44
страха противопоставить свое мнение мнению большинства. Все это может
означать стремление участников опроса гармонизировать различные точки зре-
ния в их динамике для выработки общей командной позиции.
Рисунок 6. Ответ на вопрос: «Характерная особенность моего
подхода к работе в составе команды состоит в том, что…»
45
Рисунок 7. Ответ на вопрос: «Я получаю удовлетворение от работы
в составе команды потому, что…»
Рисунок 7 - еще один график с ярко выраженным экстремумом. Один из
опрашиваемых высоко оценил удовлетворение от работы в команде, где есть
люди, владеющие новыми знаниями. Таким образом, данный респондент мог
бы послужить коммуникативным каналом инновационных знаний при реализа-
ции совместных проектов. Также большинству членов управленческой коман-
ды нравится анализировать различные ситуации и оценивать возможные вари-
анты, а также находить практические решения проблем. В то же самое время,
показатели возможности влиять на командный дух и принятие решений нахо-
дятся на низком уровне.
Рисунок 8. Ответ на вопрос: «Если мне неожиданно предлага-
ется решить трудную задачу за ограниченный промежуток времени
и в сотрудничестве с незнакомыми мне людьми, то я…»
Рис. 8 свидетельствует, что большинство участников опроса готово взять-
ся за решение возникшей проблемы, мобилизовав при этом все свои силы. Это
говорит о том, что большинство респондентов для достижения поставленных
целей готово действовать в условиях «мозгового штурма» при ограниченных
временных и материальных ресурсах. Остальные показатели на среднем уровне.
В общем случае все из опрошенных считают себя готовыми к действиям в
46
условиях неопределенности в непривычном социальном окружении, что свиде-
тельствует в пользу хорошей социальной адаптации тестируемых, а также уме-
нии быстро находить общий язык с незнакомыми людьми.
Рисунок 9. Ответ на вопрос: «Что касается проблем, с которыми
мне приходится сталкиваться при работе в команде, то…»
Большинство респондентов, как следует из рис. 9, склонны проявлять не-
терпимость к людям, препятствующим должной реализации проекта. Половина
членов управленческой команды жалуется на критику в случае, когда они
настаивают на надлежащем завершении работы.
Далее был проведен анализ лидерских компетенций менеджеров на соот-
ветствие стратегии развития предприятия. Отметим, что в настоящее время нет
единого подхода к оценке лидерских компетенций менеджеров. Сложность за-
ключается в том, что процесс трудовой деятельности сотрудников тесно связан
и с творческим подходом, и с индивидуальными характеристиками сотрудника,
и с информационно-технологическим процессом, и с его конечными результа-
тами, и с социальным развитием организации. Соответственно, методика оцен-
ки основана на выборе критериев лидерства. Перечень лидерских компетенций
47
менеджеров и методика их оценки для одного оцениваемого менеджера приве-
дены в таблице 10.
Таблица 10
Примерный перечень лидерских компетенций менеджеров
ООО «Техстандарт-С» и методика их оценки
Лидерская компетенция
Весомость лидерских
компетенций
Весомость
Оценка в
баллах
(от 1 до
5)
Расчет
1. внутренняя свобода, отсутствие боязни поте-
рять работу (обусловлено уверенностью в соб-
ственном профессионализме)
0,10
1
0,1
2. ориентация на результат, стремление к со-
вершенству
0,10
4
0,4
3. ориентация на клиента
0,10
5
0,5
4. талант изобретать новые приемы и техноло-
гии решения рабочих вопросов (креативность),
готовность бросить вызов устоявшимся традици-
ям
0,10
3
0,3
5. индивидуализм в сочетании со способностью
эффективно работать в команде
0,10
4
0,4
6. самомотивированность, умение влиять на лю-
дей
0,20
3
0,6
7. способность адаптировать к ситуации стиль
управления
0,10
3
0,3
8. способность эффективно использовать время
и склонность оптимизировать личный рабочий
процесс
0,10
4
0,4
9. психологическая устойчивость, способность
противостоять неудачам
0,10
5
0,5
итого
1,00
32
3,5
Однако, требуется провести сложную оценку по 6 менеджерам ООО
«Техстандарт-С» одновременно. Для этого, оценка лидерских компетенций
осуществлена по формуле:
(1)
где Кл – уровень лидерских компетенций менеджеров;
i=1,2,…, n – количество экспертов;
48
j=1,2,…, 9 – количество оцениваемых лидерских компетенций менедже-
ров;
αj – весомость j-ого лидерского качества;
βіј – оценка i-м экспертом j-ого лидерского качества менеджера по пяти-
балльной системе;
5n – максимально возможное количество баллов, которое может получить
оцениваемый индивидуум (5 баллов * n-экспертов).
