглав ляет Генера льный директор, в подчинении ко торого нах одятся коммерчески й директор, гла вный инженер, финансовый ди ректор и заместитель директора по персоналу . Коммерческий д иректор возгла вляет коммерче ский отдел, рабо тники которого осу ществляют зак лючение и со провождение дог оворов с поста вщиками и покупате лями. Глав ный инженер руково дит работой ин женерного, проект ного и техн ического управле ний. Инженерное управлен ие отвечает за работу о тделов обс луживания. Прое ктное управление о твечает за нау чную обоснован ность выбран ной стратегии у правления и эко номического ра звития предп риятия. Предприя тие возглавляет Г енеральный д иректор, в подчинен ии которого находятся
коммерческий дирек тор, главн ый инженер, фина нсовый директор и заместитель д иректора по персо налу. Комме рческий директор во зглавляет к оммерческий отде л, работник и которого осуществляю т заключен ие и сопровожде ние договоров с пос тавщиками и пок упателями. Г лавный ин женер руководит раб отой инженер ного, проектного и технического у правлений. Ин женерное управле ние отвечает за работу отде лов обслужива ния. Проектное управ ление отве чает за научную обо снованность вы бранной страте гии управления и экономичес кого развития п редприятия. Пре дприятие возглавля ет Генераль ный директор, в подчинении которо го находятся ко ммерческий дирек тор, глав ный инженер, ф инансовый директ ор и заместитель директора по пе рсоналу. Ком мерческий директор возглавляет ко ммерческий отде л, работ ники которого осуще ствляют заклю чение и сопров ождение договоров с
поставщиками и пок упателями. Г лавный инжене р руководит рабо той инженерного, п роектного и тех нического у правлений. Инженер ное управле ние отвечает за ра боту отделов об служивания. Проектное упр авление отвечае т за научную обоснованность в ыбранной стратегии у правления и экономического ра звития предп риятия. Предпр иятие возглав ляет Генеральн ый директор, в под чинении которого находятся комм ерческий дире ктор, главный инженер, фина нсовый директо р и заместитель директора по пе рсоналу. К оммерческий дирек тор возглавляет коммерческий о тдел, работники кото рого осуще ствляют заключ ение и сопрово ждение договоров с поставщикам и и покупателями. Главн ый инженер руководит ра ботой инже нерного, проектног о и тех нического управле ний. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проектное управление отвеч ает за научную
обоснованность в ыбранной стра тегии управления и экономического развития предпр иятия. Предпр иятие возглав ляет Генеральн ый директор, в по дчинении которо го находятся ком мерческий ди ректор, главн ый инженер, фина нсовый директор и заместитель директора по пер соналу. Ком мерческий директо р возглавляет к оммерческий отде л, работник и которого осущес твляют заключен ие и сопрово ждение договоров с поставщик ами и покупателя ми. Главный и нженер руковод ит работой ин женерного, проектн ого и техниче ского управлений. Инженерное уп равление отвеч ает за работу от делов обслу живания. Проект ное управление отв ечает за науч ную обоснованно сть выбранной стратегии упр авления и эконом ического разв ития предприятия. Предприятие в озглавляет Генера льный директо р, в подчинени и которого находя тся коммер ческий директо р, главный инжене р, финансов ый директор и
заместитель д иректора по персо налу. Коммерч еский директор возг лавляет комм ерческий отдел, ра ботники кото рого осуществляют заключение и сопровождение дог оворов с по ставщиками и покупа телями. Глав ный инженер ру ководит работой инженерного , проектного и те хнического управле ний. Инжене рное управление отв ечает за работу отделов о бслуживания. Прое ктное управлен ие отвечает за нау чную обос нованность выбра нной стратегии у правления и экономического разв ития предп риятия. Предприят ие возглавляет Г енеральны й директор, в подчи нении которого находятся комм ерческий директо р, главный ин женер, финан совый директор и заместитель д иректора по персо налу. К оммерческий директо р возглавляет комм ерческий отдел, работники кото рого о существляют заключен ие и сопрово ждение договоров с поставщикам и и покупателям и. Главный инже нер руководит работой
инженерного, п роектного и тех нического управле ний. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проектное управление отвеч ает за нау чную обоснован ность выбран ной стратегии у правления и эко номического развития п редприятия.
