11
исполнение роли предполагает, что человек не только знает об этих
ожиданиях, но и также имеет желание и способности их выполнять.
Таким образом, можно сформулировать следующие характеристики
управленческой команды, с точки зрения зарубежных авторов:
1. Функционально взаимосвязанные специалисты-руководители
(классическая формула 7±2, то есть от пяти до девяти человек);
2. Объединение взаимодополняющими навыками;
3. Преданность принципам и целям организации;
4. Наличие формальных отношений работников, с неформальными
отношениями внутри команды;
5. Принятие ответственности за результаты;
6. Гибкое распределение ролей и функций;
7. Регулирующаяся система взаимодействия внутри команды;
8. Объединение происходит вокруг проактивного лидера.
Наряду с характерными особенностями управленческой команды,
выделенными зарубежными авторами, отечественные ученые акцентируют
внимание еще на некоторых моментах
16
:
1. Процесс саморегуляции и самоорганизации команды;
2. Ценностные ориентиры участников команды перерастают из личных
в коллективные.
Таким образом, проанализировав различные характерные особенности
к определению управленческой команды, можно сформулировать следующее
представление о данном явлении. Команда Менеджеров или управленческая
команда – это группа взаимодополняющих специалистов-управленцев,
которые связаны между собой четким пониманием миссии, цели и методов
управления, способные осуществлять полный законченный цикл
управленческой деятельности в организации, проявляя творчество, беря на
16
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной
службы. 2014. № 8. С. 40.
12
себя ответственность и удовлетворяя личные потребности и интересы.
В отличие от просто команды команда менеджеров обладает рядом
специфических функций
17
:
1. Постоянный состав. Эффективности достигают команды с
численностью до 9 человек, все члены команды должны научиться понимать
друг друга, доверять, учитывать особенности каждого. В команде
наблюдается своя субкультура, нормы, традиции – где проявляется сильное
чувство «мы»;
2. Командные правила. Управленческая команда предполагает особые
эффективные правила взаимодействия, работает в неустойчивых, быстро
меняющихся внешних и внутренних процессах;
3. Общее дело. Управленческая команда должна формироваться для
общего дела, совместного бизнеса, единого объекта управления, где каждый
руководитель является носителем определенного сегмента управленческой
информации (технической, технологической, экономической и др.);
4. Предмет работы. Главным отличием управленческой команды от
любой другой, является, прежде всего, то, что она занимается выработкой
перспективных решений.
5. Решения принимаются командой. Совместная деятельность
руководителей не приравнивается к сумме результатов отдельных
руководителей. Управленческая команда базируется на синергетическом
эффекте управления всеми процессами посредством синхронизации и
кооперации действий участников команды
18
.
Во многом эффективность и результативность организации в
краткосрочных и долгосрочных перспективах определена тем, какая
управленческая команда стоит во главе и осуществляет управление, поэтому
17
Тихомирова О. Г. Управление проектами: практикум/Тихомирова О.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272
с.
18
Тихомирова О. Г. Управление проектами: практикум/Тихомирова О.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272
с.
13
эффективно действующая управленческая команда является залогом
стабильного будущего
19
.
Понятие «эффективная команда менеджеров» набирает популярность,
и в настоящее время представляется интерес в вопросе о том, как
посредством данного инструмента эффективно и продуктивно достигать
поставленных целей и задач для многих организаций
20
.
Эффективный – значит дающий эффект, приводящий к нужным
результатам, действенный. Отсюда − эффективность, результативность.
Согласно данному определению деятельность эффективной команды
менеджеров базируется на достижении максимальных результатов и
получении качественного продукта
21
.
Создание эффективной команды менеджеров предполагает снижение
уровня рисков при принятии управленческих решений в организации, во-
первых – стратегических, так как решения принимаются командой, затем
тактических и оперативных
22
.
Целевая функция эффективной команды менеджеров — это
наращивание добавленной стоимости в производимых услугах, для этого она
основывается на использовании своего человеческого капитала, представляет
собой процесс воспроизводства специфической продукции – информации в
виде управленческих решений. Данные решения являются не только
источником дохода, но и в целом определяет эффективность
функционирования предприятия в условиях складывающейся конъюнктуры
рынка
23
.
19
Попов В. Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.:
ИНФРА-М, 2017. - 336 с.
20
Керимов В. Ю. Методология проектирования в нефтегазовой отрасли и управление проектами: Учебное
пособие / В.Ю. Керимов, А.Б. Толстов, Р.Н. Мустаев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 144 с.
