41
существуют в системе управления персоналом, то в последующие годы
текучесть кадров может возрасти.
Причины текучести кадров, выявленные по результатам анкетирования
уволившегося персонала, указаны в таблице 3.
Таблица 3
Причины увольнения в ООО «Редфорд»
Причина
Число уволившихся
Низкая заработная плата
3
Изменение личных обстоятельств
1
Новое место работы – равнозначная позиция с более
высокой оплатой труда
2
Новое место работы с повышением должностной
позиции
1
Нет нового места работы
1
По данным таблице 4 видно, что лишь один работник уволился по
личным обстоятельствам. Причины увольнения трех других работников -
неудовлетворенность размером заработной платы. При этом двое из
уволившихся работников ушли на новое место работы с равнозначной
позицией, но более высокой оплатой труда, а один работник – на новое место
работы с повышением должностной позиции.
Проанализируем частные показатели эффективности кадровой
стратегии.
Таблица 4
Анализ частных показателей эффективности кадровой стратегии
ООО «Редфорд»
Частный аналитический показатель
Значение
показателя
Откло
нение,
%
2016
2017
1. Дополнительные показатели движения
персонала:
1.1. коэффициенты оборота по приему (чел.)
1.2. коэффициенты оборота по выбытию (чел.)
10
45
15
59
150
131,1
2. Показатели состояния здоровья
работающих: 2.1. затраты по листкам
нетрудоспособности (тыс.руб.)
5,7
6,2
108,8
3. Показатели дисциплины труда:
42
3.1. количество опозданий на работу
3.2. число пропусков дней работы (дн.)
50
12
72
15
144
125
4. Показатели удовлетворенности трудом:
4.1. коэффициенты удовлетворенности,
полученные в результате социологического
тестирования
4.2. количество конфликтов
65,8
3
68,9
5
104,71
166,7
5. Показатели половозрастной структуры
персонала:
5.1. количество мужчин (чел.)
5.2. количество женщин среди работающих (чел.)
11
10
9
11
81,8
110
6.Показатели квалификационного состава
кадров:
6.1. удельный вес работников управления в
общем составе работающих (%)
9
11
122,2
Негативные проявления в системе управления персоналом ООО
«Редфорд»
за последние 2 года – это недостаточный уровень обеспеченности
персоналом, дефицит сотрудников по рабочим и творческим специальностям.
Из проведенного анализа персонала ООО «Редфорд»
можно сделать
вывод о высоких показателях качественных характеристик сотрудников,
проявляющихся, прежде всего, в тенденциях к росту образовательного
уровня. Кроме этого, число молодых специалистов, привлеченных в
организацию, с каждым годом растет.
На основании рассчитанных общих и частных аналитических
показателей эффективности работы с персоналом, может быть сделан вывод
о том, что в ООО «Редфорд» управление персоналом осуществляется в
достаточной степени неэффективно. Обращает на себя внимание несколько
высокий уровень текучести кадров, но в условиях рынка это можно
объяснить поиском руководства предприятия более конкурентоспособного
персонала.
Эффективное управление персоналом на ООО «Редфорд» невозможно
без начальное активного и представлена постоянного участия данного высшего руководства системы организации в документов
определении задач уменьшение управления персоналом, вытекающих штатное из целей работы
организации, моделировании занимает торгового поведения, создании начальное и внедрении всегда
систем управления корпоративной персоналом, оценке примерно их эффективности. Поскольку экономическая люди
43
являются орган наиболее важным рекламная организационным ресурсом, руководитель итого
организации должен более уделять основную также часть своего времени имеют именно
управлению выстраивание людьми.
2.3. Оценка технологий и способов формирования эффективной
команды менеджеров ООО "Редфорд"
В настоящее время в ООО «Редфорд» в реализации находится проект
по производству и монтажу детских площадок из металла.
Для реализации проекта в компании сформирована команда проекта.
Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 5.
Таблица 5
Этапы формирования команды проекта
Стадия
формирования
команды проекта
Описание
Ответственный
Анализ требуемых
ресурсов
Определить набор требований к
квалификации и профессиональным
качествам персонала, необходимым
для выполнения проекта.
Менеджер проекта
Анализ имеющихся
ресурсов
(исполнителей)
Отобразить требования,
полученные на предыдущем шаге, к
текущему состоянию персонала.
Менеджер проекта
совместно с
руководством
компании
Выработка решений
для заполнения
вакантных ролей
Заключение необходимых
контрактов или перераспределение
ресурсов.
Планирование
работы команды
Познакомить членов команды
с планом внедрения, определить
задачи и ответственность каждого и
согласовать сроки выполнения
работ.
Менеджер проекта
Менеджером проекта является директор по производству и монтажу
дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.
Матрица ответственности членов команды проекта представлена в
таблице 6.