59
Рисунок 3 – Комплекс командных ролей
Неформальные командные роли должны распределяться между членами
команды на добровольной основе согласно их индивидуальным качествам и
личным предпочтениям в соответствии с двумя основными принципами –
принципами компетентности и предпочтения. При распределении ролей необ-
ходимо стремиться к достижению баланса между этими принципами, принимая
во внимание умения и предпочтения каждого из членов команды. Только ко-
манде с рациональным распределением ролей под силу справиться со всеми
проблемами, сопровождающими нелегкий путь проведения изменений.
3.2. Формирование рекомендаций по совершенствованию работы команды
управления компании ТОО «Sinooil»
В целях повышения эффективности команды менеджеров ТОО «Sinooil»
можно дать следующие рекомендации:
1. При решении конкретных задач использовать особенности распределе-
ния функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личност-
ной направленностью.
60
2. Для повышения производительности и качества труда использовать
особенности мотивационной сферы руководителей.
3. Для повышения эффективности решения конкретных задач учитывать
профессиональную совместимость членов команды.
4. В случае изменения кадрового состава команды, следует включать лю-
дей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправдан-
ному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов
управленческой команды.
5. Проведение командообразующих мероприятий.
6. Участие руководителей в адресных тренингах по развитию соответ-
ствующих личностных социально-психологических качеств.
7. Формирование кадрового резерва и его развитие на соответствующие
должности.
Создать слаженную, четко работающую команду менеджеров — одна из
основных задач ТОО «Sinooil». Нами рекомендуется посещение управленче-
ской командой предприятия тренинга командообразования в форме игровой
оболочки. Для проведения тренинга, на наш взгляд, необходимо привлечь спе-
циалистов. Компания SQUADRA проводит тренинги командообразования. Це-
ли тренинга «Эффективное взаимодействие»: установить, какие факторы необ-
ходимо учитывать при создании команды; изучить правила создания групповых
норм и командного взаимодействия; научиться создавать высокоэффективные
команды; научиться оптимизировать межличностные отношения в группе;
научиться распределять обязанности и делегировать полномочия внутри ко-
манды; отработать навыки совместного решения проблем.
Задачи тренинга:
2. Осознание выгод и преимуществ командной работы.
3. Улучшение коммуникаций в команде. Повышение качества
информационного обмена и использования коллективного интеллекта.
Оптимизация межличностных отношений в группе.
61
4. Выявление и закрепление командных ролей. Распределение
обязанностей и делегирование полномочий внутри команды.
5. Выработка и принятие групповых норм.
6. Повышение эффективности принятия решений в команде. Отработка
навыков совместного решения проблем.
Структура программы:
Тема 1. Формирование команды.
Тема 2. Анализ эффективности деятельности команды.
Тема 3. Делегирование полномочий в команде.
Тема 4. Этапы сплочения команды.
Тема 5. Инструменты сплочения команды.
Стоимость тренинга 60 тыс.руб.
Далее представим рекомендации, направленные на совершенствование
процедуры отбора в кадровый резерв. В настоящее время в ТОО «Sinooil» вы-
бор кандидатуры из кадрового резерва на руководящую должность строится на
субъективных оценках. Это, во-первых, вызывает понятное недовольство среди
потенциальных претендентов на должность, а, во-вторых, не всегда бывает це-
лесообразно с учетом интересов предприятия.
Для решения этой проблемы предлагается процедура отбора кандидата на
выдвижение с использованием аналитических показателей. Оценку профессио-
нально-квалификационного уровня претендента на должность можно произво-
дить с определенной степенью объективности по тем показателям, которые
поддаются непосредственному учету:
Qпроф. = (Qобр + Qст + Qакт + Qкв) : 4, (1)
где Qобр – оценка уровня образования;
Qст – оценка стажа работы по специальности;
Qакт – оценка уровня творческой активности;
Qкв – оценка повышения квалификации.
В таблице 7 представлены оценочные критерии.
