56
«Продажа авто в салоне»
Экзамен проходит в атмосфере максимальной приближенности к
реальности. Экзаменатор действует по «легенде» с конкретным сюжетом.
Например: клиент сервиса, сдав свою машину на ТО, прогуливается по шоу-
руму, разглядывая автомобили, или заехал посмотреть новую модель на
ближайшую перспективу, в качестве подарка жене на ДР. Задача
экзаменатора - добиться, чтобы экзаменуемый продемонстрировал свои
способности продавца по созданию правильного первого впечатления,
выявлению текущей ситуации, потребностей и пожеланий клиента и только
после этого переходил бы к презентации и завершению сделки. Ниже
приведены основные моменты, на которые обращается особое внимание:
1. Контроль улыбки и приветливости при знакомстве с клиентом.
Контроль отсутствия пассивной позиции в общении - т.е., например,
исключить стартовые фразы типа «нужна будет помощь, обращайтесь»,
«будут вопросы - зовите», «вам помощь не нужна?», следить, если клиент
ничего не спрашивает, продавец брал инициативу в свои руки и сам вёл
беседу.
2. Контроль обращения к клиенту по имени.
3. Контроль умения продать себя, продать компанию, преимущества
компании, создать впечатление комплекса услуг.
4. Контроль выявления потребностей (экзаменатор, исходя из
заготовленной легенды, оценивает, насколько близко к запланированному им
по легенде подводит беседу продавец).
5. Контроль проведения полноценной презентации автомобиля,
особенно тех качеств, которые важны клиенту, судя по выявленным
потребностям и согласно легенде.
6. Контроль нацеленного и логичного предложения провести тест-
драйв, проверки по Кармен взятого телефона и создания соответствующего
контакта. Обращается внимание на то, был ли клиент брошен на этапе
57
оформления менеджером доверенностей и журнала, рассказаны ли клиенту
предстоящий маршрут, правила проведения и временные затраты.
7. Оценка проведения тест-драйва. На этом этапе оценивается
активность продавца в процессе общения, его желание охарактеризовать
автомобиль с лучшей стороны, соблюдение всех сопутствующих процедур
8. Контроль подведения итогов после проделанного теста, был ли
переход к конкретике (заключение сделки), не выдохся ли продавец в
процессе теста, остается ли таким же инициативным, как в начале общения.
9. Оценка снятия возражений - экзаменатор в обязательном порядке:
a) Ссылается на то, что торопиться некуда, и решение будет принято
позже
b) Откладывает предоплату, так как надо посоветоваться
c) Возражает, что не нравится цвет, который есть в наличии
d) Предполагает, что у конкурентов (др. дилеров) может быть более
выгодное предложение
e) Имеет иные подобные возражения
10. Выявление знаний продавцом преимуществ компании и всех услуг
компании, умения применить их. Предложения альтернативных схем оплаты
- кредит, трейд-ин. Если да, была ли попытка проведения оценки, знакомили
ли с кредитным менеджером. Остались ли на руках у клиента расчеты по
кредиту. Были ли предложены услуги по автострахованию, доп.
оборудованию и постановке авто на учет. Если клиент ответил согласием,
сопроводил ли его продавец, представил ли сотрудникам данных отделов и
описал ли текущую ситуацию.
11. Контроль аргументов, приводимых продавцом в пользу внесения
предоплаты или полной оплаты.
12. Если выполнение вышеописанных пунктов признается
удовлетворительным, экзаменатор соглашается оставить предоплату. Цель -
проконтролировать действия продавца с позиции временных затрат,
слаженности действий, упор на то, что продавец не должен «уходить с
58
головой» в оформление заявки, теряя контакт с клиентом. Был ли проверен
менеджером договор перед подписанием, были ли пояснены клиенту все
основные пункты договора. Была ли клиенту озвучена и пояснена услуга
«персональный менеджер», вручена визитка продавца.
