16
Высший уровень
управления
Средний уровень
управления
Первичный уровень
управления
Исполнители
Стратегическое управление,
долгосрочные цели
Тактическое управление,
среднесрочные цели
Оперативное управление,
текущая деятельность
Рисунок 2. Уровни управления организацией
Данное разделение аппарата управления на три уровня является
упрощенным, позволяет лучше понять роли менеджеров на каждом уровне. В
компаниях может быть множество уровней управления, или наоборот только
один. Однако, всё равно любую систему менеджмента можно условно привести
к этим трем уровням управления: высшему, среднему и первичному.
Менеджеры низшего (первичного) уровня – те, кто управляет ежедневной
деятельностью линейного персонала. Данные управленцы занимаются
операционной деятельностью, организовывают и контролируют работу своих
подчиненных.
Менеджеры среднего уровня – руководители структурных
подразделений, отвечающих за важнейшие финансово-хозяйственные функции
организации.
Менеджеры высшего уровня, иными слова топ-менеджмент – уровень
директоров компании. Руководители этого уровня отвечают за принятие
важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей организации
на годы.
17
Деятельность менеджеров всех уровней управления важна для успешного
функционирования предприятия
7
.
В наше время предприятия находятся в условиях постоянного изменения
и неопределённости. Часть его задач теряют ценность и исчезают, другие
трансформируются, в чём-то меняются. Одновременно с этим появляются
новые задачи, которые требуют ещё большей перестройки профессиональной
деятельности. В то же время организации ощущают потребность в новых
методах управления, в профессиональных менеджерах.
Компаниям нужны руководители, которые выстраивают свои отношения
с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма,
сотрудничества, взаимоуважения и сопричастности, а также чёткого понимания
взаимных обязательств.
Работа в команде может способствовать улучшению производительности
труда в организации, способствовать развитию инноваций, обеспечить
капитализацию технологических достижений и улучшить мотивацию и
самоотдачу сотрудников.
Приведем одно из определений команды:
«люди, работающие вместе на определенном пути для достижения
общих целей и миссии. Работа является взаимозависимым, и члены команды
разделяют ответственность и считают себя ответственными за достижение
результатов.»
8
.
Командная работа важна, потому что она создает человеческий
синергизм. Он усиливает результаты каждого члена команды, так что общий
результат больше, чем индивидуальные вклады, сделанные каждым членом.
При всём этом, роль менеджера остаётся главной в команде, ведь именно
от него зависит направление команды и её успехи в достижении поставленных
задач.
7
Чернов Е.С. Проблемы формирования команды в многофункциональных организациях // Экономика и
менеджмент инновационных технологий. 2013. № 11 [Электронный ресурс]. URL:
http://ekonomika.snauka.ru/2013/11/3214 (дата обращения: 07.02.2019).
8
Мэддакс Р.Успешная команда: Как ее создать, мотивировать и развивать (пер. с англ. Лисовой Н.). - М.:
Альпина Бизнес Букс, 2017. - 104 с.
18
Для этого успешный руководитель должен обладать высокой
управленческой компетенцией, то есть ему необходимо знать не только
профессиональную область, но и обладать знаниями и умениями в сфере
управления.
Следует различать понятия компетентность и компетенция.
Компетентность представляет собой совокупность качеств и способностей,
которые приобретаются в процессе обучения и работы над собой. А
компетенция представляет собой предметную область, в которой должен
хорошо ориентироваться специалист.
Другими словами, можно сказать, компетентность – способности и
качества, которыми владеет человек, а компетенция – комплекс знаний и
направлений, которыми он должен владеть для выполнения профессиональных
обязанностей в полном объеме
9
.
Для большего удобства и понимания компетенции можно разделить на
три категории:
1. Знания и умения в области теории и практики управления.
Менеджер должен обладать специальной подготовкой в области теории
управления, понимать принципы нынешней финансовой концепции, теорию и
практику принятия управленческих решений, обладать навыками
использования информационными и телекоммуникационными технологиями.
При этом всём важно осознавать, что менеджеру необходимо самому постоянно
совершенствовать свои навыки, знания и умения и периодически повышать
квалификацию и профессиональную подготовку.
2. Способности к эффективным коммуникациям и умение работать с
людьми. Менеджер является связующим звеном между людьми, работающими
в организации. Следовательно, менеджер должен уметь общаться с людьми,
вести за собой и убеждать, должен очень чётко выражать свои мысли. Но и
очень важно уметь понимать, слушать и слышать «своих людей».
9
Данилова, А.С. Основы профессиональной компетенции [Электронный ресурс] : учеб. пособие / С.В.
Здрестова-Захаренкова, О.М. Федорова, А.С. Данилова .— Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2016 .— 137 с. —
ISBN 978-5-7638-3427-7 .— Режим доступа: https://lib.rucont.ru/efd/664623
19
3. Понимание специфики работы своей организации. Менеджер
должен обладать специальными знаниями в вопросах деятельности своей
организации. Должен хорошо разбираться в изменениях в отрасли экономики
рынка, в которой работает его компания.
