64
Продолжение таблицы 16
Литература, рекомендуемая к изучению
Кауфман Дж. Сам себе MBA. Самообра-
зование на 100 %; Мельник Ш. Стрес-
соустойчивость. Как сохранять спокой-
ствие и эффективность в любых ситуа-
циях; Дэн С. Кеннеди. Жесткий тайм-
менеджмент. Возьмите свою жизнь под
контроль.
Индивидуальный план развития на три месяца ведущего специалиста
коммерческого отдела, состоящего в кадровом резерве, включает посещение
обучающего семинара «Главный инструмент управления, который часто
отсутствует в компаниях» в целях развития коммуникативных навыков, а также
курса «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель» для
углубления знаний в сфере коммерции.
Обучение резервистов по индивидуальным программам направлено на
достижение конкретного результата – повышение уровня определенных
компетенций и, как результат, рост производительности, результативности
труда; улучшение профессиональных и управленческих качеств. Поэтому на
восьмом этапе работы с кадровым резервом проводится оценка результатов
подготовки резервистов. Предполагается, что по истечении трех месяцев
подготовки резервисты подготавливают презентации и представляют на общем
собрании свои идеи в области развития предприятия.
Далее (девятый этап) разрабатываются программы развития резервистов
на последующий период.
3.2. Внедрение современных методов управления деятельностью
команды менеджеров
В целях повышения эффективности работы команды менеджеров предла-
гается в ООО «Техстандарт-С» подготовка программ обучения (Приложение 1).
Рекомендуемые области обучения разделены на три группы:
65
1. Техническая (функциональная). Данная область включает технические
навыки и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обя-
занностей. Обучение поэтапное: программы формируются «блоками знаний»,
состоящими из тем обучения. Обучение по программам рационально осуществ-
лять силами ООО «Техстандарт-С», создавая группу преподавателей из опыт-
ных сотрудников компании.
2. Личностная. Различные тренинги по развитию личностных навыков и
способностей. В этом случае рационально использовать внешние программы и
тренинги, приглашая преподавателей в ООО «Техстандарт-С» либо, направляя
сотрудников на тренинги, курсы и семинары.
3. Знание бизнеса компании. Данная область связана с приобретением бо-
лее широких знаний в следующих областях: взаимосвязи различных подразде-
лений компании, цели бизнеса, корпоративные стандарты работы.
Принципы построения корпоративного обучения: наличие ясной цели по
каждому конкретному работнику; ориентация на практическое применение в
деятельности работника; отсутствие обучения «впрок»; разработка поэтапного
метода обучения; развитие наставничества – как основного метода передачи
знаний и навыков.
Результаты оценки в рамках рекомендуемой системы целесообразно учи-
тывать при принятии решения о включении работника в кадровый резерв или
назначении на руководящую должность.
Следующее мероприятие направлено на развитие коммуникативных ка-
честв членов управленческой команды, а также на устранение конфликтов в
коллективе, снятие напряженности, повышение командного духа, сплочение
коллектива.
Для этого предлагается использовать организацию неформального обще-
ния в коллективе: организация ежегодных встреч для обмена опытом между ре-
гионами и головным офисом; проведение круглых столов, что позволит распро-
странять технологии, применяемые передовыми подразделениями, и приведет к
66
единению трудовых коллективов разных подразделений, формированию у пер-
сонала единых целей и задач, направленных на достижение целей компании.
Кроме того, рекомендуется проведение team-building мероприятий
61
.
Тимбилдинг – это инновационное средство сплочения коллектива, он формиру-
ет корпоративную культуру и решает множество практических задач: обеспе-
чивает совместный активный отдых сотрудников и стимулирует их к развитию.
Таким образом, формируется новая корпоративная этика, где в приоритете ока-
зываются цели команды, а не личные цели, и в коллективе преобладают откры-
тые и доверительные отношения.