13. Контроль - был ли подробный рассказ о временных затратах всей
сделки, пояснено ли клиенту какие этапы зависят от клиента, какие от
компании, какие от банка и т.п., если клиент сдает свой автомобиль по
системе TRADE IN, оплачивая таким образом первоначальный взнос. Было
ли объяснено:
a) Когда клиент предварительно сможет забрать новое авто.
b) Когда запланирован следующий контакт
14. Контроль занесения контакта в Кармен. Должен быть краткий
пересказ всей информации, которую удалось выяснить по клиенту +
описание всех действий + конечная договоренность.
15. Особенное внимание, чтобы была не просто фиксация
договоренности, а именно проанализировано и пояснено - чем оправданы
такие сроки следующего контакта.
4 этап «Выдача автомобиля»
Экзаменуемому предлагается подробно описать все действия,
касающиеся выдачи. Контролируется понимание логики действий -
проверяется знание процедуры записи на выдачу, знание полного пакета
документов и действия продавца для активной демонстрации
клиенториентированности. Что такое чистый а/м, как продавец контролирует
готовность, зоны ответственности, возможные повреждения и действия в
этом случае. Действия продавца непосредственно на выдаче, с чего она
начинается. ТЗК (точка зернения клиента – опрос по качеству), последующие
контакты.
59
5 этап «Входящий телефонный звонок»
Экзамен проходит в атмосфере максимальной приближенности к
реальности, т.е. строго по телефону. Экзаменатор действует по «легенде» с
конкретным сюжетом.
Типы используемых «легенд»:
1. Первый а/м для дочери - сюрприз на ДР.
2. Второй а/м в семью - для путешествий, дачи и т.п., вместительный и
экономичный.
3. А/м для жены взамен ее нынешней машины ниже классом, жена
участвует в выборе.
4. А/м для себя, хорошо знает модель, ищет конкретный вариант по
лучшей цене.
5. А/м для отца, нужно ездить на дачу и обратно - ничего лишнего,
хорошая проходимость, по доступной цене.
6. Клиент хочет записаться на тест, сравнивает несколько вариантов в
одной ценовой группе.
7. Клиент ищет снятую с производства машину либо сроки поставки
критично конфликтуют с острой необходимость получить а/м в ближайшее
время.
8. Клиент хочет уточнить информацию по новой модели, сроки
покупки размыты - никуда не спешит, присматривается к новинкам.
9. Клиент хочет уточнить цену, т.к. уже обзвонил несколько салонов и
получил предложения.
10. Клиент хочет поменять свою машину в предыдущем кузове на
обновленную версию, интересуется изменениями.
6 этап «Исходящий телефонный звонок»
Экзамен проходит в атмосфере максимальной приближенности к
реальности, т.е. строго по телефону. Экзаменатор действует в продолжение
входящего звонка с условием, что клиент не смог приехать к нам в салон.
60
По результатам успешной сдачи стажер переводится в продавцы, и
далее начинает (или продолжает) изучать конкурентов, продукт (max
требования), ДОП, возможный для установки на моделях и блок «Работа с
ЮЛ» по «Методичке для продавца» .
Зачет на знание конкурентов
Цель зачета по конкурентам - выяснить знания продавца о
конкурентах марки и убедится в умении логично и убедительно сравнивать
основные потребительские характеристики конкурентов и собственного
продукта, для объективного обоснования клиенту преимуществ своей модели
перед другой.
Для успешной сдачи зачета по конкурентам необходимо знать всю
информацию изложенную в «Папке стажера» в файле «Конкуренты» и не
более, а именно:
1. Линейку двигателей конкурентов (объёмы и л.с.)
2. Возможные коробки передач
3. Возможные варианты кузовов
4. Гарантия и меж сервисный интервал
5. Год начала производства этого кузова (последнего
рейстайлинга)
6. Страна сборки модели
7. Основные технические характеристики (расход, разгон,
клиренс, объём багажника и топливного бака)
8. Объективные и субъективные преимущества вашей модели над
моделью конкурента
Допускается не более 3х грубых ошибок.
