36
Фактическая среднесписочная численность персонала ООО
«СтройЭнергоКом» за 2019 год составила 192 человека, что на 85 человек
больше в сравнении с 2018 годом.
Проведем анализ дерева целей ООО «СтройЭнергоКом» (Рисунок 4, стр.
35).
Рисунок 4. Дерево целей ООО «СтройЭнергоКом»
Следовательно, на первом месте в цепочке целей для ООО
«СтройЭнергоКом» стоит управление компанией.
Помимо внутриорганизационных отношений, стоит также уделить
внимание и внешней среде предприятия. Взаимодействие с деловыми
партнерами играет важную роль в жизни компании. Под сотрудничеством в
рамках межфирменных отношений понимается совместная, взаимосвязанная
деятельность фирм, основанная на договорных обязательствах и
ориентированная на достижение общих значимых целей.
Сотрудничество, как правило, имеет четкие границы совместной
деятельности и выражается в форме заключения соответствующих договоров.
Основные момента, присутствующие при деловом партнерстве:
Точный порядок предстоящего сотрудничества обговаривается
вплоть до подписания договоров, с целью предвидения возникновения
негативных факторов;
Постановка единой для всех сторон цели, результат которой
принесет выгоду, немаловажно, чтобы поставленные задачи были понятны,
Расширение
географических
границ
Составление
маркетингового
плана
Разработка
рекламной
кампании
Исследование
рынка
Разработка
стратегии
позиционирования
Выход на новые
рынки
37
точны, достигаемыми и прибыльными для всех без исключения в
экономическом, а также имиджевом плане;
Чёткое разделение ответственности в исполнении задачи, также
обеспечение выполнения собственных задач каждым участником партнерства;
Распределение ресурсов и элементов задач, для их дальнейшей
результативности выполнения с минимальными затратами и максимальной
выгодой.
ООО «СтройЭнергоКом» всегда заключает договора, это ограждает от
неблагоприятных рисков, которые могут возникнуть при сотрудничестве.
Руководители проектов стабильно поддерживают связь с заказчиками и
поставщиками, два раза в рабочую неделю осуществляют селекторные
совещания (в случае с проектами Урал). Осуществляются командировки для
контроля над выполнением условий договора и проведения совещаний, где
необходимо личное присутствие не только менеджера проекта, но и топ-
менеджеров компании.
Также ООО «СтройЭнергоКом» уважает внутрикорпоративную этику
своих партнеров, даже частично перенимает и внедряет в себя.
2.2. Анализ эффективности работы системы менеджмента
предприятия
Для определения на сколько эффективна работа системы менеджмента
ООО «СтройЭнергоКом» проанализируем внутреннюю среду организации.
Базой для построения организационной структуры управления
предприятием считается его производственная структура. В организационной
структуре управления компании условно возможно выделить соответствующие
подсистемы:
Организация процессов производства;
Технологическая подготовка новых проектов;
Технический контроль качества изделий и работ;
Обслуживание основного производства;
38
Управление производством и реализацией проекта;
Управление персоналом;
Финансовые и экономические службы и др.
Функциональные связи и возможные методы их распределения среди
подразделений и работниками многообразны, что и определяет разнообразие
возможных видов организационных структур управления производством.
Любая организация представляет собой комплекс специализированных
функций, которые выполняют конкретно нанятые под это сотрудники или даже
целые подразделения. Если руководитель грамотно построил их работу, то у
него выделяется время для продумывания стратегии без утраты контроля.
Структурой организации называют логические взаимоотношения
высшего руководства и функциональных подразделений, созданные ими, и
построенных так, чтобы максимально эффективно достигать поставленных
целей компании.
В ООО «СтройЭнергоКом» была выявлена линейно-функциональная
организационная структура управления, она имеет множество своих
преимуществ, основные из них:
Компетентность функциональных менеджеров, возможность
карьерного роста;
Эффективное применение ресурсов;
Контроль деятельности, как целых подразделений, так и отдельных
исполнителей;
Усовершенствование координации в функциональных
подразделениях.
Конечно же, как и любая другая организационная структура управления
линейно-функциональная имеет свои недостатки, данная структура
применяется не в чистом виде, но является основой в ООО «СтройЭнергоКом».
39
Система менеджмента является неотъемлемой составляющей любой
организации, и в то же время относительно самостоятельной системой в
совокупности систем, актуализирующих предприятие
17
.
Выделим характеристики, отражающих состояние и особенности системы
менеджмента компании:
Распределение функции менеджмента, уровень их квалификации и
концентрации;
Состав и комбинация звеньев системы менеджмента,
типологическая принадлежность её согласно аспектам сочетания линейных и
функциональных звеньев;
Распределение полномочий в системе управления, тип иерархии,
уровень централизации менеджмента;
Трудоёмкость менеджмента, количество работников,
задействованных и распределенных определенным образом по звеньям и
уровням системы;
Соотношение звеньев по уровням системы управления;
Информационная нагрузка звеньев системы менеджмента, её
объёмы, концентрируемые в тех или иных звеньях системы;
Распределение функциональных, методических, консультационных
и других связей в системе управления;
Техническое обеспечение системы менеджмента, распределение и
функциональное использование техники на производстве;
Структура системы менеджмента, конструкционная база, связи
непосредственной подчиненности звеньев;
Целеустремленность и целесообразность системы управления, её
соответствие архитектонике дерева целей.
Приведем анализ структуры ролей управляющей команды ООО
«СтройЭнергоКом» (Таблица 4, стр. 39).
17
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 31 с.
40
Таблица 4.
Структура ролей управляющей команды ООО
«СтройЭнергоКом»
Сущность роли
Ген.
дир
Зам. ген.
