36
Для достижения же того и другого необходимо согласованное коллективное
действие, что предполагает соблюдение всеми общих, командных норм и пра-
вил. Далее происходит узнавание того, какой информацией, каким мастерством
и умением владеет каждый из участников команды. В соответствии с ними
начинает устанавливаться определенная структура распределения обязанностей
между участниками команды. В зависимости от обстоятельств этап «притирки»
может сохраняться довольно продолжительное время, а это означает, что неко-
торые факторы, влияющие на эффективность работы группы, такие как иници-
атива, предприимчивость, поиск и реализация резервов, остаются или могут
оставаться невостребованными
38
.
«БЛИЖНИЙ БОЙ», или развитие инициативы и заявление о собственных
возможностях. На этом этапе возрастает внимание участников команды к про-
блемам собственно коллективной работы. Члены группы сближаются между
собой на основе сходных восприятий и аналогичных позиций. Как правило, од-
новременно начинается критика существующих и поиск новых форм и правил
работы. В ходе столкновения мнений люди пытаются сформулировать нормы и
правила, по которым должна жить и развиваться будущая команда
39
. На этом
этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с
коллегами по команде. Данный этап – один из ключевых моментов в формиро-
вании жизнеспособной команды. Речь идет о понимании настоящей командной
работы в процессе коллективной выработки норм и правил совместной дея-
тельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае,
если бы каждый из участников действовал самостоятельно
40
. Здесь участники
команды переживают следующие переходные фазы:
по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ
ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13.
38
Куликова Т.И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31-35.
39
Бадмаев А.В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление
развитием персонала. 2015. № 3. С. 186-199.
40
Родькина А.А. Мероприятия, направленные на командообразование // В сборнике: СОЦИ-
ОКУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СОДЕРЖАНИЕ, ПРОБЛЕМЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ мате-
37
– понимание того, что в ходе принятия решения при выборе из нескольких
альтернатив совместное решение может быть более эффективным, нежели при
единоличном выборе;
– усвоение того, что жизнеспособность командного подхода опирается на
коллективный интерес, который необходимо сформулировать и сформировать;
– понимание важности становления новых, точнее собственных для дан-
ной команды норм и правил совместной работы, усвоение их каждым челове-
ком и требование от других необходимости демонстрировать эти нормы;
– переход от старых, индивидуальных форм работы и опоры только на
личные интересы к новым, совместно выработанным нормам и правилам, опи-
рающимся на коллективный интерес и утверждающим коллективный стиль от-
ношений;
– понимание необходимости поиска новой модели управления командой,
в основе которой – не указания руководителя, а самоуправление
41
.
«КОНСЕНСУС». После того как группа на втором этапе решила межлич-
ностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто
экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по
поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе лич-
ных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся откры-
тыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач
совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных
целей и задач с коллективными интересами
42
. Соперничество уступает место
кооперации, споры – консенсусу. Творчество и гибкость позволяют членам ко-
манды успешно приспосабливаться к новым проблемам и ситуациям. Однако
даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты. На этой
риалы II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор
Скворцов А.А.. 2013. С. 99-106.
41
Куликова Т.И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31-35.
42
Куликова Т.И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31-35.
38
стадии у участников команды формируется осознание того, что они в самом де-
ле являются командой, которое ассоциируется у многих с чувством «МЫ – ко-
манд» и высоко котируется всеми ее участниками. В основе его – равная эко-
номическая ответственность всех участников
43
. Кроме того, участники команды
несут солидарную ответственность перед организацией, что подчеркивает их
общность. А поскольку такая общность формируется на основе соединения
личных предпочтений, то чувство «МЫ» одновременно выступает как форма
реализации личных экономических предпочтений.
Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении
процесса сплочения команды и в согласовании устремлений каждого участника
с общими целями и ценностями команды. Для данной стадии характерны сле-
дующие фазы перехода:
– от руководства командой к самоуправлению;
– к выработке решений на основе консенсуса;
– от конфронтации или просто безразличия к стилю сотрудничества
между работниками;
– от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в кото-
рых оптимально отражены и личные;
– к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде
44
.
«УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА». На этом этапе все работники вы-
полняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие кол-
лективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей производи-
тельности труда. Быть членом команды приятно, люди получают удовольствие
просто от самого факта принадлежности к ней. Команда нацелена на продук-
43
Бачурин А., Дворникова И.Н. особенности командообразования в организации // В сборни-
ке: ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ В РОССИИ: ВУЗЫ, ПРЕДПРИЯТИЯ И
ИНСТИТУТЫ Материалы научной конференции студентов и молодых ученых НИМБ.