21
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я [Электронный ресурс] / Ричард Ньютон ; Пер. с англ. — 6-е
изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. — 180 с.
22
Ермоленко Е.В. Особенности управления виртуальными командами [Электронный ресурс] // Экономика и
социум. – 2015 - №6 (19). – С. 1-5.
23
Сидоренко Е.В. Причины и формы сопротивления в тренинге // Петербургский психологический журнал.
− 2014. − № 8. − С. 1-14.
14
Эффективная работа команды ведет к снижению текучести кадров,
сокращению численности работников и руководителей, объединение
специалистов повышает кадровый потенциал и качество всей системы
управления, что является ключевым элементом, основой жизнеспособности
сети сообществ. Например, нередко при помощи командной организации
труда удается исправить негативные последствия и ошибки, порожденные
бюрократическим, иерархическим, авторитарным управлением, благодаря
эффективной деятельности команд внешние и внутренние клиенты получают
своевременный сервис более высокого качества
24
.
Следовательно, эффективная команда менеджеров создает среду,
максимально благоприятствующую сотрудничеству, которая позволяет
проводить перекрестную подготовку и обеспечивает взаимную поддержку,
гарантирующую рост эффективности и производительности. Также с
помощью коллективной мыследеятельности эффективная команда в
состоянии обеспечить выполнение задания в условиях дефицита тех или
иных ресурсов и находить решения по предотвращению дефицита
25
.
Таким образом, зарубежный опыт показывает, что командная работа в
управленческой деятельности является популярной и дает преимущества,
ведь именно тогда деятельность любой организации быстро и эффективно
может привести к высокому практическому результату. В России же только в
последнее время появилось практическое применение управленческих
команд как субъектов управленческой деятельности и носит весьма
ограниченный характер.
1.2. Роли, ресурсы и этапы формирования эффективной команды
менеджеров
По мере развития организации многие руководители сталкиваются с
24
Волошин Д.А. Совершенствование системы управленческого учета [Электронный ресурс] //
Корпоративный менеджмент. – 2015. – Режим доступа:
http://www.cfin.ru/management/controlling/mas_improvement.shtml (дата обращения: 04.06.2018)
25
Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе // Публикации проектной команды
ITeam, 2015. URL: http://iteam.ru/publications/project/section_42/article_2826 (дата обращения 04.06.2018).
15
проблемами управления и построением внутриорганизационных процессов,
что порождает необходимость в создании эффективной управленческой
команды, при этом немногие топ-менеджеры в совершенстве владеют
методами и технологиями создания команды и умеют правильно
распределять в ней функциональные роли в соответствии с выполнением
стратегических целей и задач
26
.
Прежде всего, необходимо решить вопрос: кто будет заниматься
процессом командообразования в организации. В связи с этим в условиях
развития корпоративной экономики и управления в России, особую роль
приобретают вопросы разработки теоретических подходов и научно-
методического обеспечения оказания консультационных услуг
27
.
На сегодняшний день с выраженной потребностью в формировании
команд, многие руководители организаций предпочитают применение
именно бизнес-тренингов, основанных на специальных методиках, с
помощью которых можно помочь команде не только развить и понять
собственные процессы, а также совершенствовать командные навыки и
умения. Итак, управленческая команда в самом общем виде представляет
специфическую общность специалистов, которые объединены формальными
и неформальными отношениями, влекущие выработку эффективных
управленческих решений.
Поэтому, именно команда способна создавать и синтезировать некие
собственные качества, позволяющие решить сложные задачи.
Управленческие команды при всем своем многообразии проходят
примерно одни и те же стадии становления и развития, как и любая другая
команда. В процессах взаимного существования происходят изменения в
поведении людей, а именно, многие исследования показывают, что
наблюдения за этими процессами породили возможность обозначения
26
Хапланова И.А. Плюсы и минусы проектной деятельности. М.: Первое сентября, 2015. – 36 с
27
Конев И.В., Федосюк Я.В. Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат.
Серия «Социология и управление». – 2015. − № 3. − С. 75-82.
16
своеобразных ступеней и этапов развития управленческих команд
28
.
Но, несмотря на это и в теории, и в практике присутствуют различные
подходы к выделению основных этапов формирования команды. В
дипломной работе будет подробно проанализирован комплексный подход,
так как процесс формирования команды − задание, требующее
осуществления не только правильно подобранных технологий, но и людей,
желающих работать вместе, сообща, как команда
29
.
