14
– вызывает высокую степень доверия и сплоченности, а также положи-
тельно влияет на удовлетворенность участников работой в команде.
Чтобы более ясно представить, что такое «разделяемое познание», необ-
ходимо ответить на вопрос: какие знания команде необходимо разделять? Фе-
номен организационного понимания релевантных знаний, тех, которые в ко-
манде необходимо разделять, изучали специалисты в области принятия реше-
ний и организационного поведения
21
. Мнения ведущих экспертов в этом вопро-
се цитируют Дж. Ходкинсон и П. Сперроу в совместной работе «Компетентная
организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента».
«Знания, связанные со спецификой задачи: члены команды могут дей-
ствовать на основании знаний, которые не требуют обсуждения
22
. Они могут
иметь согласованные ожидания от деятельности, базируются на высокоспеци-
фичных знаниях процедуры, последствиях, действиях и стратегиях» (Кэнон —
Бауэрс и другие)
23
.
«Знания, связанные с задачей: общие знания о процессах, которые соеди-
нены с задачей. Например, работа в команде. Эти знания вносят свой вклад в
способность команды хорошо справляться со специфическими задачами, а так-
же поддерживают успех и в других сходных проблемах» (Рентч и Холл).
«Знания об игроках команды: они включают транзактную память — зна-
ния о распределении мастерства внутри команды, которые позволяют отдель-
ным участникам приспособить свое поведение в соответствие с ожиданиями
других и компенсировать их индивидуальную силу и слабость» (Мореланд).
21
Бадмаев А. В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление
развитием персонала. 2015. № 3. С. 186.
22
Космачев Н. С. Управленческая команда предприятия // Саратовской области – 80 лет:
история, опыт развития, перспективы роста. Сборник научных трудов по итогам
Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. Ответственный редактор:
Н. С. Яшин. 2016. С 42.
23
Лаврушова О. И. Формирование управленческой команды // Социально-экономические
проблемы развития Северо-Кавказского федерального округа. Сборник трудов по материа-
лам региональной научно-практической конференции. 2016. – С. 44.
15
«Установки и убеждения: чтобы улучшить решение, необходим когни-
тивный консенсус и общие (разделяемые всеми) убеждения, которые приводят
к совместному восприятию задачи и среды» (Мохаммед и другие)
24
.
Исследования компаний, отличающихся высокой степенью надежности,
провели специалисты в области организационной психологии Вейк и Робертс.
Они пришли к следующему выводу: культура фирмы зачастую компенсирует
недостатки компетенции менеджеров
25
. Такого рода компенсирование может
быть обеспечено за счет сформированного «коллективного разума». Менедже-
ры организаций, деятельность которых протекает в условиях высокой степени
неопределенности, по мнению исследователей, вынуждены вводить более тща-
тельно разработанные коллективные ментальные процессы. Для того чтобы по-
нять, что такое «коллективный разум», необходимо проанализировать специ-
фику коммуникативных процессов между участниками команды
26
.
Вот как рассуждает в своих трудах, посвященных изучению особенностей
коммуникаций менеджеров, исследователь Спендер: «Работа становится менее
целенаправленной, когда люди представляют других не слишком детально, ко-
гда их вклад формируется посредством меньшего понимания потребностей
других и когда границы системы деятельности сужаются. Поскольку внимание
сосредотачивается скорее на отдельных вопросах, чем на всей системе целиком,
то возникают ошибки, сбои и аварии. Взаимоотношения делаются небрежными,
а коллективный разум улетучивается»
27
.
24
Жабин А. П., Козадзева О. С. Управленческая команда как фактор эффективной
деятельности организации // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука,
технологии. 2017. № 9-1 (56). С. 35.
25
Жабин А. П., Козадзева О. С. Управленческая команда как фактор эффективной
деятельности организации // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука,
технологии. 2017. № 9-1 (56). С. 35.
26
Бадмаев А. В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление
развитием персонала. 2015. № 3. С. 199.
27
Птуха Н. И. Управленческая команда как инструмент эффективного менеджмента //
Экономическая психология: современные проблемы и перспективы развития Пятнадцатая
международная научно-практическая юбилейная конференция: материалы конференции.