К грубым ошибкам относятся:
1. Не назвал или не правильно назвал объем двигателя
2. Не назвал или не правильно назвал имеющеюся КПП
3. Не назвал все варианты кузовов
4. Не правильно назвал страну, где собирается модель
61
5. Не правильно назвал условия гарантии или меж сервисного
интервала
6. Ошибка в технических характеристиках (значительные
погрешности)
7. Не знание преимуществ своей модели над моделью конкурента
Ошибками не считаются отличия: по мощности до 5 л.с., по объему
багажника до 10 литров, по объему топливного бака до 5л.
Данные критерии, на мой взгляд, взгляд способны повысить уровень
подготовки сотрудников и сплотить в бедующем на моменте обучения.
В дополнение хочу отменить, что немаловажной ступенью на пути
успешной команды является прямой руководитель. Сложно переоценить его
влияние на отношения внутри коллектива, следовательно ее команды дух.
В данном вопросе именно руководитель должен вовремя давать
четкую и непредвзятую обратную связь по работе каждого сотрудника, так и
команды в целом.
3.3 Возможные проблемы, конфликты и пути их решения
В командной работе зачастую возникают проблемы внутри самого
коллектива. Конфликты, возникающие между членами группы, для лучшей
организации деятельности команды лучше предусмотреть заранее, так как
большинство из них возникает не спонтанно, а в силу определенных
обстоятельств – стадий развития, становления команды, ситуации смены
лидера, ее участников, ошибочных действий руководящего состава
относительно оценки деятельности командной работы, в случае постановки
недостижимых целей ,показателей и прочих причин.
Далее более подробно рассмотрим возможные ситуации ,конфликты и
пути их решения.
Этап становления команды, обучение нового сотрудника:
На начальных этапах формирования команды психологический
климат внутри нее отличается повышенной конфликтогенностью. Высшему
62
руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в
подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно
при помощи тренингов, так называемых «мозговых штурмов» и работы над
интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым
целым.
В конкретном случае команды продавцов в холдинге MAJOR вводной
переменной в работе является этап обучения, однако он проходит вне
реальной команды, в которой дальше предстоит работать сотруднику, а в
команде с другими новыми сотрудниками из смежных отделов по продажам.
Такой вид работы и обучения помогает в дальнейшем узнать коллег из
конкурентных отделов, помогает в целом освоиться вновь прибывшему
работнику и не чувствовать себя ущемленным в плане опыта и знаний.
Однако в дальнейшем ,попадая в коллектив, где приходиться
непосредственно работать, параллельно приходиться и заново «вливаться в
команду», поэтому, на мой взгляд, есть необходимость промежуточного
этапа обучения в рамках непосредственно своего отдела продаж. Такой
промежуточный период поспособствует более подробному знакомству с
командой и определению собственной роли внутри нее.
Постановка целей и подведение итогов:
В процессе непосредственно работы команды , а так же в конкретной
ситуации, связанной с автомобильными продажами и сервисом, в широком
его понимании, чрезвычайно важно, как начальный и заключительный этап
рабочего периода, этапы планирования и подведения итогов. Причем, по
собственному опыту, чем короче так называемый рабочий период, тем проще
и эффективнее проведение таких мероприятий. В рамках отдела продаж
таким подотчетным периодом может быть один рабочий день ,смена. На
работу команды благотворно влияет проведение коротких собраний ,
постановка и озвучивание всем членам команды единых целей на день ,месяц
и тд., лучше привлекать к таким собраниям и смежные подразделения, с
которыми приходиться работать, в частности отделы кредитования и
63
страхования, представителя отдела логистики ,занимающегося заказами и
выбором комплектаций автомобилей для холдинга.
Такой подход позволит сформировать единые цели у команды,
разделить существующие задачи и проблемы на срочные и менее срочные,
таким образом максимально сократить возможные разногласия между
сотрудниками, организовав единую картину тайм-менеджмента.
Наряду с постановкой целей чрезвычайно важным этапом я считаю
подведение итогов, где все члены команды обязаны обсудить результаты
рабочего периода, а главным образом, обсудить причины неудач. Это
позволит более рационально распределить роли между участниками
команды, выявить моменты рассогласованности действий между ее членами,
возможно и вынести на всеобщее обсуждение конфликтные ситуации,
позволяя тем самым так же в дальнейшем разобрать при всех конфликт и
предотвратить подобные ситуации. Так же подведение итогов позволит
сделать грядущий этап постановки целей наиболее достижимым и
рациональным, так как неосуществимые горизонты не лучшим образом
влияют на психологический климат команды, цели команды обязаны быть
достижимыми.