Так же, деятельность менеджера можно описать через ещё один подход:
посредством определения его ролевого репертуара.
Генри Минцберг – профессор менеджмента МакГильского университета в
Монреале – самого старого и известного университета Канады, предложил
выделять в деятельности руководителей различные роли. Роль, по его
определению, является «набором определенных поведенческих правил,
соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».
В своих трудах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, согласно его
суждению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной
степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий:
межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.
Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в
организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти
межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения
информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть
информационные роли, и действовать в качестве центра обработки
информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли,
руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений:
распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для
организации, ведение переговоров от имени организации.
Межличностная категория
10
:
1. Главный руководитель. Символический глава, в обязанности
которого входит выполнение обычных обязанностей правового или
социального характера.
10
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008 – 24с.
20
2. Лидер. Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных,
за набор и подготовку работников и связанные с этим обязанности.
3. Связующее звено. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети
внешних контактов и источников информации, которые предоставляют
информацию и услуги.
Информационная категория:
1. Приемник информации. Разыскивает и получает разнообразную
информацию специализированного характера, которую, учитывая все условия,
успешно использует в интересах своего дела.
2. Распространитель. Передаёт информацию, полученную из внешних
источников или от других подчинённых, членам организации; часть этой
информации носит фактический характер, другая требует интерпретации
отдельных фактов для формирования взглядов.
3. Представитель. Передаёт информацию для внешних контактов
организации относительно планов, политики, действий, результатов работы
организации, действует как эксперт по вопросам данной отросли.
Категория принятия решений:
1. Предприниматель. Изыскивает возможности внутри самой
организации и за её приделами, разрабатывает и запускает «проекты по
совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку
определённых проектов.
2. Устраняющий нарушения. Отвечает за корректировочные действия,
когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных
нарушений.
3. Распределитель ресурсов. Ответственный за распределение
всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию
или одобрению всех значительных решений в организации.
4. Ведущий переговоры. Ответственный за представительство
организации на всех значительных и важных переговорах.
21
Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы
менеджера, независимо от характера конкретной организации.
Таким образом, на основании всего вышесказанного, команда и её лидеры
заметно повышают шансы организации к выживанию и процветанию, за счет
максимально эффективного использования личных особенностей каждого
участника и основы построения менеджмента внутри предприятия.
1.2. Функциональная концепция эффективности менеджмента
(по И. Адизесу)
Весьма интересное мнение о компетенциях менеджеров и модели
лидерства предлагает американский профессор Ицхак Кальдерон Адизес.
Ицхак Адизес – один из известнейших экспертов в области повышения
эффективности управления. Он предлагает концепцию долгосрочной и
краткосрочной эффективности и результативности.
PAEI – это аббревиатура, которая описывает четыре роли управления,
которые необходимы любой команде и организации для достижения успеха.
Модель PAEI выделяет четыре простые роли, которые требуются
руководящим группам, но существуют и другие аналогичные структуры
Например, как говорилось ранее, Г. Минцберг описывает 10
управленческих ролей, некоторые из которых совпадают с ролями в PAEI, но
подход Минцберга более детален. Преимущество модели И. Адизеса по
сравнению с подходом Г. Минцберга заключается в её простоте: четыре роли
легко понять и принять.
Адизес выделяет четыре основные функции менеджера
11
:
1. (P)roducing results – производство результатов, ради которых
существует данная организация и которые определяют её результативность;
2. (A)dministering – администрирование, обеспечивающее
эффективность;
11
Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. Пер. с англ. – 2-е изд. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 12с.
22
3. (E)ntrepreneuring – предпринимательство, обеспечивающее
управление изменениями;
4. (I)ntegrating – интеграция, то есть объединение элементов
организации для обеспечения её жизнеспособности в долгосрочной
перспективе.
В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре
типа руководителей
12
:
1. Производитель (producer) — нацелен, в первую очередь, на
результат, отображающий собой удовлетворенность потребностей заказчика,
которых будет все больше, при условии создания более высококачественных
товаров или оказании услуг в полной мере.
2. Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и
минимизацию применения существующих ресурсов. Кроме того, должен
систематизировать весь процесс управления организацией, урегулировать его,
установить так называемый бюрократический порядок, прописав все
функциональные обязанности, установив полномочия, а также прямые
обязанности менеджеров разного уровня, обеспечить стандартизированный
документооборот предприятия.
3. Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и
успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Подобного
менеджера не только любят, однако также опасаются, так как он может
полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие
таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом,
а совершенствоваться.
4. Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер,
который может сформировать и внедрить единые устои, традиции и значения, а
также корпоративную культуру компании. Устанавливает единую
12
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. –
18с.
23
стратегическую цель, призывает работать всем совместно, тем самым
поддерживая в организации целостность.