В рамках данного подхода выделяется три логических этапа, которые
проходит команда в процессе формирования:
Комплектование;
Сыгровка;
Диагностика и оценка команды.
Комплектование управленческой команды – это целенаправленное
осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом
индивидуальных способностей, личностных особенностей и
профессиональных навыков специалистов, необходимых для успешного
решения задачи.
При этом различают:
Комплектование с нуля (когда управленческая команда
отсутствует и для ее создания необходимо определенное количество людей);
Доукомплектование команды (когда существует основа команды
и необходимо добрать двух-трех человек);
Перекомплектование команды (когда с целью повышения
эффективности решения конкретной задачи происходит как отбор в команду,
так и вывод из команды некоторых сотрудников.
В некоторых случаях состав команды может поменяться полностью).
28
«Место команды в проектной организации»/Султанов И.А./[Электронный ре- сурс.]:projectimo.ru.-М.:
Время успешных проектов, 2017.
29
Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата / под общ. ред. Е. И.
Рогова. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 350 с.
17
Командная сыгровка предполагает последовательное проведение
специальных процедур, которые позволяют согласовать общее видение в
команде, провести позиционирование членов команды, выработать план
работы, а также отработать в командной работе необходимые
коммуникативные навыки
30
.
Процесс сыгровки команды происходит на двух уровнях: на основном
и тренинговом. Как правило, на основном уровне сыгровки происходит
знакомство членов команды, определяется общее видение и
позиционирование, то тренинговый уровень позволяет выработать навыки
взаимодействия, корректировать и расширить поведенческий репертуар
членов команды. При этом используются разнообразные методы социально-
психологического воздействия: групповые дискуссии, психотехнические
упражнения, моделирование ситуаций командного взаимодействия, деловые
игры и пр. Необходимо сказать, что именно с помощью тренингового уровня
можно значительно ускорить процесс командообразования
31
.
Диагностика и оценка команды являются совершенствованием
управленческого процесса, направленного на изменение качества результатов
деятельности организации. Все это представляет собой непрерывный процесс
сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и определения
потенциальных возможностей команды.
Таким образом, зачастую организациям требуется сформировать
управленческую команду в сжатые сроки. В этом случае встает задача
целенаправленного формирования команд, посредством обращения к
командообразующим тренингам, поскольку процесс «спонтанного»
формирования команды происходит достаточно медленно: он может
30
Как формировать команду инновационного проекта? Нужны ли гениям менеджеры? [Электронный
ресурс] // Портал «Exrus.ru» – URL: https://ru.exrus.eu/Kak-formirovat-komanduinnovatsionnogo-proyekta-
Nuzhny-li-geniyammenedzhe-id5299c8adae2015413139e374 (Дата обращения: 06.06.2018)
31
Дopoфeeв В. Ограничения эффективной работы коллектива. [Электронный ресурс] // Портал «Психология
и бизнес» – URL: https://www.psycho.ru/library/3545 (Дата обращения: 06.06.2018)
18
занимать многие месяцы, а то и годы
32
.
Для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть
включены люди, обладающие определенными навыками. В связи с этим
особый интерес представляет методология И. Адизеса, который в течение 30
лет работал над усовершенствованием своего метода, известного как «код
Адизеса» или код PAEI
33
.
Суть метода состоит в том, что конкурентоспособность организации
обеспечивается посредством своевременного и правильного выполнения
четырех ролей:
Роль Р (Производство результата). Любая организация должна
производить результаты − в этом ее смысл и основная цель существования.
Основная задача P удовлетворять потребности клиентов и приносить
прибыль, для этого необходимо владеть полной информацией о заказчиках и
знать каковы их текущие потребности. Если не будет производства
результатов, то организации неминуемо грозит смерть. Это краткосрочная
результативность компании.
Роль А (Администрирование). Основная задача этой функции
заключается в выстраивании процесса функционирования всей деятельности
организации. Любая компания имеет определенный набор правил, политик и
процедур для организации своей жизнедеятельности. Функция А указывает
на краткосрочную эффективность. Для выполнения этой роли менеджмент
должен заниматься планированием, координацией и регламентированием
деятельности. Эта роль отвечает за то, чтобы нужные события происходили в
нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности.
Роль Е (Предпринимательство). Функция определения глобального
направления организации, определения вектора развития бизнеса в целом.