При этом устанавливаются следующие условия оценки экспертами ли-
дерских компетенций менеджеров:
Качество отсутствует – 1 балл;
Качество проявляется очень редко – 2 балла;
Качество проявляется не сильно и не слабо – 3 балла;
Качество проявляется часто – 4 балла;
Качество проявляется устойчиво, систематически, наглядно – 5 баллов.
Нами проведена оценка лидерских компетенций менеджеров ООО «Тех-
стандарт-С» экспертной группой из трех человек: директор, главный бухгалтер,
заместитель директора. Результаты оценки качеств менеджеров приведены в
таблице 11.
Таблица 11
Результаты экспертной оценки лидерских компетенций
менеджеров ООО «Техстандарт-С»
Номер
эксперта
Экспертная оценка девяти лидерских компетенций мене-
джеров
1
2
3
4
5
6
7
4
3
1
4
5
4
4
5
5
4
5
4
2
4
4
5
3
5
5
4
4
5
3
4
5
5
4
5
4
4
4
4
Аналитически конструируем формулу для оценки лидерских компетен-
ций менеджеров по персоналу – Кл.
Учет всех лидерских компетенций менеджеров – суммирование по индек-
су j = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.
49
Учет весомости j-й лидерской компетенции персонала – aj.
Учет оценки i-м экспертом j-й лидерской компетенции персонала по пя-
тибалльной системе – βij, i – 1, 2,..., n, n – число экспертов (n = 3) – суммирова-
ние по индексу i.
Учет полной группы (соответствий) двух факторных событий – эксперт-
ная оценка по j- й компетенции βij и весомость j-ой компетенции аj формирова-
нием произведений аj βij.
Учет условия нормировки уровня лидерских компетенций менеджеров Кл
с предварительным учетом условий нормировки весовых коэффициентов ка-
честв персонала ( ) – делением результатов суммирования па число 5n
максимально возможное количество баллов, которое может получить оценива-
емый индивидуум персонала (5 баллов × n экспертов).
Структурируем расчетную формулу для Кл с учетом выше перечислен-
ных требований:
(2)
Рассчитаем лидерские компетенции менеджеров ООО «Техстандарт-С»
соответствующего 9 доминирующим качествам (средний уровень управления)
по результатам оценок трех экспертов:
Кл = [0,1 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,1 ∙ (5 + 4 + 5) + 0,1 ∙ (4 + 5 + 5) + 0,1 ∙ (4 + 3 + 4) +
0,1 ∙ (5 + 5 + 5) + 0,2 ∙ (5 + 5 + 4) + 0,1 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,1 ∙ (5 + 4 + 4) + 0,1 ∙ (4 + 5
+ 4)] / (5 ∙ 3) = 13,2/ 15 = 0,88.
На основании рассчитанного значения уровня выраженности лидерских
качеств менеджеров ООО «Техстандарт-С» Кл = 0,88 следует вывод: менедже-
ры имеют достаточно высокий лидерский потенциал, реализованный в текущей
конкурентоспособности и успешности деятельности компании.
Интересно наличие сразу двух нулевых минимумов по позициям «работа
может быстро наскучить мне, поэтому приходится полагаться на других членов
50
команды» и «я теряю уверенность, если, отстаивая свое мнение, сталкиваюсь с
открытой оппозицией и неприязнью». Полученные результаты могут означать,
что члены управленческой команды настойчивы в реализации целей, не любят
делегировать полномочия, не теряются в конфликтных ситуациях и склонны к
перфекционизму.
Выводы по главе 2
Практические аспекты работы управленческих команд исследованы на
примере ООО «Техстандарт-С».
Управленческая команда ООО «Техстандарт-С» включает генерального
директора, его заместителей: коммерческого директора, заместителя директора
по персоналу, финансового директора, а также начальников проектного, инже-
нерного и технического управления.