Очевидно, что вышеперечисленные функции противоречат друг другу,
таким образом, задатком эффективного управления является правильная
комбинация команды менеджеров, каждая из которых имеет одну развитую
функцию и как минимум одну дополнительную. Во-первых, менеджер должен
быть готов в случае необходимости взять на себя любые обязанности, а во-
вторых, ему нужно уметь общаться с теми, кто блестяще справляется с
задачами, которые тяжело даются ему самому. Нельзя создать команду из
четырех человек, которые мыслят единообразно. Члены команды должны
придерживаться разных подходов и при этом находить общий язык.
В соответствии с философией инновационной ориентации И. Адизеса в
модели PAEI предполагается, что ни одна организация, включая топ-
менеджеров, не может выполнять все творческие функции, необходимые
сегодня в правильно функционирующей корпорации. Следовательно, каждая
организационная единица, которая преуспевает в изменяющемся глобальном
рынке, должна собрать компетентную команду менеджеров, чтобы подготовить
адекватные ответы в текущих реалиях.
Даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре
функции. Как правило, они являются превосходными I (интеграторами) и
отлично справляются еще с одной-двумя функциями. Таким образом, различия
между успешным руководителем, плохим руководителем и лидером
определяются обстоятельствами и уровнем владения отдельными функциями.
Менеджер без прочерков в PAEI-коде, который способен выполнять все четыре
функции, даже если «на отлично» он справляется лишь с одной, будет
неплохим руководителем, если он работает во взаимодополняющей команде, а
порученное дело соответствует его возможностям.
24
Как правило, в модели PAEI в такой определенной ситуации значимость
каждой роли жестко определяется ситуационными факторами, такими как
13
:
Тип и характер организационного субъекта;
Его цели и задачи;
Размер организационной структуры;
Внешняя среда организации;
Фазы жизненного цикла.
Выделим всего три варианта обозначения отдельных PAEI-функций:
непревзойденный уровень, удовлетворительное выполнение или полная
несостоятельность. Прописные буквы – P, A, E, I – означают, что функция
выполняется блестяще. Строчные буквы – p, a, e, i – показывают, что
руководитель выполняет функцию удовлетворительно. Прочерк в коде
означает, что функция не выполняется вовсе или выполняется плохо.
Стоит уточнить, что идеального менеджера, с ярко выраженными всеми
функциями кода (PAEI), не может существовать от слова вообще.
Но самой простейшей и наиболее понятной комбинацией является:
Paei + pAei + paEi + paeI
так как в ней ярко выражены по одному стилю эффективности.
Более удачной выделяют следующую комбинацию:
PaeI + pAeI + paEI
она отличается от первого тем, что все члены команды являются
хорошими интеграторами, способными внести свой вклад в объединение общих
усилий.
Разберем примеры неудачных комбинаций И. Адизеса:
Предприниматель PaEi. Он знает, чего хочет и зачем. Он креативен,
но всегда помнит о цели. У него всегда есть идеи, планы, замысел, и он в
состоянии модифицировать все свои мысли в достижимые результаты. Такие
менеджеры творческие и целеустремленные. Но если, по его мнению,
13
Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные / И. К. Адизес; пер. с англ. - М.: Альпина
Бизнес Букс, 2019. - 199 с.
25
результаты порождены «мелкими» идеями, то на них он не будет тратить
время. Носитель подобного стиля одновременно является «пожарником» и
«поджигателем». Он сам устраивает пожар и сам бросается его ликвидировать.
Покончив с одним пожаром, он устраивает следующий. Он – злейший враг
самому себе, отвергая помощь со стороны. Он создает себе проблемы и сам же
их решает, – но без A и I он терпит неудачу во всех своих начинаниях. Беда в
том, что он не понимает причины своих неудач.
Надсмотрщик PAei. Нацелен на достижения, результаты и
контроль. Его интересуют эффективность и результативность – что делают
люди и как они это делают. Является полной противоположностью стилю paEI,
он лишен творческого начала и способности ладить с людьми. Именно поэтому,
если эти два типа столкнутся в работе, конфликтов не избежать. Надсмотрщик
негибок и упрям. Для него главное, чтобы работа была выполнена, причем так,
как считает нужным он сам. Он зорко следит за деталями, сроками и
процедурами и почти не обращает внимания на людей. Он не способен на
сострадание и не слушает отговорок. Он так деловит и беспристрастен, что
люди считают его холодным и бесчеловечным. Он действует как машина,
которую не попросишь об одолжении.
Харизматичный гуру PaEI. Его творческое начало нацелено на
результат. Он верен поставленным целям и направляет свои
предпринимательские способности на их достижение. При этом он умеет
убеждать и сплачивать людей, воодушевляя их своими идеями. Однако
недостаток A не позволяет ему создать систему и осознать важность процесса.
Он не справляется со своими обязанностями в долгосрочной перспективе.
Компенсация дефицита A харизмой, не лучший выход из ситуации. Ту
сплоченность, что он добивался создать, сходит на нет в его отсутствие. Если
успех организации зависит от одного человека, она не выживет в долгосрочной
перспективе.
Зануда pAEi. Регулярно выдвигает идеи, предлагая преобразования
и нововведения, а также стремится контролировать любую деятельность до