62
Таблица 7
Оценочные критерии кандидата на выдвижение в кадровый
резерв
58
Критерий
Оценка
50
75
100
Оценка уровня
образования
Незаконченное
высшее
Высшее
Аспирантура
Оценка уровня
стажа работы по
специальности
До 3 лет
От 3 до 5 лет
Свыше 5 лет
Оценка уровня
творческой актив-
ности
Квалифицирован-
ное принятие
управленческих
решений, адек-
ватность мышле-
ния
Квалифицирован-
ное принятие
управленческих
решений, нестан-
дартность мыш-
ления
Внедренные
рацпредложения на
предприятии
Оценка уровня
повышения ква-
лификации
Повышение ква-
лификации на
предприятии с по-
мощью техниче-
ской учебы
Повышение ква-
лификации на
курсах
Повышение квали-
фикации в институ-
тах повышения ква-
лификации
Определение допустимых интервалов развития деловых качеств можно
рассчитать по формуле:
Доп.инт = А± 3*К, (2)
где А – экспертный коэффициент, определенный эмпирическим путем
(А=75,6);
%100*
minmax
n
К
,
max и min – соответственно максимальный и минимальный приведенный
балл, полученный в исследуемой группе;
n – количество человек в исследуемой группе.
В кадровом резерве компании состоит на 01.12.16 12 человек. В результа-
те оценки профессионально-квалификационного уровня претендентов на долж-
ность минимальная оценка составила 62,5, а максимальная – 87,5. Тогда К =
(87,5 – 62,5) : 12 = 2,08. Расчет допустимого интервала развития деловых ка-
честв: Доп инт = 75,6 ± 3*2,08 = 69,36 ... 81,85. Таким образом, претендент, по-
58
Составлено автором.
(3)
63
лучивший свыше 81,85 баллов, может претендовать на выдвижение на долж-
ность.
Предложенная методика расчета такова, что чем больше человек состоит
в кадровом резерве, тем более сжатым становится интервал допустимых значе-
ний деловых качеств (К↓), тем легче выбрать из кадрового резерва кандидата на
выдвижение.
Для оценки эффективности управленческой команды предлагается ис-
пользование метода построения рейтинга управленческих команд. Для выпол-
нения условия однородности данных, используемых при построении рейтинга
управленческих команд, всем рейтингам профессионализма присваивается по
100 баллов. При этом каждый рейтинг делится на определенное количество
групп, так, например, рейтинг «10 самых профессиональных менеджеров» мо-
жет быть разделен на четыре группы: A, B, C, D. Далее каждой группе каждого
рейтинга дается определенное количество баллов, пропорциональное числу ру-
ководителей в каждой группе. Так всем руководителям, попавшим в группу
ТОП-10, даются баллы с 90 по 100; Группе A – 67,5 – 90; Группе B – 45 – 67,54;
Группе C – 22,5 – 45; Группе D – 0 – 22,5. Что касается функциональных рей-
тингов, то распределение баллов здесь выглядит следующим образом:
группа A – 60 – 90;
группа B – 30 – 90;
группа C – 0 – 30.
При расчете балла управленческой команды главный акцент делается на
то место, которое занимает член управленческой команды в своей группе соот-
ветствующего рейтинга профессионализма. Формула расчета относительного
балла управленческой команды:
Мi =Ki*(Ti-Ai*(Pi-1)), (4)
где Mi – общий относительный балл управленческой команды;
Pi – место члена управленческой команды в своей группе соответствую-
щего рейтинга;
64
Ai – относительный балл, соответствующий одной позиции в каждом
рейтинге;
Ti – максимальное значение балла, соответствующее первой позиции в
данной конкретной группе рейтинга;
Ki – весовой коэффициент, который отражает вклад каждого члена
управленческой команды в повышение общей эффективности.
Для дифференциации учета вклада каждого отдельного члена управлен-
ческой команды при расчете общего бала команды используются весовые ко-
эффициенты, представленные в таблице 8.