Исследование управленческой команды проводилось с использованием
методики Белбина «Классификатор командных ролей». По результатам
исследования сделаны следующие выводы:
1) наибольшее внимание команда уделяет этапу планирования и органи-
зации совместной работы, избавляясь от любых, как внешних, так и внутренних,
факторов, мешающих прогрессу в осуществлении стоящих перед трудовым
коллективом задач;
2) на фоне развитых управленческих и исполнительских ролей, команде
явно недостает экспертной роли аналитика и креативной роли творческой ин-
дивидуальности. Для максимально эффективной работы команду необходимо
усилить носителями ролей «Осуществляющий мониторинг и оценивание» и
«Генератор идей»;
3) для формирования управленческой команды на предприятии создан
кадровый резерв. Однако, оценка работников при выдвижении в кадровый ре-
зерв носит формальный характер, личностный и профессиональный потенциал
не оценивается; планы развития работников, состоящих в кадровом резерве,
формируются руководителями, и, как правило, носят формальный характер;
51
финансирование развития работников, состоящих в кадровом резерве, не
предусмотрено, в результате чего программы развития резервистов ограничены
самообразованием и обучением в дилерском учебном центре (который обучает
всех желающих); фактически на вакантные должности принимаются работники
без учета претендентов из кадрового резерва.
В работе проведен анализ лидерских компетенций менеджеров на соот-
ветствие стратегии развития предприятия. Используемая методика оценки ос-
нована на выборе критериев лидерства. По результатам исследования сделан
вывод, что менеджеры имеют достаточно высокий лидерский потенциал, реа-
лизованный в текущей конкурентоспособности и успешности деятельности
компании.
Чтобы оценить применяемую модель формирования команды менедже-
ров в ООО «Техстандарт-С», проведен анализ пяти управленческих функций,
которые соответственно являются оценочным критериями модели. По резуль-
татам оценки сделан вывод, что ООО «Техстандарт-С» относится к 4 уровню
(70,4 балла), то есть идет совершенствование качества менеджмента ведется по
большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и
начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмар-
кинг и другие стратегии совершенствования.
52
Глава 3. Совершенствование стратегии формирования
эффективной команды менеджеров ООО «Техстандарт-С»
3.1. Разработка направлений по оптимизации процесса формирования
команды менеджеров
Для формирования команды менеджеров ООО «Техстандарт-С»
разработан алгоритм, который включает в себя следующие этапы:
1 этап – определение ключевых (целевых) должностей для подготовки;
2 этап – планирование оптимальной численности резервистов;
3 этап – профилирование целевых должностей;
4 этап (сквозной) – подготовка и проведение мероприятий по
информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва и
формирования команды менеджеров;
5 этап - разработка Положения о кадровом резерве;
6 этап – отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов);
7 этап – подготовка резервистов;
8 этап – оценка результатов подготовки резервистов;
9 этап – планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.
На первом этапе необходимо определить ключевые должности для
подготовки. На основе анализа организационной структуры, штатного
расписания ООО «Техстандарт-С», а также возрастного состава
управленческой команды нами выявлена такая должность: коммерческий
директор. В настоящее время возраст коммерческого директора – 52 года.
На втором этапе необходимо провести планирование оптимальной
численности резервистов под целевую позицию. Цель: обеспечить кадровую
безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски,
связанные с отказом, увольнением, выбыванием резервистов).
С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить,
сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.
Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С
одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста
53
(из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки
резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну
должность создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их
мотивацию к саморазвитию.
На третьем этапе проводится профилирование целевых должностей.
В основу профилирования целевых должностей и формирования кадрово-
го резерва в ООО «Техстандарт-С» положена организационная модель компе-
тенций (таблица 12).
Таблица 12
Структура организационной модели компетенции
Начальный
уровень
развития
Базовый уровень
развития
Мастерский
уровень развития
Решение бизнес задач
Видение бизнеса
Мыслит
системно
Понимает бизнес
Обладает
масштабным
видением
Коммерческое
мышление
Учитывает
финансово-
экономические
последствия
принимаемых
решений
Ориентируется на
экономическую
целесообразность
при принятии
решений
Мыслит в терминах
экономической
выгоды
Управление рабочим процессом
Организация и
контроль
Управляет
исполнением
Управляет
результативностью
Управляет
эффективностью
Ответственность
Принимает
ответственность
за рабочий
процесс
Принимает
ответственность за
достижение целей
организации
(функции)
Принимает
ответственность за
успех организации
Взаимодействие
Коммуникация
Убедителен в
общении
Убеждает и
мотивирует
Выстраивает
отношения и влияет
Командная работа
Создает
атмосферу
сотрудничества
Раскрывает
потенциал команды
Связывает
отдельные структуры
организации,
создавая
эффективную
команду
Лидерство
Управляет
отношениями
Лидирует в команде
Стратегический
лидер
Личностный потенциал