Под научной редакцией А. Е. Карлика, Э. Х. Локшиной. 2015. С. 299.
16
Разногласия в управленческих командах могут быть обусловлены разли-
чием во взглядах на возникающие задачи и подходах к их решению участника-
ми команд
28
. Для демонстрации возможных проявлений разногласий руководи-
телей можно использовать модель, согласно которой, на эффективность работы
команды оказывают влияние следующие значимые факторы
29
.
1. Организационная среда: ясная миссия и принимаемое всеми видение;
поддерживающая культура; система мотивации, вознаграждающая за достиже-
ние цели; обратная связь; обучение и развитие.
2. Структура группы: ясные цели; мотивирующие задачи; ясно опреде-
ленные роли; групповые нормы.
3. Процессы: решение проблем; принятие решений; управление конфлик-
тами; коммуникации
30
.
В таблице 3 приведены примеры возможных патологий, которые могут
возникнуть в процессе работы управленческой команды.
Таблица 3
Связь факторов, влияющие на эффективность командной
работы с возможными проявлениями разногласий участников
Факторы, влияющие на эффектив-
ность командной работы
Возможные проявления разногла-
сий руководителей при работе в
команде
1
2
Ясная миссия и принимаемое всеми ви-
дение
Разные представления о
предназначении организации и
стратегии развития
Поддерживающая культура
Отсутствие единых норм и правил
командной работы, принимаемых
всеми участниками
28
Айрян Д. В., Алиева С. В. Управленческая команда: проблемы ролевого взаимодействия //
Актуальные проблемы современной науки: взгляд молодых ученых. Материалы Всероссий-
ской научно-практической конференции с международным участием. Чеченский государ-
ственный педагогический университет. 2017. С. 29.
29
Космачев Н. С. Управленческая команда предприятия // Саратовской области – 80 лет: ис-
тория, опыт развития, перспективы роста. Сборник научных трудов по итогам Международ-
ной научно-практической конференции: в 3-х частях. Ответственный редактор Н. С. Яшин.
2016. С. 42.
30
Бейльханов Д. К., Квятковская И. Ю. Компетентностный подход в командообразовании //
Проблемы и достижения в науке и технике. Сборник научных трудов по итогам междуна-
родной научно-практической конференции. Инновационный центр развития образования и
науки. Омск, 2014. С. 10.
17
Продолжение таблицы 3
1
2
Система мотивации, вознаграждающая
и достижение цели
Отстаивание собственных приоритетов
(мотиваторов) при выборе
мотивационных схем
Обратная связь
Сбои в предоставлении обратной
связи, из-за того что некоторые
участники не придают ей большого
значения
Обучение и развитие
Разные представления о знаниях,
умениях, навыках, необходимых для
работы
Ясные цели
Размытость командных цепей
Мотивирующие задачи
Разное представление о мотивирующих
задачах, отсутствие приоритетных
задач или наличие собственных
приоритетов
Ясно определенные роли
Не распределены зоны
ответственности
Групповые нормы
Отсутствие единых норм и правил
командной работы, принимаемых
всеми участниками
Решение проблем
Разное понимание проблем
организации
Принятие решений
Маятниковые решения, создание
коалиций
Управление конфликтами
Деструктивные стили управления
конфликтами в команде (замалчивание
или агрессия)
Коммуникации
Хаотичные совещания, сбои в обмене
информацией
Обобщая факторы, влияющие на эффективность работы управленческой
команды, можно сказать, что основными зонами разногласий могут являться
стратегия, корпоративная культура и понимание организационной проблемати-
ки
31
.
Сложно не согласиться с тем, что особенности взаимодействия участни-
ков управленческих команд напрямую влияют не только на формирование ор-
31
Космачев Н. С. Управленческая команда предприятия // Саратовской области – 80 лет:
история, опыт развития, перспективы роста. Сборник научных трудов по итогам
Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. Ответственный редактор:
Н. С. Яшин. 2016. С 42.
18
ганизационной действительности, но и задают вектор развития всей компании
32
.
Каждый участник управленческой команды, принимая решения или совершая
действия, каждый раз создает «организационную реальность», опираясь на соб-
ственные убеждения, установки и приоритеты
33
.
