26
2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован
на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что
межличностная компетентность увеличивает эффективность существования
группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия,
поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных
коммуникаций.
3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение
дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей.
Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом
плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В
командном поведении многое может быть понято и изменено за счет
изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.
Вместе с тем многие авторы придают большое значение и динамике
развития команд. При этом определяют различные варианты этапов
формирования команд. Авдеев В.В. выделяет следующие ключевые этапы
командообразования
15
:
1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется
как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе
происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи.
Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад,
наступает стадия проверки и зависимости.
2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием
объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное
содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям,
предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения
личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит
эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который
15
Авдеев В.В. Формирование команды / В.В. Авдеев. - 2-е изд., пере- раб. и доп. - М.: ТЦ «Сфера», 2017. - С.
56.
27
приводит к образованию подгрупп.
3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания
работать над решением задачи. Здесь впервые возникает сложившаяся группа
с отчетливо выраженным чувством «МЫ».
4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются
принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера
эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ»,
личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из
характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие
интергрупповой активности.
5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее
можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся
конструктивными попытками успешного решения задачи.
Таким образом, можно выделить следующие этапы формирования
команды: старт; состояние неопределенности; ориентация на лидера; жестко
структурированная команда; самоуправляемая рабочая команда.
К основным механизмам эффективной командной работы стоит
отнести регулярные совещания, которые должны проходить в формате
мозговых штурмов и организацию рабочих групп на уровне руководящего
состава компании.
Одним из ключевых критериев эффективности деятельности
компании является форма управления в управленческой команде, именно от
этого зависит качество работы и дисциплина внутри команды. Существует
много вариантов и способов управление командами. Самыми
распространенными являются следующие формы, применяемые не только в
производственной, но и творческой деятельности управленческих команд:
1. «Театр одного актера» - обычно используется в командах, где
есть общепризнанный лидер, которому команда доверяет полностью,
предполагая, что только он может предложить наиболее рациональные и
28
продуманные решения. Обычно, его распоряжения и указания не подлежат
обсуждению или критике. Подобная команда, где руководитель
осуществляет единоличное управление, лишь иногда обращаясь к членам
команды по своему усмотрению, может быть эффективной в своей
деятельности лишь пока авторитет лидера непререкаем и воспринимается
каждым членом команды практически на уровне подсознания. Данная форма
управления применима в интеллектуальной сфере (научные школы, студии
талантливых режиссеров и т.д.).
2. «Команда согласия» - чаще всего применима в малочисленных
командах, состоящих их настоящих профессионалов. Это команда, в которой
у каждого ее члена имеется свой автономный участок работ, и его мнение в
этой сфере деятельности особенно важно для деятельности команды и
компании в целом. Все ключевые и стратегические решения принимают
коллегиально, но их реализацией занимается либо руководитель, либо один
из ключевых профессионалов команды. Подобная форма управления
предпочтительна среди творческих управленческих команд,
узкоспециализированных производственных команд, а также менеджеров по
рекламе.
3. «Совет» - Занимает промежуточное положение между «Театром
одного актера» и «командой согласия». Раньше широко использовался
термин «совет бригады». Данная форма применима для команд с большой
численностью ее членов, где ядро представляет группа самых
классифицируемых, профессиональных и авторитетных специалистов, на чье
ориентируется все остальные члены команды. Важные решения принимают
на внутреннем совещании управленческой команды после обсуждения
основных вопросов с ключевыми специалистами команды. Данная форма
внутри командного управления применима в крупных производственных
бригадах, научно-исследовательских и педагогических коллективах.
Эффективность управленческой деятельности команды зависит от
29
выполнения следующих правил и принципов, которые распространяются на
каждого ее члена и должны сопровождаться вложением средств в их
развитие:
1. Установление единого понимания и видения цели;
2. Оказание всевозможного содействия для проведения изменений
внутри команды, которые будут соответствовать восприятию цели;
3. Культивирование среди членов команды ответственности за все
их действия или бездействие;
4. Делегирование полномочий по выполнению заданий;
5. Предоставление команде полной свободы действий и принятия
решений для обеспечения выполнения ключевых полномочий;
Эффективная деятельность управленческой команды это очень
объемное и многогранное понятие и ключевым моментом для достижения
успеха в совместной деятельности необходима уверенность в том, что общая
деятельность и работа в команде удовлетворяет всех ее членов.
Существуют ключевые характеристики, которые помогают
определить уровень эффективности управленческой команды, к ним
относятся:
1. Все члены команды должны обладать навыками выполнения всех
ролей и функций (как лидерских, так и рядовых), которые необходимы для
взаимодействия в группе.