44
Таблица 6
Матрица ответственности членов команды проекта
Наименование,
содержание
работы
Специалисты
консалтингового
агентства
Директор ООО
«Редфорд
»
Директор производства
Главный б
ухгалтер
Представители фирмы
-
поставщика
оборудования
Начальник отдела
кадров ООО
«Редфорд
»
Рекламное агентство
Составление бизнес-
плана
О
!РКХ
А
-
РП
М
-
М
-
Подготовка
производственных
площадей
-
Я!ПО
КАС
-
РС
М+
-
-
-
Заключение
договора с
поставщиком
оборудования.
Приобретение
оборудования
-
Я!ПО
КАС
РПОКХ
АМ
РС
М+
СМ
-
-
Приемка работ по
установке
оборудования
-
КСМ
!К
СК
С
-
-
Найм персонала
-
КСМ
!ПКХА
СМ
-
РПОС
ТМ
-
Реклама
-
К
!ПОКА
СМ
+М
-
-
Т
Открытие
производства
Я
!ПОКА
СМ
М
-
М
-
Кроме работников ООО «Редфорд» в реализации проекта будут
принимать участие привлеченные работники: представители консалтинговой
компании (разработка бизнес-плана), представители поставщика
оборудования (поставка оборудования, монтаж); представители рекламного
агентства.
Стратегии формирования команды проекта включают в себя
45
совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики
которых представлены в таблице 7.
Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель
(директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – директор по
производству, проектный офис и спонсор проекта. Основные характеристики
и иерархическое соотнесение этих позиций иллюстрируют таблица 8 и
рисунок 6.
Таблица 7
Стратегии формирования команды проекта
60
Стратегия
Содержание стратегии
1
2
Подбор
специалистов
Этап определяет в значительной степени успешность работы
команды и включает:
1. определение формальных требований (образование, опыт,
специальные навыки). Формальные требования
характеризуются тем, что они могут быть довольно точно
измерены.
2. определение индивидуально-психологических требований,
которые учитывают как специфику деятельности, так и
особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать
новому сотруднику.
3. проведение предварительного конкурса рекомендации и
резюме и собеседование
проведение оценки претендентов на базе
психодиагностических? методик,
профессионального тестирования и методов ситуативной
диагностики
Адаптация
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену
команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток
времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и
поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности
деятельности в команде проекта. На завершающем этапе
адаптационного периода проводятся контрольные процедуры,
позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое
рабочее место, и принять решение об окончании
испытательного срока.
60
Составлено по данным предприятия.
46
Продолжение таблицы 7
1
2
Кадровый
мониторинг
Предполагает проведение аттестации и планирования
карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько
результатов: «будоражащий» эффект; возможность
объективно оценить персонал; получить информацию о том,
какие характеристики сотрудников являются наиболее
проблемными; поставить перед сотрудником цели на
профессиональное и личностное развитие; сообщение
сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том
числе за счет придания новых функций и повышения
ответственности
Обучение и
развитие
Предполагается различие между повышением
профессиональной квалификации (обучение) и
совершенствованием личностных характеристик (развитие). В
данной стратегии значимость личностных характеристик,
благоприятствующих реализации профессиональных задач,
существенно выше значимости уровня квалификации,
поскольку индивидуально-психологические характеристики
могут радикально блокировать эффективность
профессиональной деятельности. Стратегия обучения и
развития формируется по результатам оценивания на этапе
подбора специалистов. В проекте используются два варианта
обучения и развития: 1) постоянно обновляемая система
инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами
команды проекта; 2) совокупность краткосрочных обучающих
программ.
Мотивация и
стимулирован
ие
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды
испытывали желание интенсивно и результативно работать
именно в этой команде. Выделяются следующие связанные
между собой мотивационные подсистемы материального и
нематериального стимулирования, связанные с: результатами
деятельности; стабильностью стилевых характеристик
деятельности и соответствием поведения ценностям команды
проекта; статусом
Обеспечение
взаимодейств
ия
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости
в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах
достижения командой проекта своих целей. В рамках этой
стратегии достигаются цели согласованных стилей
управления, постановки задач, обязательных стандартов
коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация
персонала
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее
полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта,
ориентированный на долгосрочную и эффективную работу
Как видно из рисунка 5, специфика проектной деятельности связана с
47
двойным подчинением сотрудников: они сохраняют подчинение директору
ООО «Редфорд» (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер), в
тоже время функционально на период проекта подчиняются менеджеру
проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда
задач в области административного управления и управления персоналом.
Таблица 8
Характеристика позиций при управлении проектом
61
Позиция
Области
административного
управления и отчетности
Персонал и
коммуникации
Спонсор
проекта –
учредители
ООО «Редфорд»
Получение любой отчетности
по проекту (где находится
последний отчет по статусу
проекта).