Профессор кафедры организационного поведения Мичиганского универ-
ситета К. Вейк, исследуя организационное поведение, вводит концепт «смыс-
лопроизводство». Основная функция «смыслопроизводства» заключается не в
том, чтобы собрать большое количество информации, а в том, чтобы устано-
вить систему приоритетов. Ориентации и мнения людей, которые они с собой
приносят в организацию, а также их последующее взаимодействие друг с дру-
гом фактически определяют организационную действительность
34
.
Именно в процессе установления системы приоритетов и становятся воз-
можны проявления разногласий среди участников команды руководителей.
Иногда эти противоречия могут принимать форму открытого конфликта. В дру-
гих случаях различия во мнениях, взглядах, оценках ситуаций выливаются в
раздражительность, завуалированную агрессию в высказываниях, недоверие
друг к другу. Такого рода негативные моменты знакомы большинству практи-
ков управления
35
.
Напряжение вносит долю критики в процесс дискуссии, способствует вы-
движению альтернативных вариантов решения обсуждаемых вопросов. Спло-
ченность, понимаемая как взаимное принятие участниками команды друг друга
32
Ильина Т. А. Проблемы формирования управленческой команды // Инновации в управле-
нии региональным и отраслевым развитием. Материалы Всероссийской с международным
участием научно-практической конференции. 2017. – С. 134.
33
Лаврушова О. И. Формирование управленческой команды // Социально-экономические
проблемы развития Северо-Кавказского федерального округа. Сборник трудов по материа-
лам региональной научно-практической конференции. 2016. – С. 44.
34
Айрян Д. В., Алиева С. В. Управленческая команда: проблемы ролевого взаимодействия //
Актуальные проблемы современной науки: взгляд молодых ученых. Материалы Всероссий-
ской научно-практической конференции с международным участием. Чеченский государ-
ственный педагогический университет. 2017. С. 29.
35
Космачев Н. С. Управленческая команда предприятия // Саратовской области – 80 лет: ис-
тория, опыт развития, перспективы роста. Сборник научных трудов по итогам Международ-
ной научно-практической конференции: в 3-х частях. Ответственный редактор Н. С. Яшин.
2016. С. 42.
19
при разделяемой ответственности за ожидаемый результат, способствует обра-
зованию эмоциональных связей, созданию той атмосферы, которую называют
командным духом.
Однако с точки зрения принятия решений высокая степень сплоченности
в группе может привести к избеганию поиска альтернативных вариантов реше-
ния или нежеланию обострять ситуацию обсуждения (в случае наличия у кого-
то собственной точки зрения, отличающейся от мнения большинства)
36
.
Фазы напряжения и сплоченности возникают в работе любой группы лю-
дей, объединенных общей целью. Все это факторы, способствующие успешной
работе. Таким образом, разногласия и противоречия, существующие в управ-
ленческой команде, могут быть как источниками новых нестандартных реше-
ний, продвигающих организацию на лидирующие позиции, так и причиной не-
удач
37
.
1.2. Управление деятельностью команды менеджеров
При формировании управленческой команды выделяют несколько основ-
ных подходов:
– целеполагающий подход, позволяющий участникам команды наилуч-
шим способом ориентироваться в процессах выбора и воплощения групповых
целей;
– межличностный подход ориентирован на улучшение межличностных
отношений в команде, основывается на том, что эффективность существования
команды увеличивается при улучшении отношений между членами команды;
36
Земский С. В. Оценка деятельности управленческой команды организации // Современные
экономические исследования: актуальные теории и практики. Сборник научных трудов по
материалам Международной научно-практической конференции. Научно-издательский
центр «Открытое знание». 2017. С. 15.
37
Конкина В. А. Современные подходы к оценке эффективности деятельности управленче-
ских команд // Актуальные вопросы управления персоналом. Сборник научных трудов маги-
стров, аспирантов и преподавателей кафедры «Экономика труда и управление персоналом».
Под редакцией И. В. Резанович. Челябинск. 2017. С. 127.
20
– ролевой подход заключается в проведении переговоров и дискуссий
между участниками команды относительно их частично перекрывающихся ро-
лей;
– проблемно-ориентированный подход предполагает организацию спла-
нированных встреч с командой людей, которые имеют общие цели и организа-
ционные отношения по фасилитации процесса
38
.