Организация тимбилдинга должна проводиться регулярно, что поможет
снизить коэффициент текучести кадров, избавиться от рабочих конфликтов и
множества различных проблем с персоналом. Выполняя игровые задания, со-
трудники лучше узнают друг друга и научатся доверять. Что дает на практике
team-building: эмоциональную сплоченность коллектива; повышение отдачи от
совместно проводимой работы; катализацию развития коллектива, который уже
сформирован; повышение эффективности как вертикальных, так и горизон-
тальных связей в компании; облегчение внедрения в работу различных нов-
шеств; увеличение оперативности, адекватности и эффективности реагирования
на изменения как внутри компании, так и на рынке; формирование и повыше-
ние уровня мотивации; возможность избежать появления разрозненных групп
по интересам; приобретение навыков находить выход из нестандартных ситуа-
ций и развитие стрессового мышления; повышение результативности труда.
3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Планируемые затраты на реализацию предложенных рекомендаций
представлены в таблице 16.
61
Рекомендации по тимбилдингу. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://ru.halvescoinsmoney.com/recommendations-team-building. Дата обращения: 16.12.2019.
67
Таблица 16
Затраты на реализацию рекомендаций
Статья затрат
Стоимость,
руб.
Количество
Затраты, руб.
Курс «Мастер
управленческого
искусства или мудрый
руководитель» Тренинг-
студия «ОКНО»
14 000
2
28 000
Кауфман Дж. Сам себе
MBA. Самообразование
на 100 %.
500
1
500
Мельник Ш.
Стрессоустойчивость.
Как сохранять
спокойствие и
эффективность в любых
ситуациях.
489
1
489
Дэн С. Кеннеди.
Жесткий тайм-
менеджмент. Возьмите
свою жизнь под
контроль.
477
1
477
Итого затрат
-
-
29 466
На финансирование индивидуальной программы обучения резервиста
предполагается направить 29 466 руб. (программа рассчитаны на три месяца).
Экономическая эффективность предлагаемых мероприятия связана, в
первую очередь с сокращением затрат на поиск персонала, а также с
исключением потерь, связанных с назначением на должность работников, не
соответствующих предъявляемым требованиям.
На сегодняшний день общая численность сотрудников компании
составляет 320 чел. В 2018 г. численность персонала увеличилась 26 на чел., в
том числе – 3 чел. - это менеджеры различных уровней. В среднем на
замещение одной вакансии менеджера компания затрачивает около 14 тыс.руб.
(публикация объявлений, оплата услуг кадровых агентств, проведение
тестирований, собеседований). При привлечении персонала из кадрового
резерва возможная экономия затрат составит: 3 * 14 = 42 тыс.руб.
Для оценки эффективности подготовки резервистов используем
показатель ROI «Доход от инвестиций».
68
ROI = Финансовая выгода / Стоимость обучения (3)
ROI = 42,00 / 29,47 = 1,43.
Величина ROI больше единицы, то есть результат превышает расходы,
следовательно, вложения в подготовку резервистов эффективны.
Социальный эффект от внедрения мероприятий следующий:
обеспечение возможности развития карьеры персонала, а, следователь-
но, повышение его мотивации и лояльности к компании;
качественное обеспечение компании подготовленными сотрудниками,
готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и
другие — по смежным направлениям;
ускорение процесса адаптации к должности;
снижение рисков компании при заболевании ключевых сотрудников
или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
Выводы по главе 3
Для формирования эффективной управленческой команды в ООО
«Техстандарт-С» разработан алгоритм, включающий десять этапов.
На первом этапе определяются ключевые должности для подготовки
резерва. На настоящий момент – это коммерческий директор.
На втором этапе проводится планирование оптимальной численности
резервистов под каждую целевую позицию.
На третьем этапе проводится профилирование целевых должностей, в ос-
нову которого положена организационная модель компетенций. Каждая из
компетенций описана в соответствии со шкалой развития. На основе организа-
ционной модели компетенции создан профиль (карта) компетенций для ком-
мерческого директора.