Таблица 8
Весовые коэффициенты членов управленческой команды для
оценки ее эффективности
59
Член управленческой команды
Предприятие возгла вляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерческ ий директор, главн ый инженер, фина нсовый д иректор и заместите ль директора по персоналу. К оммерческий дире ктор возглавляе т коммерч еский отдел, работник и которого осу ществляют зак лючение и со провождение догово ров с поставщ иками и покупа телями. Главн ый инженер руково дит работой инже нерного, прое ктного и тех нического управлени й. Инженер ное управление отв ечает за работу отделов обслу живания. Проектн ое управлен ие отвечает за науч ную обоснованно сть выбранной стратегии управления и экономического ра звития предприят ия. Предприят ие возглавляет Ге неральный директо р,
в подчинении которо го находятся к оммерческий д иректор, главн ый инженер, фи нансовый директор и заместитель директора по пер соналу. Комме рческий директо р возглавляет к оммерческий отде л, работник и которого осущес твляют заклю чение и сопрово ждение договоров с поставщиками и покупате лями. Главный инженер руковод ит работой ин женерного, проект ного и технич еского управлений. Инженерное уп равление отвечае т за работу о тделов обслу живания. Проектное у правление от вечает за науч ную обоснованно сть выбранной стратегии управл ения и эконом ического развит ия предприят ия. Предприятие во зглавляет Генераль ный директор, в подчинении кото рого находят ся комм ерческий
директор, главн ый инженер, фи нансовый директор и заместитель директора по пер соналу. Комм ерческий директо р возглавляет комм ерческий отде л, работн ики которого осуществ ляют заключен ие и сопрово ждение договоров с поставщикам и и покупателями. Г лавный инже нер руководит ра ботой ин женерного, проектног о и техниче ского управлений. И нженерное управ ление отвечает за работу отделов обслуживан ия. Проектное у правление отвечает за науч ную обоснованность в ыбранной стра тегии управления и экономическог о развития пре дприятия. Предпр иятие возглав ляет Генераль ный директор, в подчинении кото рого находятся к оммерческий ди ректор, главн ый инженер, фина нсовый
директор и зам еститель директора по персоналу. Коммерческий директор возглавл яет коммерчески й отдел, работник и которого осу ществляют заклю чение и со провождение догово ров с поставщ иками и покупате лями. Главн ый инженер руков одит работой и нженерного, прое ктного и техн ического управ лений. Инженер ное управление отвечает за рабо ту отделов об служивания. Проект ное управление отв ечает за научну ю обоснова нность выбран ной стратегии у правления и экономи ческого разв ития предприятия. Предприятие во зглавляет Ге неральный директ ор, в подч инении которого нахо дятся коммерч еский директор, главный инже нер, финансов ый директор и зам еститель директора по персоналу.
Коммерческий дире ктор возглавляе т коммерческ ий отдел, работн ики которого о существляют заключе ние и сопрово ждение договоро в с поставщ иками и поку пателями. Главн ый инженер руководит работой инже нерного, проек тного и технического управлений. Инженерное управ ление отв ечает за работу отделов обслуж ивания. Проектное управление отвеч ает за научную обоснованность выбранной с тратегии упра вления и эко номического развития предприят ия. Предприятие возг лавляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерче ский директор, г лавный ин женер, финансовый д иректор и заме ститель директора по персоналу. К оммерческий дире ктор возглавляе т комм ерческий
отдел, работник и которого осущес твляют заключе ние и сопрово ждение договоров с поставщиками и по купателями. Г лавный инже нер руководи т работой ин женерного, проектного и техническо го управлений. И нженерное управле ние отвеча ет за работу отде лов обслужива ния. Проект ное управление отв ечает за науч ную обоснованно сть выбранной страте гии управле ния и экономиче ского развития пре дприятия. Предприятие в озглавляет Генера льный директо р, в подчинении кото рого находят ся коммерческий д иректор, глав ный инженер, ф инансовый дире ктор и замест итель директора по персоналу. Ком мерческий ди ректор возглавляет ко ммерческий от дел, работники которого о существляю т
заключение и сопровождение дого воров с постав щиками и покупате лями. Главный инженер руковод ит работой ин женерного, прое ктного и техниче ского управле ний. Инженерное управление отвеча ет за работу отд елов обслу живания. Проектн ое управление отв ечает за науч ную обоснова нность выбра нной стратегии управ ления и эконом ического развит ия предприят ия. Предприятие возглавляет Ге неральный дирек тор, в подчине нии которого нах одятся комме рческий директор, глав ный инженер, ф инансовый директор и замест итель директо ра по персоналу. Коммерчески й директор возглав ляет коммерче ский отдел, работн ики которого о существляют заклю чение и сопров ождение договоров с