Можно выделить шесть этапов формирования и развития управленческой
команды.
Первый этап – формирование структуры управленческой команды. Как
правило, это период, когда определяются границы группы по количественному
составу и направлениям деятельности. Оптимальность численности команды
зависит от нормы управляемости: чем меньше членов команды, тем лучше она
управляема
39
. Согласно Дж. Грейкунасу, от увеличения численности работни-
ков увеличивается количество спорных вопросов, следовательно, обращений за
их решением к руководителю. Так, если руководителю подчинено 4 исполните-
ля, то количество обращений составит 44 за день, если 5–100, если 6–222, если
15–245 970 обращений. Для управленческой команды необходимы высоко от-
ветственные, творческие, профессиональные люди. Причем, важно, что это
должен осознавать не только руководитель, но и сами участники команды. Ко-
манда не только коллективно вырабатывает критерии подбора персонала, но
еще и ориентируется на индивидуальные особенности каждого из участников,
распределяя функциональные задачи под способности человека, а не наоборот,
как это часто происходит в бюрократических структурах
40
.
38
Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Аналитический инструментарий диагностики и форми-
рования управленческой команды как элемента методики организационного развития // Учет.
Анализ. Аудит. 2016. № 6. – С. 83.
39
Айрян Д. В., Алиева С. В. Управленческая команда: проблемы ролевого взаимодействия //
Актуальные проблемы современной науки: взгляд молодых ученых. Материалы Всероссий-
ской научно-практической конференции с международным участием. Чеченский государ-
ственный педагогический университет. 2017. С. 29.
40
Земский С. В. Оценка деятельности управленческой команды организации // Современные
экономические исследования: актуальные теории и практики. Сборник научных трудов по
21
Второй этап – подбор персонала. Формирование механизма управленче-
ского партнерства является качественно новой формой взаимодействия между
различными сферами общественной деятельности и предполагает высокий уро-
вень рефлексии между членами команды. Основное внимание людей на этом
этапе концентрируется на «притирке» друг к другу, они начинают понимать,
что кроме личных интересов необходимо учитывать и коллективные. Для до-
стижения же того и другого необходимо согласованное коллективное дей-
ствие
41
.
Третий этап – формулирование четкого курса (коллективных целей, вы-
работанных на основе личных целей) и перспектив. Для команды нет ничего
невозможного, если ее вдохновляет великая цель. Так, чем выше ожидания от
людей, тем лучше они себя проявляют (эффект Пигмалиона). Другими словами,
если руководитель ставит перед членами команды сложную задачу, держа всю
команду в рамках высоких стандартов, то они «дорастут» до ее разрешения.
Для успешного функционирования управленческих команд важной составляю-
щей является социально-психологический климат (комфортная атмосфера)
внутри ее
42
. Благоприятный климат способствует межличностному взаимодей-
ствию, повышается инициатива и добросовестность членов команды. При не-
благоприятном социально-психологическом климате частота и степень взаимо-
действия членов команды уменьшаются, а это может привести в конечном ито-
ге к распаду команды. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в
сплочении команды и в согласовании устремлений каждого участника с общи-
ми целями и ценностями команды. Для данной стадии характерны фазы пере-
хода: от руководства командой к самоуправлению; от конфронтации к сотруд-
материалам Международной научно-практической конференции. Научно-издательский
центр «Открытое знание». 2017. С. 15.
41
Космачев Н. С. Управленческая команда предприятия // Саратовской области – 80 лет: ис-
тория, опыт развития, перспективы роста. Сборник научных трудов по итогам Международ-
ной научно-практической конференции: в 3-х частях. Ответственный редактор Н. С. Яшин.
2016. С. 42.
42
Лаврушова О. И. Формирование управленческой команды // Социально-экономические
проблемы развития Северо-Кавказского федерального округа. Сборник трудов по материа-
лам региональной научно-практической конференции. 2016. – С. 44.
22
ничеству между работниками; от ориентации только на личные цели к коллек-
тивным целям, в которых оптимально отражены и личные; к пониманию и
ощущению реальных выгод от работы в команде
43
.