2. Команда существует на протяжении достаточно долгого времени,
на протяжении которого выстраивались и развивались рабочие отношения
между всеми ее членами.
3. Команда интересна и значима для ее членов, они должны быть
лояльны друг к другу.
4. Отношения всех членов команды имеют высокую степень
конфиденциальности, все должны доверять друг другу.
5. Ключевые ценности и цели команды соответствуют требованиям
30
интеграции, при этом все члены команды принимаю активное участие в
формировании этих ценностей.
6. Все члены команды высоко мотивированы общими ценностями
команды и компании в целом. Каждый член команды должен делать все, что
может (тратить время и силы), для достижения ее главной цели. Все уверены,
что другие готовы делать то же самое.
7. Каждое взаимодействие, вне зависимости от его формы, принятие
решений и т.д. обычно происходит в благоприятной атмосфере. Обсуждения,
комментарии, мнения, идеи, критика, ориентированы на помощь.
Демонстрируется уважение, как при оказании помощи, так и при ее
получении.
8. Руководитель и члены команды уверены, что каждый может
достичь «невозможного». Подобное отношение помогает максимально
мобилизовать усилия и этим самым способствуют личностного роста.
9. Поддерживающая атмосфера внутри высокоэффективных
управленческих команд всегда стимулирует к креативному подходу в
решении задач и реализации намеченных целей.
10. Эффективная управленческая команда осознает всю ценность
«конструктивного конформизма» (подчинения), и в каких ситуациях его
необходимо использовать и для каких целей.
11. Все члены высокоэффективных команд испытывают
безопасность при выдвижении предложений, которые они считают
необходимыми для реализации, потому что ключевые цели и общая
философия деятельности команды понятны каждому и обеспечены обширной
информационной базой для принятия решений.
Внутрикомандная эффективность основывается на эмоциональном
интеллекте всех членов команды и положительных качествах, к которым
можно отнести открытость в отношениях, готовность к экспериментам и
помощи другим, индивидуальность в подходах к решению задач,
31
заинтересованность в командном результате, внутреннее чувство долга.
Ролевой состав команды является ключевым фактором эффективности
и дает понимание того, что группа, имеющая исполнителей всех ролей,
должна высокоэффективно работать при выполнении любого задания. Очень
важным моментом является и установленная взаимосвязь между
эффективностью группы и профилем команды. Необходимо чтобы состав
команды соответствовал текущим требованиям задания, с целью выполнения
которого она была создана.
В настоящее время бизнес организации не смогут существовать и
эффективно работать без команды. Большое количество компаний
существуют за счет создания формальных команд, что может быть вполне
приемлемым, если бизнес процессы внутри компании хорошо отлажены. Но
современные требования ведения бизнеса доказывают, что управленческое
звено не может обойтись без реальной эффективной команды. На
сегодняшний момент развитие деятельности компании и сохранение ее
гибкости в условиях быстрых изменений возможно лишь в том случае, если у
организации есть управленческая команда, обладающая всеми
необходимыми качествами.
32
Глава 2. Анализ деятельности управленческих команд на
примере компании ЗАО «Проконсим»
2.1 Общая характеристика деятельности компании ЗАО «Проконсим»
ЗАО фирма «ПРОКОНСИМ» - лидер рынка сантехнического
оборудования инженерных систем для отопления, водоснабжения и
канализации зданий и различных объектов. Входит в ТОП-3 компаний
дистрибьюторов инженерной сантехники, являясь одной из крупнейших
российской оптово-розничной компанией в сегменте трубопроводной
арматуры.
С 1993 года, ЗАО фирма «ПРОКОНСИМ» обеспечивает
трубопроводной арматурой, сантехникой и отопительным
оборудованием организации, работающие в России и СНГ (Белоруссия,
Украина, Казахстан, Молдова) в сфере промышленного производства,
строительства, теплоснабжения и ЖКХ. Компания имеет разветвленную
логистическую сеть, в состав которой входят 16 филиалов по всей России. На
данные момент ассортиментный портфель компании составляет более
7000 активных товарных наименований. запас которых постоянно
поддерживается на складах компании и около 5000 заказных позиций.
Маркетологи компании постоянно анализируют рынок, чтобы предлагать
клиентам качественную, современную и необходимую продукцию.
Учитывая запросы и потребности клиентов с 2005 года Компания
производит продукцию под собственными Товарными марками, используя
передовые технологии и высококачественные материалы.
Одно из важнейших преимуществ ЗАО фирма «ППРОКОНСИМ» –
грамотный и сплоченный коллектив! Более 400 сотрудников, настоящих
успешных профессионалов в своей области, строят в Компании
долгосрочную карьеру, развивая бизнес в разных регионах России и СНГ.