поставщиками и пок упателями. Г лавный инжене р руководит рабо той инженерного, п роектного и тех нического у правлений. Инженер ное управле ние отвечает за ра боту отделов об служивания. Проектное управ ление отвечает за научную обоснова нность выбран ной страте гии управлен ия и экономического ра звития предп риятия. Предпр иятие возглавляе т Генеральный д иректор, в под чинении которого находятся ком мерческий д иректор, главный инженер, фина нсовый директо р и заместитель ди ректора по пе рсоналу. Ком мерческий д иректор возглавля ет коммерческий о тдел, работники к оторого осуще ствляют заключ ение и сопрово ждение договоров с поставщиками и покупателям и. Главн ый инженер
руководит работо й инженерного , проектного и тех нического управле ний. Инженерно е управление отве чает за ра боту отделов о бслуживания. Проек тное управлен ие отвечает за научную обоснов анность выбранно й стратегии управ ления и эконом ического развития пред приятия. Предприятие возглавляет Г енеральный д иректор, в подчине нии которого нах одятся комм ерческий директо р, главный ин женер, финан совый директор и зам еститель директ ора по персоналу. Коммерчески й директор возглав ляет коммерческ ий отдел, ра ботники которог о осуществляю т заключение и со провождение догов оров с постав щиками и покупа телями. Главн ый инженер рук оводит рабо той инженерного, п роектного и
технического управ лений. Ин женерное управлен ие отвечает за рабо ту отделов обс луживания. Про ектное управле ние отвечает за на учную обо снованность выбра нной стратегии уп равления и эконо мического ра звития предпр иятия.
Весовой ко-
эффициент
Генеральный директор
0,22
Финансовый директор
0,15
Коммерческий директор
0,15
Главный инженер
0,15
Заместитель генерального директора по персоналу
0,15
Начальник инженерного управления
0,06
Начальник проектного управления
0,06
Начальник технологического управления
0,06
Итого
1,00
Такое различие используется в виду того, что объективно вклад главного
руководителя в формирование и повышение эффективности работы управлен-
ческой команды является определяющим. В свою очередь роль финансового
директора и коммерческого директора важнее, чем роль, к примеру, начальника
технологического управления.
Следующее мероприятие связано с внедрением на предприятии автомати-
зированной корпоративной системы учета новых идей. Каждый сотрудник ТОО
«Sinooil», желающий улучшить процессы работы своего участка или предприя-
тия в целом, должен иметь возможность заявить о своих идеях и обсудить их с
представителями заинтересованных структур предприятия. Для того чтобы у
59
Составлено автором.
65
сотрудников формировались идеи оптимизации не только своей деятельности,
но и деятельности компании, необходимо довести до каждого сотрудника цели
и задачи инновационного развития компании и четко изложить миссию инно-
вационной стратегии.
В рамках автоматизированной системы учета новых идей предлагается
внедрение в ТОО «Sinooil» бальной системы оценки новых идей, а именно:
1 балл – новая идея направлена на повышение качества работы со-
трудника;
2 балла - идея повышает производительность работы отдела;
3 балла – идея улучшает работу целого подразделения, отвечающего
за определенный участок деятельности предприятия;
4 балла – идея удовлетворяет целям стратегии ТОО «Sinooil», ее внед-
рение способствует решению стратегических задач, поставленных перед орга-
низацией;
5 баллов - идея открывает новые возможности развития деятельности
предприятия.
В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен
получать материальное вознаграждение установленного размера или
заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый
карьерный рост. Предлагается, что за каждый балл работник получает
материальное вознаграждение (премию) в размере 20 % - за 1 балл; 25 % - за 2
балла; 30 % - за 3 балла; 45 % - за 4 балла; 50 % - за 5 баллов.
Для анализа и оценки новых идей необходимо задействовать
управленческую команду (рис. 4). Все это, в конечном итоге, позволит
проводить качественную работу по осуществлению инновационных процессов
не только на высшем уровне, но и на местах рядовых сотрудников ТОО
«Sinooil», обеспечивая максимальное использование интеллектуального
потенциала предприятия.