Научная редакция: Гуськова И.В., Шагалова Т.В., 2015. С. 22-25.
44
Бондаренко В.В. Управление эффективным командообразованием в организационном по-
ведении // В сборнике: Управление реформированием социально-экономического развития
предприятий, отраслей, регионов II Всероссийская научно-практическая конференция: сбор-
ник научных статей. 2011. С. 56-60.
39
тивность и эффективность труда, раскрытие потенциальных возможностей
каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует
соответствующего поощрения и вознаграждения
45
.
На этом этапе команда также переживает несколько переходных фаз: пе-
реход к развитию сотрудничества с внешним окружением; к пониманию и
идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей
организации или фирмы; к пониманию качества продукции как представления о
стиле и имидже коллектива и в целом организации
46
.
Все вышеотмеченное описывает наиболее типичный процесс развития
команд, но такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или
какого-либо шаблона, по которому развивается команда. Тем не менее, обоб-
щая, можно отметить, что первый этап деятельности управленческой команды
независимо от того, в уже существующей структуре она начинает работать или
создается вновь, носит организационный характер. Здесь происходят изучение
друг друга, уяснение всеми членами своих ролей, осознание задач, которые
необходимо решить команде
47
. Направляющей силой, стержнем развития в этот
период должна быть цель. Именно она мобилизует весь коллектив. Руководи-
тель, являясь стержнем команды вообще, на этом этапе особенно должен быть
лидером коллектива. Дело в том, что одним из условий успешного продвиже-
ния к цели является дисциплина. Руководитель при этом представляет собой
модель поведения всей команды, именно он пока выдвигает идеи и цели, отдает
распоряжения и указания по поводу организации совместной работы
48
.
45
Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворен-
ности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки За-
байкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013.
№ 5 (52). С. 79-85.
46
Куликова Т.И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31-35.
47
Бачурин А., Дворникова И.Н. особенности командообразования в организации // В сборни-
ке: ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ В РОССИИ: ВУЗЫ, ПРЕДПРИЯТИЯ И
ИНСТИТУТЫ Материалы научной конференции студентов и молодых ученых НИМБ.
Научная редакция: Гуськова И.В., Шагалова Т.В., 2015. С. 22-25.
48
Родькина А.А. Мероприятия, направленные на командообразование // В сборнике: СОЦИ-
ОКУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СОДЕРЖАНИЕ, ПРОБЛЕМЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ мате-
40
На втором (или на последующих) этапе в коллективе происходит обмен
мнениями по поводу новых правил взаимоотношений между коллегами. С
формированием этих правил формируется и новая структура управленческой
команды, то есть новые порядки, регулирующие взаимодействие людей в про-
цессе работы. На этой стадии происходит создание ядра единомышленников.
Здесь начинается работа, которая дает первые результаты, которые, в свою оче-
редь, позволяют корректировать всю жизнедеятельность команды. Руководи-
тель при этом всячески поддерживает и укрепляет коллективный стиль работы,
любую конфликтную ситуацию направляет в русло рассмотрения и корректи-
ровки норм и правил совместной деятельности
49
. Его задача – не допустить,
чтобы ядро единомышленников формировалось на верноподданнических нача-
лах
50
.
И, наконец, на заключительном этапе с возникновением новых правил
взаимодействия между людьми, в основе которых – не вертикальное подчине-
ние, а кооперация, синхронизация и взаимодействие работников, формируется
новая структура отношений – горизонтального типа
51
.
Команда начинает представлять собой единый организм, когда каждый из
членов четко знает и выполняет свои функции для эффективной работы. Для
этой стадии развития управленческой команды характерно возникновение ин-
теллектуального, эмоционального и волевого единства. Это лучший период для
построения корпоративной культуры. Факторами построения такой структуры
становятся правила взаимодействия, принятые самими участниками команды, а
риалы II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор
Скворцов А.А.. 2013. С. 99-106.
49
Куликова Т.И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31-35.
50
Бондаренко В.В. Управление эффективным командообразованием в организационном по-
ведении // В сборнике: Управление реформированием социально-экономического развития
предприятий, отраслей, регионов II Всероссийская научно-практическая конференция: сбор-
ник научных статей. 2011. С. 56-60.