На четвертом этапе необходимо провести мероприятия по
информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.
На пятом этапе разработано Положения о кадровом резерве.
69
На шестом этапе проведены оценка и отбор кандидатов. На основе шкал
развития управленческих компетенций разработан опросник, позволяющий
оценить фактический уровень компетенций ведущего специалиста
коммерческого отдела, претендующего на должность коммерческого
директора.
Оценка ведущего специалиста коммерческого отдела проведена на основе
исследования компетенций, опросника для определения ролевой
направленности деятельности менеджера, теста Блейка-Моутона. По
результатам оценки ведущего специалиста коммерческого отдела,
претендующего на должность коммерческого директора, сделан вывод, что
фактический уровень компетенций ведущего специалиста коммерческого
отдела соответствует профилю компетенций, необходимых для замещения
должности. Все компетенции, за исключением видения бизнеса и
коммуникации, находятся на уровне мастерства. Ведущий специалист
коммерческого отдела применяет достаточно эффективный производственно-
командный стиль управления, сочетающий в себе внимание как к
подчиненным, так и к производственному процессу. По своей ролевой
направленности ведущий специалист коммерческого отдела является
стратегом. Ведущий специалист коммерческого отдела может претендовать на
должность коммерческого директора и его необходимо включить в кадровый
резерв.
На седьмом этапе разработан индивидуальный план подготовки.
Восьмой этап предполагает оценку результатов подготовки резервистов.
Предполагается, что по истечении трех месяцев подготовки резервисты
подготавливают презентации и представляют на общем собрании свои идеи в
области развития предприятия.
Для определения потребности в обучении менеджеров разработан ин-
струментарий – документальная форма «СООМ» (система оценки и обучения
менеджеров). «СООМ» - это документальная форма, которая заполняется непо-
средственным руководителем во время плановых встреч с сотрудником, где ру-
70
ководитель и подчиненный обмениваются мнениями, аргументами, делятся
ожиданиями, производят совместную оценку и постановку целей. Достигнутое
соглашение документируется по принятой форме, ставиться подписи, затем до-
кументы отдаются в отдел по работе с персоналом для анализа и планирования
процесса обучения. Предлагаемое мероприятие позволит систематически про-
водить оценку трудовых показателей и потенциала менеджера; составлять
обоснованный план обучения и развития менеджера; своевременно выявлять
предпочтения работника в развитии и карьерном росте. Таким образом, система
является источником определения реальных потребностей для планирования
мероприятий по обучению менеджера, определяет направление обучения, а
также является основой для планирования карьеры работников. Результаты
оценки в рамках рекомендуемой системы целесообразно учитывать при приня-
тии решения о включении работника в кадровый резерв или назначении на ру-
ководящую должность.
В целях развития коммуникативных качеств членов управленческой ко-
манды, а также устранения конфликтов в коллективе, снятия напряженности,
повышения командного духа, сплочения коллектива рекомендованы организа-
ция ежегодных встреч для обмена опытом между регионами и головным офи-
сом; проведение круглых столов; проведение team-building мероприятий.
71
Заключение
Управленческая команда – это группа специалистов-единомышленников,
принадлежащих к различным областям организационной деятельности и рабо-
тающих совместно над решением различных проблем. Управленческую коман-
ду рассматривают как организованную, эффективно развивающуюся группу
специалистов-единомышленников, которая:
– понимает необходимость командного управления на условиях продук-
тивного взаимодействия и взаимозависимости всех участников команды при
организации процесса;
– имеет твердую установку на плодотворное сотрудничество и эффектив-
ную совместную творческую деятельность;
– способна учитывать идеи и опыт каждого участника команды для при-
нятия разумного, целесообразного решения, направленного на достижение обо-
значенной цели;
– способна создать оптимальные условия для достижения высоких резуль-
татов в профессиональной деятельности, развивая единство команды, инициа-
тивность, целеустремленность на основе гибкости поведения участников ко-
манды, самоуправления и разделения функций самореализации личности.