Корпоративные правила:
В компании MAJOR подробно описаны корпоративные правила
общения сотрудников , на мой взгляд, такой подход так же заметно упрощает
взаимодействие и координацию отделов между собой, позволяет свести к
минимуму время на размышление по поводу формы обращения, потому что
в компании работают разновозрастные сотрудники, так как все пользуются
правилом единого обращения «ты», к тому же такое, в психологическом
плане «не размытое» обращение, помогает конкретизировать вопрос ,
сделать его направленным и в дальнейшем, сблизить участников общения.
Еще один пример, взятый из корпоративной этики компании, это
правило «ОК». Одновременно маленькая деталь и большая необходимость в
холдинге, где сотрудники могут находиться на разных территориях и
64
обязаны контактировать посредством электронной почты. Такой короткий
ответ «ОК» обязан быть в любом случае, когда сообщение получено
адресатом.
В целом, именно правильно разработанная корпоративная политика
позволяет во многом избежать конфликтов и непонимания между
сотрудниками фирмы и членами команды, упростить во многом так
называемые горизонтальные каналы коммуникации. Правила работы и
общения во многом позволяют сократить трату рабочего времени на
формальности, упростить взаимодействие между сотрудниками и быть
весомым аргументом при возникновении конфликтных ситуаций внутри
рабочей команды.
Мотивация:
Правильно сформированная мотивация сотрудников, так же помогает
свести конфликты и непонимания в работе к минимуму, причем как в
отношении коллег и членов команды друг к другу, так и, говоря о
предприятии Major, в отношении сотрудников к клиенту.
Мотивация в холдинге Major полагает под собой количественно-
качественную оценку труда каждого члена команды и общего результата.
Такая двойная составляющая, на мой взгляд, определяет максимально
точную оценку результата работы именно команды в целом, что
способствует сплочению, работе на единый, общий результат и повышает
эффективность работы команды.
Выражается это в двух частях:
1. Бальная количественная оценка (проданных единиц, услуг ,
автомобилей);
2. Бальная качественная оценка удовлетворенности процессом
покупки конечным клиентом.
Если первый пункт безоговорочен, то по второму могут возникнуть
так же разногласия в силу человеческих качеств и разных углов зрения на
ситуацию. Такие вытекающие конфликтные обстоятельства благоразумно
65
решать с помощью отдела контроллинга (в частности существующего в
холдинге Major), либо с помощью руководителя, лидера команды ,который в
свою очередь может вынести на обсуждение возникшую ситуацию и
предотвратить в дальнейшем похожие.
В целом, правильная мотивация членов команды, направленная на
общий положительный результат, обеспечивает эффективную, слаженную
работу команды и сводит к минимуму конфронтацию внутри коллектива и
негативные посылы конечному потребителю, что в дальнейшем определяет и
прозрачное понимание оплаты труда для сотрудников компании Major, и
приятное впечатление о ее работе и в дальнейшем лояльность клиентов, что
безусловно влияет положительно с экономической точки зрения на развитие
бизнеса в целом.
СТЭП-анализ:
Рассмотренные мною выше факторы, помогающие предотвратить
конфликтные ситуации внутри рабочей команды, являют собой внутренние
обстоятельства, происходящие непосредственно внутри компании. Наряду с
такими факторами, необходимо учитывать и внешнюю ситуационную
обстановку.
Чтобы получать хорошие результаты в любом роде деятельности, в
частности в таком холдинге как Major, надо не только держать под
контролем свои собственные действия, но и хорошо понимать, что
происходит вокруг. А это означает, что необходимо уметь анализировать все
то, что называется «внешней средой».
Говоря о внешней среде, следует учитывать, как минимум четыре
типа факторов:
Социальные;
Технологические;
Экономические;
Политические.