51
Бачурин А., Дворникова И.Н. особенности командообразования в организации // В сборни-
ке: ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ В РОССИИ: ВУЗЫ, ПРЕДПРИЯТИЯ И
ИНСТИТУТЫ Материалы научной конференции студентов и молодых ученых НИМБ.
Научная редакция: Гуськова И.В., Шагалова Т.В., 2015. С. 22-25.
41
не привнесенные сверху
52
. Руководитель начинает действовать на этой стадии
как равноправный с другими член команды, выступающий авторитетным пред-
ставителем и выразителем интересов коллектива на всех уровнях.
2.3. Анализ проблем построения команды управления компании
ТОО «Sinooil»
Состав управленческой команды ТОО «Sinooil» представлен на рисунке
2.
Генеральный директор
Коммерческий ди-
ректор
Главный инженер
Заместитель ди-
ректора по персо-
налу
Финансовый ди-
ректор
Начальники проектного, инженерного и технического управления
Рисунок 2 – Состав управленческой команды
53
Для оценки управленческой команды проведено анонимное анкетирова-
ние персонала. Результаты исследования представлены в таблице 3.
Таблица 3
Результаты оценки деловых качеств команды менеджеров
54
Качество
Обладают данным ка-
чеством
Не имеют данного ка-
чества
Чел.
%
чел.
%
1
2
3
4
5
Настойчивость
7
87,50
1
12,50
Способность доводить де-
ло до конца
6
75,00
2
25,00
Требовательность к под-
чиненным
6
75,00
2
25,00
Чувство ответственности
8
100,00
-
-
Качество труда
6
75,00
2
25,00
Решительность
7
87,50
1
12,50
Энергичность
8
100,00
-
-
Коммуникабельность
6
75,00
2
25,00
52
Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворен-
ности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки За-
байкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013.
№ 5 (52). С. 79-85.
53
Составлено на основе штатного расписания.
54
Составлено на основе анонимного опроса персонала.
42
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4
5
Способность создавать
сплоченный коллектив
6
75,00
2
25,00
Добросовестность
7
87,50
1
12,50
Дисциплинированность
8
100,00
-
-
Способность поддержи-
вать высокую дисциплину
5
62,50
3
37,50
Самостоятельность в при-
нятии решений
8
100,00
-
-
Забота о людях
5
62,50
3
37,50
Инициатива
5
62,50
3
37,50
Новаторство
5
62,50
3
37,50
Проведенный опрос позволяет сделать вывод, что менеджеры в полной
мере обладает следующими такими качествами (отметили все опрошенные)
как: чувство ответственности; дисциплинированность. Присутствие у менедже-
ров таких качеств, как настойчивость, решительность, энергичность отметили
87,50 % опрошенных. Качества, необходимые для групповой работы - комму-
никабельность, умение убеждать, заботу о людях отметили лишь 75 % опро-
шенных. Высокое качество труда менеджеров отмечают также лишь 75 %
опрошенных. На более низком уровне находятся инновационные качества ме-
неджеров: 37,50 % опрошенных считают, что менеджеры, в большей своей ча-
сти, не проявляют инициативы и не являются новаторами.
Для оценки менеджерского потенциала управленческой команды была
использована тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных». В ка-
честве анкетируемых выступили работники предприятия. С помощью соответ-
ствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к
руководителю и определить степень совместимости: компетентность руководи-
теля (вопросы 1,4, 7, 10, 13, 16, 19); эмоциональность руководителя, его умение
проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11,
14, 17, 20); требовательность и справедливость руководителя, его умение взаи-
модействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).