Утверждение распределения
ролей и ответственности.
Руководитель -
директор ООО
«Редфорд»
Расчет бюджета проекта,
внесение изменений в
бюджет. Расчет трудозатрат.
Определение показателей
проекта, которые необходимо
отслеживать. Определение
процедур разрешения
конфликта ресурсов.
Оценка результатов расчет
прибыли и премии
сотрудников.
Представительство на высшем
уровне – собрании учредителей.
Комплектация проектных групп:
функциональные и
интеллектуальные роли
участников. Сыгровка команды
проекта: руководство и
лидерство, мотивация,
конфликтные ситуации.
Взаимодействие с контрагентами
внутри и вне организации.
Управление доступом к
информации.
Менеджер
проекта -
директор по
производству
Знание, от кого и в какой
форме можно получить
задания. Знание, что сделать,
если задания накладываются
по срокам; приоритеты
выполнения заданий.
Знание формы отчетности.
Понимание, перед кем и в
какой форме ставить вопрос о
необходимости пересмотра
объема и сроков выполнения
Взаимодействие внутри
проектной группы,
позиционирование,
распределение функциональных
и командных ролей.
Взаимодействие внутри
функционального
подразделения. Понимание, что
считать проблемой и кому
сообщать о возникающих
проблемах.
61
Составлено по данным предприятия.
48
работ.
Проектный
офис –
администрация
ООО «Редфорд»
Открытие и закрытие проекта.
Формирование планового
фонда рабочего времени,
процедуры начисления оплаты
и премий. Фиксация
проектных затрат.
Формирование отчетности.
Ведение архива. Организация
собраний и совещаний (протокол
собраний и совещаний).
Рисунок 6. Организационная структура проекта
В связи с этим необходимо определить, кого из сотрудников ООО
«Редфорд» делегировать на проект, понять за счет каких временных и
организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда
текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения,
информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу,
позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и
между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации,
простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда.
Проведем анализ ситуации в команде проекта.
Руководитель - директор
ООО «Редфорд»
Директор по производству
Спонсор проекта –
учредители ООО
«Редфорд»
Команда проекта
Проектный офис
49
Метод наблюдения, который использовался при анализе ситуации в
команде проекта ООО «Редфорд» - анкетирование членов команды и
клиентов компании и наблюдение за деятельностью членов команды.
Исследование проводилось в декабре 2017 г. Результаты исследования
команды проекта зафиксированы в официальных документах компании,
рассмотрим их ниже.
На рис. 7 отражены результаты анкетирования участников команды
проекта, направленного на выявление уровня конфликтности в рабочей
группе. Членам команды предлагалось ответить на вопрос об отношении к
коллегам.
19%
37%
44%
Дружелюбное (я всегда готов прийти на помощь и попросить совета)
Исключительно как к коллегам по работе, дружеские отношения исключены
Я испытываю негативные чувтсва по отношению к коллегам и ни в каких ситуациях не
обращаюсь к ним за помощью
Рисунок 7. Результаты опроса членов команды проекта об
отношении к коллегам
Результаты опроса показывают, что большая часть членов команды
(38%) считает, что в коллективе напряженные отношения, а их
взаимоотношения с коллегами ограничиваются решением рабочих вопросов,
без оказания помощи и поддержки. Дружеские отношения с коллегами
сложились у 19% от числа опрошенных. Негативные чувства по отношению
к другим участникам были выявлены у 43% опрошенных, что
свидетельствует о неблагоприятном социально–психологическом климате в
коллективе.
На рис. 8 показаны результаты исследования, направленные на
определение степени групповой сплоченности членов команды. С этой целью
50
участникам команды было предложено ответить на вопрос о согласованности
решений и действий в проектной группе.
Рисунок 8. Результаты опроса членов команды проекта об уровне
согласованности в принятии решений и действий
Как показывают результаты опроса, низкий уровень согласованности
отметили 50% членов команды, высокий уровень – 31%. Результаты опроса
по данному направлению свидетельствуют о низком уровне групповой
сплоченности.
Таким образом, ситуацию в команде проекта по открытию
производства и монтажа дорожных и мостовых ограждений барьерного типа
можно оценить как сложную. По всем направлениям анализа команды были
выявлены проблемы. В качестве основных проблем, препятствующих
эффективной работе команды проекта, выделим следующие:
1. Неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе.
2. Низкий уровень групповой сплоченности.
В ООО «Редфорд» для материального поощрения проектной команды
применяется премиальная система на базе учета рабочего времени. Для такой
системы, характерна проектно-ориентированная система учета результатов,
основанная, в свою очередь, на учете рабочего времени всех участников.
Помимо отработанного времени в проекте ООО «Редфорд»
применяется обобщенный показатель эффективности участника проекта, в
зависимости от степени сложности реализации проекта и величины