21
объединенных разными названиями должностей.
Командные роли являются кластерами поведения, а не демонстрируют
отдельные черты характера или особенности деятельности. Один человек
никогда не сможет обладать всеми качествами, необходимыми для
результативной командной работы. Но у команды в целом есть хорошие
шансы обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально
возможном количестве. Для этого при ее формировании стоит уделить
должное внимание разнообразию качеств и свойств будущих членов
команды. Команде нужны исполнители большинства ролей. Но принцип
комплектации команд Р.М. Белбина не требует полного 100% перекрывания
всех ролей отдельными членами команды
38
.
Сначала в модели Р.М. Белбина было 8 ролей, чуть позже была
добавлена и девятая роль, но, по его мнению, идеальное количество человек
в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды
берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость
каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации. Способных
к этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные роли,
между которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они не
приспособлены полностью. Оставшиеся 30 % людей проявляют себя более
эффективно при индивидуальной работе
39
.
Комплектация управленческих команд, как правило, осуществляется на
базе уже сложившегося «костяка» команды и основная задача сводится к
доукомплектованию команды совместимыми людьми, либо выявлению
существенных ролевых конфликтов, противоречий и принятию действия для
уменьшения ролевой неопределенности. Данная модель хорошо проработана
38
Жукова Т.Н., Чугунова Е.К. Организация проектной деятельности и формирование ко- манды проекта:
учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. 158 с.
39
Анастасова А.С., Никушина А.Н., Павлова А.С., Сарафанов А.Д. Уп- равление проектами: особенности
проектного управления в России // Меж- дународный научно-практический журнал «Теория и практика
современной науки». – 2016. – Выпуск № 11.
22
и обладает логикой описания ролей.
2. Следующая группа тренингов направлена на формирование
жизнеспособной команды. В связи с этим, разработана программа Ретиминг,
основанная Беном Фурманом и Тапани.
Ретиминг (reteaming) – программа для формирования и улучшения
взаимодействий в функционировании команд. Данная технология базируется
на идеях коммуникации, сфокусированной на решении, и представляет собой
четко структурированный процесс. В России в большинстве случаев данная
технология реализуется в работе с руководителями высшего и среднего
звена, эти навыки используются ими в дальнейшем и в подготовке
собственных команд
40
.
Ретиминг имеет достаточно широкие возможности применения в
основном и для создания управленческой команды, в которую входят
специалисты из различных сфер деятельности, например, при
реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений
41
.
3. Следующим необходимым шагом, для построения эффективной
управленческой команды являются техники построения прочной культуры
социального доверия, чему способствует ряд методов. Каждый руководитель,
формируя у себя в организации команду должен отслеживать
макропроцессы, которые предполагают, что доверие и признание должны
быть взаимными.
Методика Стивена Р. Кови «взаимного доверия и уважения» говорит о
том, что руководитель в процессе своей повседневной деятельности в
зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:
1. Штурман − формирует общее видение целей и систему ценностей,
40
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт
применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. - 4-е изд., испр. и доп. (эл.). - М. : БИНОМ. Лаборатория
знаний, 2014. 271с.
41
Григорьева Н.Н. «Управление работой проектных команд» Сайт. – [Электронный ресурс] – Режим
доступа. – URL:https://online.muiv.ru/media/lib/books/upravlenie-rabotoj-
proektnyihkomand/xbook175/book/index/index.html?go=part-009*page.htm#i01392 (дата обращения 03.06.2018).
23
определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят
вокруг и находя новые возможности;
2. Образец − для подражания с точки зрения человеческих качеств.
Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а
тот, у которого учатся»;
3. Помощник − создает и, когда необходимо, меняет структуры,
процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого;
4. Вдохновитель − выявляет и направляет способности каждого на
достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу,
ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку
42
.
4. Далее, одним из последующих шагов будет исследование
межличностных предпочтений участников управленческой команды. Для
выявления социальных предпочтений широкую известность получил метод
социометрии, основателем которого является социолог, психиатр и
социальный психолог Джекоб Л. Морено.
Социометрия – ключевой метод организационной диагностики. Данная
методика научно обоснована, тщательно апробирована и адаптирована для
применения в российских компаниях.
5. При формировании управленческой команды особую актуальность
представляет вопрос об обучении команды технологиям работы.
Эффективное управление современным бизнесом немыслимо без
глубокого его анализа, понимания взаимосвязей, систем и проблем,
определяющих деятельность организации. Существует различное множество
инструментов анализа, что руководителю порой трудно сориентироваться,
какой из них лучше использовать и как это сделать. В комплексных
технологиях анализа, подготовки, реализации и принятии управленческих
решений выступает ситуационный анализ, в основе которого лежит отдельно
42
Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 398 с.
24
взятая управленческая ситуация
43
.
Ситуационный анализ позволяет основываться на более глубоком
анализе ситуации, более основано принимать долгосрочные управленческие
решения и устанавливать тенденции и закономерности. Для проведения
ситуационного анализа принято использовать специально разработанные
технологии, которые базируются на использовании современных методов
анализа и обработки информации. К ним относятся: кейс-метод, метод
мозгового штурма
44
.
Кейс-метод. Метод Лэнгделла, позже названный «метод кейсов» был
разработан и впервые применен в учебном процессе школы бизнеса
Гарвардского университета в США в 1924 году. Затем с 50-х годов
двадцатого века кейс-методы получают распространение в Западной Европе.
На сегодняшний день кейс-метод широко используется в бизнес-обучении во
всём мире и считается одним из самых эффективных способов обучения
навыкам решения типичных проблем, тем самым продолжая завоёвывать
новых сторонников.
6. Помимо этого, при формировании управленческой команды иногда
наступает момент, когда необходимо усилить командный дух между всеми
участниками. Командный дух в коллективе достигается при выполнении
ряда условий. Главное из них − отождествление членами команды личных и
командных целей и интересов, а также чувство взаимной ответственности за
действия каждого, посредством интеллектуального, эмоционального и
волевого единства.
Как правило, существует два способа создания команды для проекта -
формирование из сотрудников компании и привлечение людей из вне. Есть
43
Ионина М.Б. Сущность и особенности управленческого труда в проектном управлении. – Сборник:
Двадцать первые апрельские чтения. Материалы Международной научно-практической конференции
Омский филиал Финансового университета при Правительстве РФ, под редакцией В.В. Карпова,
А.И.Ковалева. 2015. С 376-379.
44
Ионина М.Б. Ключевые показатели эффективности в проектном управлении. – Сборник: Общество, наука
и инновации. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный
редактор: А.А. Сукиасян. Уфа. 2015. С68-69.
25
плюсы и минусы обоих методов, и для большого проекта, вероятнее всего,
потребуется сочетание обоих способов для того, чтобы достичь успеха.
Внутренние ресурсы:
1. Привлечение людей, которые уже работают в организации, имеет
преимущества, поскольку у них, вероятнее всего, есть знания, необходимые
для цели проекта, даже если проект углубляется в новую для компании
область.
2. Многие из навыков, которые они используют в настоящее время
на регулярной основе, скорее всего, будут перенесены в задачи проекта,
которые они будут делать.
3. Кроме того, они уже получают зарплату и вам не нужно будет
брать на себя дополнительные расходы, связанные с привлечение новых
участников.
Внешние ресурсы:
1. Тем не менее, необходимо время от времени искать людей за
пределами компании, в зависимости от того, какие навыки будут
необходимы.
2. Необходимость навыков в течение проекта.
3. Одна из возможностей обеспечить достаточное количество
дефицитных ресурсов.
4. Если были наняты люди, не работавшие в организации, план
должен содержать примечания для гарантии того, что внешние ресурсы
получены в соответствии с организационной политикой.
5. Новых людей можно нанять на полный рабочий день, частичную
занятость или даже в качестве подрядчиков, с которыми вы работаете в
определенный период времени. Для каждого потенциального участника
команды проекта вам необходимо использовать различные оценки для
принятия решений.
Таким образом, существует множество методов формирования
26
команды, основанных на тренингах, однако нельзя утверждать, что какой-то
один способ самый правильный и универсальный. Руководитель организации
должен четко представлять, для чего ему нужна команда, и какими
ресурсами он обладает для того, чтобы команду сформировать. В связи с
этим, были предложены универсальные методики и набор возможных
упражнений, которые охватывают все процессы функционирования для
эффективной деятельности управленческой команды.
1.3. Социальные характеристики и показатели работы эффективной
команды менеджеров
В современных условиях процесс командной работы связан, в первую
очередь, с главным ресурсом социально-экономического развития −
деятельностью профессионалов, которые образовывают управленческую
команду, эффективно взаимодействуя между собой. Однако главной целью
управленческой команды является достижение того, чтобы эффективно
управлять процессами и достигать социально значимых результатов в
развитии организации. Во многих отечественных и зарубежных
исследованиях значительное место отводится командной эффективности,
методам и разработке стратегий этими процессами
45
.
Тем не менее, для целесообразности эффективной командной работы
необходимы четкие критерии успешности ее деятельности, при отсутствии
которых, процесс функционирования команд и перспектива достижения
эффективности будет сомнительной. В ряде работ распространено мнение о
том, что эффективность командной работы зависит от двух взаимосвязанных
подходов к определению критериев
46
.
К первому критерию относится эффективность управленческой
45
Карташевич Е.В. Командообразование как фактор повышения эффективности современной организации
// Инициативы XXI века. – 2014. − № 4. − С. 69-75.
46
Ядранский, Д.Н. Социальные механизмы повышения индивидуальной эффективности / Д.Н. Ядранский //
Управленец. - № 3 (61), 2016. – С. 32-35.
27
команды с точки зрения организационных процессов. Ко второму − позиция
удовлетворенности каждого члена команды, рассматриваемая как
необходимое условие для совместной деятельности
47
.
Эффективность работы команды тесно связана с эффективностью
управления, поэтому наиболее полно отражают эффективность деятельности
управленческой команды, следующие критерии:
1. Эффективность управления по уровню прибыли и тенденции
снижения или увеличения этого показателя
48
;
2. Социально-экономический критерий эффективности деятельности,
связанный со стабильностью (положение на рынке, производство, структура)
способностью приспосабливаться к внешним изменениям среды (взаимосвязь
деятельности организации с показателями внешней среды) ростом (темпы
роста производства, количество нововведений, численность занятых)
способностью планировать и прогнозировать деятельность организации в
долгосрочном масштабе;
3. Показатель экономичности, характеризующий результативность
организационной системы, т. е. соответствие результатов деятельности
организации с действиями менеджмента, при которых полученные
показатели будут являться критерием эффективности управления;
4. Эффективность управления в системе – «входы» и «выходы»,
которые измеряют полученные отдачи от решения, т.е. соотношение
«выхода» к «входу». В этом случае определяется эффект от принятия
управленческих решений в организации, осуществления конкретных шагов и
скорости принятия решения;
5. Эффективность системы управления с использованием каждого
47
Ионина М.Б. Ключевые показатели эффективности в проектном управлении. – Сборник: Общество, наука
и инновации. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный
редактор: А.А. Сукиасян. Уфа. 2015. С68-69.
48
Ионина М.Б. Ключевые показатели эффективности в проектном управлении. – Сборник: Общество, наука
и инновации. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный
редактор: А.А. Сукиасян. Уфа. 2015. С68-69.
28
элемента − квалификации управляющих кадров и их умение подходить
творчески к решению конкретных проблем, применение передовых методов
управления, скорость, полная информационная составляющая;
6. Эффективность, основанная на принципе: своевременность,
количество, качество;
7. Эффективная выработка целей и задач, что является функциями
самого управления и осуществляется как в рамках управляемого объекта, так
и в рамках функционирования управления (т.е. функционирование средств и
сил в системе технико-организационной и социально-психологической
сфере);
8. От эффективности процессов управления и рациональной структуры
зависят конечные результаты деятельности организации. Возрастает роль
научно технического прогресса, обостряется конкуренция посредством
использования энергетических и сырьевых воздействий на окружающую
среду. Так же возрастает уровень нововведений – связанный с творческим
процессом приспособления организации к внешним и внутренним
изменениям, т. е. с точки зрения потребителя поддерживается пригодность
продукции;
9. Эффективность управления, связанная с характеристиками
организации, которые влияют на повышение производительности труда,
снижение текучести кадров и т.д. Командное управление предполагает
обеспечить «удовлетворенность» каждого участника, создавая чувство
уверенности и безопасности
49
;
10. В процессе деятельности управленческой команды, между всеми
участниками устанавливается особый тип взаимоотношений, основанный на
личностном принятии друг друга, взаимном уважении и признании.
Совместная командная деятельность способствует возникновению
49
Ионина М.Б. Ключевые показатели эффективности в проектном управлении. – Сборник: Общество, наука
и инновации. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный
редактор: А.А. Сукиасян. Уфа. 2015. С68-69.
29
интеллектуального, эмоционального и волевого единства, что предполагает
эффективное построение деятельности организации в целом. В связи с этим
усиливается приверженность целям компании, а также предоставляется
возможности преобразования отношений производства, изменения
организационной структуры и процесса управления
50
.
Итак, определены критерии эффективности командной работы в
управленческой деятельности.
Таким образом, для эффективности командной работы в
управленческой деятельности, необходима, в первую очередь,
самоорганизующаяся система, созданная на основе адхократических
принципов. К ним относятся: организационные механизмы и неформальные
объединения людей, направленные на решение новых проблем, но, тем не
менее, особую роль в формировании эффективной управленческой команды
занимает первый руководитель, именно он направляет внутрикомандные
процессы в нужное русло и задает основу существования команды. Роль
руководителя рассматривается как система социальных взаимоотношений
между членами управленческой команды, представляющая фасилитацию, то
есть организацию процесса без навязывания собственной позиции.
Сочетание таких параметров, указывает на сплоченность каждого участника
команды, являясь мерой взаимного тяготения, как друг к другу, так и к
команде в целом.
Сплоченность выражается в стремлении оставаться в команде,
сохранять постоянный состав и не нанимать специалистов со стороны,
стремиться к сотрудничеству для решения общих целей и задач
51
.
Кадровая стратегия, обеспечивает стабильность работы организации,
командный дух, развивая корпоративную культуру. Кроме того, показатель
50
Ковалишина Г.В. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой // Аудит и финансовый
анализ. – 2014. − № 7. − С. 35-42.
51
Алябина Е. В. Формирование команд в контексте организационного развития инновационных компаний /
Е. В. Алябина, Д. А. Зверев // Историческая и социально- образовательная мысль. – 2015. – Т. 7. – № 2. – С.
97-101.
30
численности команды, является главным элементом эффективности
командной деятельности. Общеизвестно, что малочисленные команды более
сплоченные и эффективные, чем команды с большим количеством
участников. На сегодняшний день численность участников команды
представляется классическим ориентиром – 7±2 человека
52
.
Но, важным является не определение классификации, большая команда
или маленькая, а именно ее оптимальная численность, от которой зависит
жизнедеятельность команды. Не стоит забывать о том, что и слишком
большие команды не приносят желаемого результата, так как люди часто
оказываются вне совместной работы, участники тратят время впустую при
координации действий, обмене информацией и появляется ощущение
дезорганизации и неупорядоченной коммуникации
53
.
Для создания эффективной управленческой команды необходим лидер-
руководитель. Лидерский фактор должен рассматриваться как партнерское
взаимодействие между лидером и участниками команды, основанный на
харизме и личном авторитете руководителя
54
.
Эффективность деятельности управленческой команды обусловлена
наличием компетентности и профессионализма не только у лидера-
руководителя, но и у каждого члена команды. Профессиональные
характеристики членов команды должны определяться согласно
квалификационным справочникам должностей руководителей-специалистов,
к названным характеристикам также относится уровень отраслевого опыта,
складывающийся на протяжении многих лет.
Так же в командном управлении процесс делегирования является
динамичным процессом, заключающимся в передаче лидерских функций от
первого руководителя тем членам команды, которые являются более
52
Сергачев В.А. Проектное управление в Белгородской области // Бюджет. - 2016. - №7. - С. 22-26.
53
Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М. : Олимп-Бизнес, 2015.
– 552 с.
54
Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. М.: Вильямс,
2015. 480 c.