Управленческая команда создается, для того чтобы повысить качество
управленческих решений, снизить риск ошибок; увеличить степень реализуе-
мости управленческих решений; усилить согласованность целей и действий;
находить такие решения, которые невозможно выработать единолично; снизить
возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных;
повысить ответственность членов управленческой команды за дела в организа-
ции в целом; создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов
команды.
Необходимыми факторами формирования эффективной управленческой
команды являются:
72
- целостность целей и ценностных приоритетов членов управленческой
команды;
- ясное виденье стратегических линий трансформации организации;
- гуманистические и демократические ценности как во взаимопонимании
участников команды, так в характере осмысления ими сути процессов;
- коллективный поиск наилучшего пути и технологии решений целе-
устремленного развития организации в соответствии с приоритетными цен-
ностными ориентациями.
В настоящее время выделяют шесть этапов формирования и развития
управленческой команды:
1) формирование структуры управленческой команды;
2) подбор персонала;
3) формулирование четкого курса (коллективных целей, выработанных на
основе личных целей) и перспектив. Для команды нет ничего невозможного,
если ее вдохновляет великая цель;
4) разработка правил и норм (стандарты, положения), отношений власти и
подчинения;
5) организационная поддержка в виде: информации (точные аналитиче-
ские данные), обучения, вознаграждения;
6) развитие управленческой команды (подразумевает разработку эффек-
тивной системы обучения, позволяющей руководителю команды работать с
каждым членом команды индивидуально).
Лидерство в команде возможно только в том случае, если команда наде-
ляет лидера правом власти. При этом каждый член команды играет определен-
ную роль, которая может быть сведена к набору конкретных функций, необхо-
димых для решения рабочих задач.
Практические аспекты работы управленческих команд исследованы на
примере ООО «Техстандарт-С».
Управленческая команда ООО «Техстандарт-С» включает генерального
директора, его заместителей: коммерческого директора, заместителя директора
73
по персоналу, финансового директора, а также начальников проектного, инже-
нерного и технического управления.
Исследование управленческой команды проводилось с использованием
методики Белбина «Классификатор командных ролей». По результатам
исследования сделаны следующие выводы:
1) наибольшее внимание команда уделяет этапу планирования и органи-
зации совместной работы, избавляясь от любых, как внешних, так и внутренних,
факторов, мешающих прогрессу в осуществлении стоящих перед трудовым
коллективом задач;
2) на фоне развитых управленческих и исполнительских ролей, команде
явно недостает экспертной роли аналитика и креативной роли творческой ин-
дивидуальности. Для максимально эффективной работы команду необходимо
усилить носителями ролей «Осуществляющий мониторинг и оценивание» и
«Генератор идей»;
3) для формирования управленческой команды на предприятии создан
кадровый резерв. Однако, оценка работников при выдвижении в кадровый ре-
зерв носит формальный характер, личностный и профессиональный потенциал
не оценивается; планы развития работников, состоящих в кадровом резерве,
формируются руководителями, и, как правило, носят формальный характер;
финансирование развития работников, состоящих в кадровом резерве, не
предусмотрено, в результате чего программы развития резервистов ограничены
самообразованием и обучением в дилерском учебном центре (который обучает
всех желающих); фактически на вакантные должности принимаются работники
без учета претендентов из кадрового резерва.
В работе проведен анализ лидерских компетенций менеджеров на соот-
ветствие стратегии развития предприятия. Используемая методика оценки ос-
нована на выборе критериев лидерства. По результатам исследования сделан
вывод, что менеджеры имеют достаточно высокий лидерский потенциал, реа-
лизованный в текущей конкурентоспособности и успешности деятельности
компании.