43
Таблица 4
Результаты оценки взаимоотношений членов управленческой
команды и работников предприятия
55
№ во-
проса
Содержание вопроса
Процент ответов в об-
щей выборке, %
«Да»
«Нет»
Оценка компетентности руководства, профессионального мастерства
1
Руководитель – отличный специалист
65,0
35,0
4
Руководитель умело обучает меня моим
профессиональным обязанностям
30,0
70,0
7
Руководитель умело организует мою дея-
тельность
30,0
70,0
10
Руководитель всегда умеет дать разумный
совет
55,0
45,0
13
Руководитель всегда инициативен и
находчив
55,0
45,0
16
Руководитель знает мои способности
30,0
70,0
19
Руководитель зря не накажет
30,0
70,0
Оценка эмоциональности руководителей, умения проявлять чуткость, внимание
2
У меня хорошие взаимоотношения с руко-
водителем
55,0
45,0
5
Руководитель – чуткий человек
30,0
70,0
8
Я вполне доволен руководителем
30,0
70,0
11
Я полностью доверяю руководителю
30,0
70,0
14
Работать с руководителем – одно удо-
вольствие
30,0
70,0
17
Руководитель всегда понимает мое
настроение
30,0
70,0
20
Я всегда готов поделиться с руководите-
лем своими мыслями и заботами
30,0
70,0
Оценка требовательности и справедливости руководителя, умения взаимодей-
ствовать с подчиненными
3
Руководитель – справедливый человек
45,0
55,0
6
Слово руководителя для меня – закон
55,0
45,0
9
Руководитель достаточно требователен
ко мне
70,0
30,0
12
Оценка руководителя для меня очень
важна
55,0
45,0
15
Руководитель уделяет мне много внима-
ния
45,0
55,0
18
Руководитель всегда готов выслушать ме-
ня и дать совет
45,0
55,0
Как видно из приведенных в таблице 4 данных, большая часть опрошен-
ных высоко оценивают профессиональные качества руководителей: 65 % счи-
тают своего руководителя отличным специалистом, 55 % опрошенных считают,
что руководитель может дать разумный совет. Однако при этом, работники
55
Составлено на основе анонимного опроса персонала.
44
считают, что руководитель не может в полной мере поделиться своими знания-
ми и умениями с подчиненными ему работниками (лишь 30 % опрошенных
считают, что его руководитель умело обучает профессиональным обязанно-
стям; таков же процент опрошенных, считающих, что его руководитель умело
организует работу коллектива. 70 % опрошенных сомневаются, что его руково-
дитель достаточно хорошо знает их профессиональные способности и возмож-
ности, а соответственно и сомневаются в объективной оценке старшим паспор-
тистом результатов их трудовой деятельности.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что эффективность ру-
ководителя складывается не столько из его способности самостоятельно вы-
полнять работу, сколько из способности управлять деятельностью подчинен-
ных. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что профессиональ-
ные способности членов управленческой команды как менеджеров являются
недостаточно высокими.
Оценка руководителей с точки зрения его эмоциональных качеств пока-
зало, что большая часть рядовых работников считают отношения со своим ру-
ководителем хорошими. Однако по всем остальным характеристикам эмоцио-
нальные качества руководителей являются достаточно низкими (большая часть
работников не считают возможным делиться со своим руководителем своими
переживаниями, мыслями и заботами).
Оценка требовательности руководителей показала достаточно высокие
показатели этой стороны деятельности. Однако, следует обратить внимание на
тот факт, что 70 % опрошенных считают своего руководителя требовательным,
но лишь 45 % - справедливым. Такая ситуация приводит к тому, что работник
зачастую старается качественно выполнить свои обязанности лишь из-за страха
быть наказанным, но не проявляя при этом инициативы и творчества. Прове-
денное исследование свидетельствует, что профессиональные качества мене-
джеров находятся на достаточно высоком уровне, но требуют дополнительного
развития.
45
Далее представим результаты комплексной оценки управленческой ко-
манды ТОО «Sinooil».
Цель оценки: исследование степени сформированности команды мене-
джеров; разработка рекомендаций по созданию модели эффективного взаимо-
действия управленческой команды.
Задачи оценки:
1. Изучение совместимости членов команды менеджеров.
2. Определение наличия или отсутствия структурных компонентов ко-
манды менеджеров.
3. Разработка рекомендаций по созданию модели эффективного взаимо-
действия команды менеджеров.
Методы оценки: ассессмент-центр (социометрия, ролевые симуляторы,
кейс-методы, социально-психологическое тестирование, структурированное
интервью).
Исследуемый контингент: в оценке приняло участие 7 сотрудников аппа-
рата управления – коммерческий директор, главный инженер, заместитель ди-
ректора по персоналу, финансовый директор, начальник проектного управле-
ния, начальник инженерного управления и начальник технического управления.
Средний возраст 35 лет. Все имеют высшее профессиональное образование.
Все оцениваемые - представители мужского пола.
Этапы реализации оценки:
1. Составление общей характеристики управленческой команды.
2. Выявление особенностей взаимодействия команды руководителей в
новых условиях.
3. Описание рациональной стороны деятельности управленческой коман-
ды.
4. Выявление способности членов управленческой команды к решению
оперативных задач.
5. Описание факторов стимулирующих и препятствующих эффектив-
ной деятельности управленческой команды.