дир. по
экономике и
финансам
Зам. ген.
дир. по
производств
у
Зам. ген.
дир. по
региональны
м проектам
Утверждает идею
проекта и его
необходимость, и
целесообразность
в рамках данного
предприятия
+
Формирует
команду проекта
и закрепляет
основные
задания за
подчиненными
+
+
+
Формирует
бюджет проекта
+
+
Следит за ходом
исполнения
проекта
+
+
Следит за
потоком
денежных
ресурсов,
направленных на
реализацию
проекта
+
Формирует
основные
критерии оценки
+
41
Сущность роли
Ген.
дир
Зам. ген.
дир. по
экономике и
финансам
Зам. ген.
дир. по
производств
у
Зам. ген.
дир. по
региональны
м проектам
эффективности
проекта
Подводит итоги,
и выносит
вердикт,
относительно
экономической
эффективности и
пользы проекта
для предприятия
+
+
+
+
Наглядно видно, что основные решения принимаются генеральным
директором ООО «СтройЭнергоКом». При реализации крупных проектов
генеральный директор будет формировать команду менеджеров для
эффективности принятия решений.
На примере ООО «СтройЭнергоКом» рассмотрим последовательность
принятия управленческих решений (Рисунок 5, стр. 41).
42
Рисунок 5. Организационная структура коммуникаций ООО
«СтройЭнергоКом»
Коммуникации, выстроенные соответствующим образом, способствуют
обеспечению организационной эффективности. Данное означает, что
менеджмент предприятия всегда располагает объективной информацией,
необходимой для принятия решений в подходящее время.
В ООО «СтройЭнергоКом» на постоянной основе происходит
мониторинг внешней среды организации, за счёт чего компания выстраивает
стратегию и тактику действий, которые подвластны постоянным изменениям
из-за состояния ранка и действий конкурентов. А также, с помощью внешних
коммуникаций, организация выстраивает деловые отношения с поставщиками,
общественностью и клиентами.
Команда управления
топ-менеджеров
Ответственность за:
- достижение целей
проекта;
- соблюдение сроков и
бюджета проекта;
- планирование работ.
Рабочая группа по
информационному
обеспечению
Ответственность за:
- качество проектных документов;
- Разработка необходимой
документации;
- разработка политики
информационной безопасности
деятельности.
Рабочая группа по
техническому
обеспечению
Ответственность за:
- разработку функциональности
системы в соответствии с планом;
- разработку регламента
проведения работ;
- проведение работ и устранение
дефектов;
- комплектование оборудованием и
необходимыми материалами работ.
43
Также, ООО «СтройЭнергоКом» в первую очередь налаживает
внутриорганизационные коммуникации. Так как внутри самой компании
должно быть, как можно более тесное взаимодействие между отделами и
уровнями менеджмента, для быстрого обмена информации.
Далее приведем SWOT-анализ системы управления проектом (Таблица 5,
стр. 42).
Таблица 5.
SWOT-анализ системы управления командой ООО
«СтройЭнергоКом»
Сильные стороны
Слабые стороны
Высокая квалификация
персонала
Наличие необходимых
ресурсов для реализации
проектов
Наличие инвесторов для
финансирования и
сопровождения проектов
Система компенсации
сотрудников не направлена на
мотивацию сотрудников к
эффективной реализации
проектов
Нет чёткого стратегического
развития проектов
Отсутствие чётких требований
к исполняющему персоналу
Возможности
Угрозы
Совершенствовать систему
оценки персонала
Сформулировать основные
профессиональные
компетенции к каждому члену
команды управления проектом
Ухудшение психологического
климата в команде проекта,
складывающегося на фоне
распределения обязанностей
Следовательно, сильными сторонами системы управления проектом в
ООО «СтройЭнергоКом» является высокая квалификация сотрудников,
поэтому необходимо развивать персонал компании.
Основные роли в ООО «СтройЭнергоКом» принадлежат команде топ-
менеджеров: генеральному директору, заместителю генерального директора по
44
финансам и экономике, заместителю генерального директора по производству и
заместителю генерального директора по региональным проектам, так как они
отвечают за весь процесс проекта.
Информационным и документационным обеспечением занимаются
исполнительный директор и менеджеры, так как на них возложена
ответственность за качественную разработку документов решений и
предоставления достоверной информации.
За сам процесс хода исполнения коммуникаций отвечает рабочая группа
по техническому обеспечению. На основании необходимой информации и
документации они обеспечивают материально-техническое обеспечение
проекта и контролируют ход работы.
Теперь оценим эффективность команды:
1. Какой подход использовался:
Коллективный подход – принятие решений осуществлялось
высшим руководством совместно с линейными руководителями и персоналом.
2. Тип руководства при принятии решения:
Централизованное управление, то есть все решения принимались
высшим руководством компании.
3. Реальность и рациональность проекта:
Проект и поставленные цели реально, так как они соответствуют
объективным факторам внешней и внутренней среды компании.
Проведем анализ эффективности взаимодействия в проектной команде
(Таблица 6, стр. 44).
45
Таблица 6.
Результаты оценки эффективности взаимодействия команды
проекта ООО «СтройЭнергоКом»
Оцениваемые
критерии
Опросник
Перспектив
а
улучшения
Проблемны
е драйверы
Заинтересованна
я оценка
Склонность
игнорироват
ь проблему
Значимость
стратегических
целей
+
Сформированность
и зрелость
управленческих
процедур
+
+
Сбалансированност
ь управленческих
ролей
+
+
Принятие
структуры
лидерства
+
Качество
внутренних
деловых
коммуникаций
+
+
Эффективность
управления
внешними
коммуникациями
+
+
Взаимные
поддержка и
доверие
+
Коммуникативная
+