Четвертый этап – разработка правил и норм (стандарты, положения), от-
ношений власти и подчинения. Необходима постепенная замена служебных
(формальных) отношений командными (неформальными) формами взаимодей-
ствия. Суть правил командной работы заключается в стремлении быть инфор-
мированным наилучшим образом; чувствовать личную ответственность; со-
блюдать сроки исполнения работ; считать задачу, стоящую перед командой,
приоритетной
44
. В управленческой команде царит власть всех над всеми, по-
скольку она опирается на всеми поддерживаемые нормы и правила коллектив-
ной работы, сформированные и сформулированные самими участниками ко-
манды. Ситуация, когда каждый член команды является равным среди равных,
может быть достигнута только между людьми в равной степени творческими,
инициативными, обладающими богатыми профессиональными знаниями и
опытом. Поэтому в управленческой команде власть должна являться не иерар-
хической, а распределенной. Однако, кроме распределенной, в команде сохра-
няется и централизованная власть в лице руководителя. Именно его управлен-
ческий профессионализм определяет формирование такого особого командного
стиля взаимоотношений, который направлен на повышение эффективности ра-
боты команды
45
.
Применительно к деятельности руководителя управленческой команды
следует помнить высказывание китайского философа Лао-цзы (VII в. до н. э.):
43
Ильина Т. А. Проблемы формирования управленческой команды // Инновации в управле-
нии региональным и отраслевым развитием. Материалы Всероссийской с международным
участием научно-практической конференции. 2017. – С. 134.
44
Айрян Д. В., Алиева С. В. Управленческая команда: проблемы ролевого взаимодействия //
Актуальные проблемы современной науки: взгляд молодых ученых. Материалы Всероссий-
ской научно-практической конференции с международным участием. Чеченский государ-
ственный педагогический университет. 2017. С. 29.
45
Земский С. В. Оценка деятельности управленческой команды организации // Современные
экономические исследования: актуальные теории и практики. Сборник научных трудов по
материалам Международной научно-практической конференции. Научно-издательский
центр «Открытое знание». 2017. С. 15.
23
«Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает. За ними
следуют те, которых люди хвалят, уважают и осыпают почестями. Затем идут
те, которых люди боятся, и, наконец, те, которых люди ненавидят»
46
.
Как правило, к участникам команды должно прийти понимание команд-
ной работы, которое можно заключить в несколько переходных фаз:
– общее решение может быть более эффективным, нежели единоличное;
– командный подход опирается на коллективный интерес, который необ-
ходимо сформулировать и сформировать;
– становления собственных для данной команды норм, правил совмест-
ной работы, усвоение их каждым членом команды;
– переход только на совместно выработанные нормы, правила, опираю-
щиеся на коллективный интерес;
– необходимость поиска новой модели управления командой, в основе
которой – самоуправление
47
.
Пятый этап – организационная поддержка в виде: информации (точные
аналитические данные), обучения, вознаграждения. Совместная работа доволь-
но быстро приносит осознание несоответствия своих представлений и реальных
возможностей, причем происходит это самостоятельно и является дополни-
тельным стимулом к обучению. Обучение в настоящей команде считается не-
обходимым и для коллектива, и для специалиста, поскольку наращивание лич-
ного мастерства персонала обеспечивает постоянные трансформации и преоб-
разования самой организации, необходимые для ее успешной работы
48
.
46
Конкина В. А. Современные подходы к оценке эффективности деятельности управленче-
ских команд // Актуальные вопросы управления персоналом. Сборник научных трудов маги-
стров, аспирантов и преподавателей кафедры «Экономика труда и управление персоналом».
Под редакцией И. В. Резанович. Челябинск. 2017. С. 127.
47
Космачев Н. С. Управленческая команда предприятия // Саратовской области – 80 лет: ис-
тория, опыт развития, перспективы роста. Сборник научных трудов по итогам Международ-
ной научно-практической конференции: в 3-х частях. Ответственный редактор Н. С. Яшин.
2016. С. 42.
48
Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Аналитический инструментарий диагностики и форми-
рования управленческой команды как элемента методики организационного развития // Учет.
Анализ. Аудит. 2016. № 6. – С. 83.