Все работники проходят регулярное обучение и ежегодные аттестации на
33
знание продукта. С целью поддержания знаний на высоком уровне в
Компании создана база нормативно-технической документации и
разработаны собственные учебно-методические материалы.
На предприятии ЗАО «ПРОКОНСИМ» имеется «разрыв» между
действительным и желаемым. Обычно он проявляется в виде противоречий в
оценках количественных и качественных показателей эффективности работы
предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и
нормативным уровнем чистой прибыли, количеством денежных средств или
иных благ, получаемых компанией за определенный период ее деятельности,
рентабельности продукции, объема продаж и др. Основные показатели
финансово-экономической деятельности ЗАО «ПРОКОНСИМ» за период
2015-2017 гг. представлены в таблице 1.
Таблица 2
Показатели финансово-экономической деятельности ЗАО
«ПРОКОНСИМ» за период 2015-2017 гг.
№
п
/
п
Показатели
Ед.
изм.
2015
г.
2016
г.
2017
г.
1
Выручка от реализации товаров (работ,
услуг)
тыс.
руб.
30921
4,3
27960
0,3
25187
7,1
2
Отгружено товаров собственного
производства, выполнено работ и услуг
собственными силами
тыс.
руб.
26043
5,6
25043
5,6
22268
0,5
3
Рентабельность продукции (работ,
услуг)
%
3
3
3
4
Выведено на рынок новой продукции
(работ, услуг)
кол-
во
едини
ц
-
-
-
5
Доля продукции (работ, услуг),
реализуемой за пределами области
(оценочно)
%
32
30
26
Согласно данным таблицы можно утверждать, что за анализируемые
периоды времени наблюдается отрицательная динамика выручки от
реализации товаров (работ, услуг), которая с каждым годом предполагает
тенденцию снижения. Так разница в 2017 году по отношению к 2015 году
34
составляет 57337,2 тыс. руб. Также наблюдается значительный спад
выполнения работ и услуг собственного производства, отклонение составило
37755,1 тыс. руб. В тоже время в 2017 году по сравнению с 2015 годом
уменьшилась доля реализуемой продукции на 6 %.
2.2 Условия формирования и функционирования управленческих
Организационная структура управления ЗАО «ПРОКОНСИМ» -
совокупность специализированных функциональных подразделений, которая
может быть представлена в виде иерархической диаграммы, показывающей
состав, подчиненность и связи структурных единиц организации
(приложение 1). В ЗАО «ПРОКОНСИМ» линейно-функциональная
структура управления. Линейно-функциональная организационная структура
управления обеспечивает приоритет едино начального распорядительства
всеми ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Она
базируется на рациональной специализации производственно-
функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий,
контроле за выполнение каждым подразделением и исполнителем
возложенных на него функций.
В соответствии с уставом ЗАО «ПРОКОНСИМ» единоличным
исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью
является генеральный директор. К компетенциям генерального директора
относится: руководство производственно-хозяйственной и финансово
экономической деятельностью Общества в соответствии с
действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами РФ,
Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества,
трудовым договором и Должностной инструкцией, неся всю полноту
ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и
эффективное использование имущества Общества, а также финансово-
хозяйственные результаты его деятельности и т.д.
35
При существующей структуре управления в прямом подчинении у
генерального директора находятся:
1. Главный инженер. Главный инженер выполняет такие
обязанности, как: формулирует техническую политику и направление
технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути
реконструкции и технического перевооружения работающего производства,
уровень специализации и перспективы; обеспечивает необходимый уровень
технической подготовки производства и его постоянное увеличение;
организует проведение научных исследований и экспериментов, а также
работу в области научно-технической информации.
2. Директор по развитию. Директор по развитию выполняет
функции управления предприятием; обеспечивает безопасность и
материально-техническое обеспечение компании; занимается процессом
качественного изменения компании, ее выводом на более высокий уровень;
выявляет негативные и позитивные тенденции процессов на предприятии, а
также воплощает планы и решения по развитию или реструктуризации
предприятия.
3. Заместитель генерального директора по общим вопросам.
Заместитель принимает решения во всех вопросах, связанных с
привлечением клиентов, маркетингом, рекламой и продвижением компании в
целом; участвует в заключении хозяйственных договоров предприятия и
контролирует точное и своевременное их выполнение; отвечает за доход
компании, но также имеет полный доступ к документациям и финансовым
средствам компании, может проводить необходимые операции
самостоятельно, но с разрешения генерального директора.
4. Главный бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет контроль за
экономным использованием материальных, финансовых и трудовых
ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в
соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику,