31
компетентными в решении нестандартных задач и осуществлении новых
проектов. Помимо этого большое значение в команде имеет рефлексия,
которая характеризуется формой теоретической деятельности лидера и
членов команды, направленная на динамику, осмысление роли в команде и
своего статуса, что позволяет выстраивать более эффективное
взаимодействие и выбирать адаптивную и гибкую стратегию поведения
55
.
Командная работа требует от участников соблюдения морально-
этических принципов, которые являются важным элементом, формируя у
руководителей представление о честности, порядочности, ответственности,
принципиальности. При этом в основе идентификации руководителей себя и
других членов управленческой команды лежит механизм, который
определяется через рефлексию доверия.
Деятельность команды должна предполагать взаимное доверие, именно
такой контекст ложится в основу формирования командной субкультуры,
которая основана на философии общего дела, где правила игры задаются не
инструкциями, а ценностями команды
56
.
Кроме того, для системообразующего фактора в формировании
эффективной командной работы выступает организационная культура,
рассмотренная наиболее характерными для нее чертами, такими как
креативность и динамичность, которые позволяют каждому члену команды
идти на риски при достижении целей, а экспериментаторство и новаторство
являются определяющей сущностью эффективной деятельности команды.
Одним из основных принципов, который определяет создание
организационной культуры управленческой команды, является организация
самомотивации её членов
57
.
55
Конев И.В., Федосюк Я.В. Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат.
Серия «Социология и управление». – 2015. − № 3. − С. 75-82.
56
Хелдман К. Управление проектами. Быстрый старт. – М. : ДМК Пресс, 2014. – 352 c.
57
Ионина М.Б. Мотивация проектной команды. – Сборник: Тенденции формирования науки нового
времени. Сборник статей Международной научно- практической конференции в 4 частях. Ответственный
редактор: А.А. Сукиасян. Уфа. 2014. С 119-121.
32
Самомотивация в деятельности управленческой команды является
важным инструментом, который предполагает положительное влияние на
доход организации и закрепляет лучших специалистов, которые
самосовершенствуются, самоутверждаются и знают, как своевременно
добиваться поставленных целей и задач
58
.
Так же комплексное использование таких мотивационных методов, как
экономические (участие в прибылях, владение собственностью и т. д.),
материальные компенсации (доплата за решение конкретных задач, за
активность и т. д.), социальный пакет (оплата отдыха, медицинское
обслуживание и т. д.), позволят повысить эффективность работы, как
каждого члена команды, так и управленческой команды в целом.
Управленческая команда должна являться высшей степенью развития
команды, посредством сформировавшейся в ней продуктивной
организационной культуры, которая становится самоочевидной для каждого
члена.
Кроме того, управленческая команда представляет собой совокупность
взаимодействующих друг с другом сотрудников, что является
корпоративным духом, который максимально и напрямую объединяет
интересы персонала вокруг общеорганизационных целей, соответствующих
синергетическим принципам самоорганизации.
Основным направлением эффективной работы команды является
психологическая совместимость участников и благоприятный
психологический климат. Каждый член команды должен иметь личную
заинтересованность в достижении командных целей, отражая духовную
вовлеченность во внутрикомандные процессы, брать на себя ответственность
за выполнение своих обязательств, а также без давления выслушивать
позиции других. Так же члены команды должны искренне говорить о своих
58
Огородников П.И., Мазуренко Г.Е. Роль самомотивации при создании организационного климата
управленческой команды организации // Известия Оренбургского Государственного аграрного
университета. – 2014. − № 3. − С. 197-200.
33
мотивах, а не пытаться сказать то, что хочет слышать команда или
руководитель.
Однако эффективная команда не застрахована от конфликтных
ситуаций, они могут проявляться в рабочих моментах, рассмотренных,
скорее, как возможность решения какого-либо вопроса. В случае конфликтов
команда должна воспринимать несогласия других участников спокойно,
находить точки соприкосновения, обсуждать причины и применять методы
преодоления конфликтов. Поэтому обратная связь в деятельности команды
бывает как позитивная, так и негативная. Обычно критика не предполагает
личной направленности (критикуются действия человека, а не он сам) и
воспринимается как рядовое событие.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективное
функционирование управленческой команды зависит от различных
критериев и показателей. Как правило, это определяется совместной
деятельностью, когда каждый член команды зависит от других участников не
в линейном виде, а может быть реализован в условиях совместно-
взаимодействующей, совместно-последовательной и совместно-
индивидуальной деятельности, что в итоге приводит к высшей степени
развития команды и позволяет получить эффективное управление
процессами, как в структурных подразделениях, так и в организации в целом.
34
Глава 2. Анализ методов и опыта формирования эффективной
команды менеджеров ООО "Редфорд"
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО "Редфорд"
Компания «Рэдфорд» специализируется на изготовлении
металлической мебели для дома, сада и дачи. Компания работает с 2009 года,
и за это время зарекомендовала себя на рынке с лучшей стороны.
Специалисты ООО «Редфорд» обладают большим опытом по производству
качественной продукции и доставке ее в нужное место
59
.
Преимущества компании:
1. Безупречная репутация;
2. Высокое качество продукции;
3. Доступные цены;
4. Широкий ассортимент товаров;
5. Реализация оптом и в розницу;
6. Возможность купить в Интернете;
7. Доставка по России.
Вся продукция отличается высоким качеством и выдающимися
эксплуатационными характеристиками. Мебель делается из металла и
считается прочной и надежной. Клиент может быть уверен, что, например,
садовые качели, на которых резвятся дети или с утра до вечера отдыхают
гости, выдержат большую нагрузку и сохранят свои функциональные
возможности и внешний вид.
При изготовлении товаров активно применяются современные
технологии. Сотрудники ООО «Редфорд» учитывают все новейшие
инновационные разработки и внедряют их в производство. Например, качели
имеют особое покрытие, позволяющие использовать их в любое время года, а
раскладные кровати с ортопедическим основанием являются оптимальным
вариантом для тех, кто заботится о своем здоровье.
59
Официальный сайт ООО «Редфолд» http://r-ford.ru/
35
Организационная структура предприятия построена по линейно-
функциональному принципу; она обеспечивает разделение управленческого
труда по функциям управления предприятием. В то же время данная
структура управления характеризуется как негибкая, приспособленная для
решения внутренних задач, а не внешних.
Рисунок 1. Система управления ООО «Редфорд»
Директор руководит всеми видами деятельности предприятия,
организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц,
работу цехов и других структурных подразделений. На директора
предприятия возложена также обязанность комплектации кадров, создания
безопасных и благоприятных условий их труда.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за
экономным использованием материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на
Директор
Заместитель директора
по производству
Главный бухгалтер
Коммерческий
директор
Начальники цехов
Бухгалтерия
Заведующий
магазином
Заведующий
складом
Рабочие
Начальник
транспортного цеха
36
предприятии и в его подразделениях на основе прогрессивных форм и
методов бухгалтерского учета и контроль.
Непосредственное руководство производственным процессом
осуществляется начальниками цехов, которые обеспечивают выполнение
плановых заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества,
эффективное использование основных и оборотных фондов.
Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Редфорд»
представлены в таблице 1. Из данных таблицы 1 видно, что выручка от
продажи продукции увеличивалась в течение всего исследуемого периода: в
2017 г. она составила 55 420 тыс.руб., что на 77,79 % больше, чем в 2015 г. и
на 30,06 % больше показателя 2016 г.
Себестоимость проданной продукции росла меньшими темпами: в
2017 г. она превысила показатель 2015 г. на 72,14 %, а показатель 2016 г. – на
26,91 %. Опережение темпов роста выручки от продаж темпов роста
себестоимости обусловило существенный прирост прибыли от продаж,
которая в 2017 г. составила 5 420 тыс.руб., что на 155,06 % больше
показателя 2015 г. и на 68,80 % - показателя 2016 г.
Таблица 1
Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Редфорд» за 2015-2017 гг.
Показатели
Единицы измер
ения
2015
2016
2017
Темпы роста,
%
2017/
2015
2017/
2016
Выручка от продажи
продукции
Тыс.
руб.
31171
42610
55420
177,79
130,06
37
Среднесписочная
численность
работающих
чел.
32
41
46
143,75
112,20
в том числе служащих
8
9
10
125,00
111,11
в том числе продавцов
и рабочих
24
32
36
150,00
112,50
Выработка на одного
работника
Тыс.
руб.
974,09
1039,27
1204,78
123,68
115,93
Полная себестоимость
проданной продукции
Тыс.
руб.
29046
39399
50000
172,14
126,91
Прибыль от продаж
тыс.
руб.
2125
3211
5420
255,06
168,80
Рентабельность продаж
%
6,82
7,54
9,78
-
-
Спрос на продукцию предприятия обусловил дополнительный набор
персонала: в 2016 г. на предприятие было дополнительно принято 9
работников, а в 2017 г. еще 5.
Всего на 01.01.2018 г. в ООО «Редфорд» работает 35 человек. Об
эффективности использования персонала предприятия свидетельствует рост
производительности труда: выработка одного работника в 2017 г. превысила
показатель 2015 г. на 23,68 %, а показатель 2016 г. – на 15,93 %.
Рентабельность продаж в 2017 г. составила 9,78 %, что на 2,96 пункта выше,
чем в 2015 г. и на 2,24 пункта выше показателя 2016 г.
2.1. Анализ состава, структуры кадров и особенностей организации
кадровой работы ООО "Редфорд"
Использование кадрового потенциала в условиях нестабильности
экономики России предполагает решение вопросов практического
применения современных форм управления персоналом, позволяющих
повысить социально-экономическую эффективность.
Проведем анализ кадрового потенциала ООО «Редфорд» по
следующим критериям: уровню образования, половой принадлежности,
возрасту и стажу работы.
38
Структура персонала ООО «Редфорд» по уровню образования
представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Структура персонала ООО «Редфорд» по уровню
образования
По данным рисунка видно, что 59% персонала имеют высшее
образование, 21% работников ООО «Редфорд» имеют средне специальное
образование, 18% персонала имеют среднетехническое образование и 2%
имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом
предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и
образованию.
Распределение персонала ООО «Редфорд» по возрасту можно увидеть
на рисунке 3.
Рисунок 3. Распределение персонала ООО «Редфорд» по
возрасту
39
По проведенному анализу можно сделать вывод, что служащие и
специалисты, относительно молодого возраста. А это означает, что
производительность труда на этом предприятии скорее будет возрастать, за
счет новых идей и планов молодых специалистов.
На рисунке 4 показана структура персонала ООО «Редфорд» по полу.
Рисунок 4. Структура персонала ООО «Редфорд» по гендерному
признаку
Опираясь на рисунок 4 можно сделать вывод, что в ООО «Редфорд»
преобладает женский пол, а именно 62% от общего количества персонала,
работающего в ООО «Редфорд».
На рисунке 5 отражена структура персонала ООО «Редфорд» по стажу
работы.
Опираясь на рисунок 5 можно сделать вывод, что в компании
большинство (72%) сотрудников имеет стаж до 5 лет. Большой процент
сотрудников со стажем работы до 5 лет, позволяет сделать вывод о
значительной текучести кадров на предприятия.
40
Рисунок 5. Структура персонала ООО «Редфорд» по стажу
работы
Это можно объяснить как фактором возраста, так и проблемами
адаптации. Потому что чем моложе сотрудник, тем ему труднее привыкнуть
и адаптироваться на новом месте, нежели более взрослому и опытному
работнику.
Анализ движения кадров в ООО «Редфорд» представлен в таблице 2.
Таблица 2
Движение кадров на предприятии
Показатели
2016
2017
Среднегодовая численность (чел.)
37
35
Принято в течение года (чел.)
6
4
Уволено в течение года (чел.)
5
6
Оборот кадров по выбытию (%)
13,5
17,1
Оборот кадров по приему (%)
16,2
11,4
Сменяемость кадров (%)
13,5
11,4
Текучесть кадров (%)
13,5
17,1
Текучесть кадров в ООО «Редфорд» за 2017 г. составила 17,1%, это
означает - риск того, что сотрудник может сменить место работы, велик.
Отсюда следует, что если не пытаться решить проблемы, которые