32
Шинкевич О. К. Понятие эффективности управленческой деятельности. [Электронный ресурс] // Портал
«Uchebnik-online.ru» – URL: http://uchebnik-online.com/132/99.html (Дата обращения: 02.06.2018)
33
Сергеев В. А. Основы инновационного проектирования.Роли и функции участников инновационного
проекта. [Электронный ресурс] // Портал «Экономическая библиотека» – URL: http://eclib.net/58/12.html
(Дата обращения: 02.06.2018)
19
Что производить организации, чтобы ее продукция пользовалась спросом,
как производить эту продукцию, как оперативно меняться, чтобы
удовлетворять изменчивый рынок. Как видно из самого описания функции –
это долгосрочная результативность компании
34
.
Роль I (Интеграция). Интегрировать значит уметь вырабатывать
эффективные решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет в
дальнейшем воплощать их в жизнь. Функция, которая создает ценности
внутри организации, объединяет людей и заставляет их действовать сообща и
согласованно. Люди, работающие в организации должны разделять общее
видение, следовать принятой миссии, быть лояльными друг к другу. Это
долгосрочная эффективность компании
35
.
Каждая функция несет свою смысловую нагрузку и решает конкретные
задачи в любой организации: Р – что, А – как, E – когда, I – кто. Под каждую
роль сформулированы поведенческие характеристики.
Данные четыре роли и есть составляющие генетического кода
организации. Тем не менее, И. Адизес говорит не только и не сколько о ролях
менеджмента, сколько о стилях, носителями которых являются конкретные
люди и, как показывают различные исследования, не всегда менеджеры
имеют те коды, которые предписывает теория жизненного цикла Адизеса. С
переходом на каждый новый этап жизненного цикла организации
обозначается состояние стилей, определяющихся зарождением, набором
силы или угасанием. Данные стили, в каждый конкретный момент, развиты
неодинаково
36
.
Принято считать, что в качестве обозначений за маленькие буквы
34
Сергеев В. А. Основы инновационного проектирования.Роли и функции участников инновационного
проекта. [Электронный ресурс] // Портал «Экономическая библиотека» – URL: http://eclib.net/58/12.html
(Дата обращения: 02.06.2018)
35
Бабинцева, Е.И. Технологии создания проектных инновационных команд / Е.И. Бабинцева, К.В. Федина //
Теория и практика общественного развития. - № 5, 2016. – С. 42-44.
36
Бабинцева, Е.И. Технологии создания проектных инновационных команд / Е.И. Бабинцева, К.В. Федина //
Теория и практика общественного развития. - № 5, 2016. – С. 42-44.
20
является «слабое» владение некоторой организацией ее ролями, а за большие
– «сильное» владение. Сам Адизес феноменологически описывает стили
непрерывного менеджмента и вводит следующие понятия: Р-тип, Рменеджер,
код = Paei; А-тип, А-менеджер, код = pAei; Е-тип, Е-менеджер, код = paEi; I-
тип, I-менеджер, код = paeI.
Результативным считается если у менеджера в коде будут две большие
буквы, и буквы будут теми самыми, которые требует жизненный цикл
организации. Если роли ослабевают, то это свидетельствует о «болезни»
организации, иногда − просто об издержках роста. Для организации
жизненный цикл определяется последовательностью ослабления или
расцвета всех четырех ролей. Тем не менее, зная это, руководитель сможет
управлять организацией, вовремя тормозя или стимулируя нужные стили,
выраженные в PAEI
37
.
Код И. Адизеса дает понять, какие функции участников команды
развиты наиболее хорошо, а какие необходимо улучшать. Одной из
особенностей хорошего менеджера, по версии И. Адизеса, является полное
признание своих слабых сторон и способность увидеть и признать то, чего
нет у тебя, в других. То есть, при отсутствии какой-то функции, не нужно
браться за ее исправление. Признание превосходства какой-то функции в
другом, позволит создать эффективную и результативную команду. Именно
на это, на создание эффективных управленческих команд и ориентирован
PAEI-код.
Как утверждает Рэймонд Мередит Белбин − доктор психологических
наук, создатель метода «Роли в команде менеджеров», руководству
организаций необходимо признать то, что менеджмент является «командной
игрой», который предполагает выполнение определенных ролей,
37
Сергеев В. А. Основы инновационного проектирования.Роли и функции участников инновационного
проекта. [Электронный ресурс] // Портал «Экономическая библиотека» – URL: http://eclib.net/58/12.html
(Дата обращения: 02.06.2018