26
малейших деталей. Равнодушен к окружающим и не способен интегрировать
посторонние идеи. Такой менеджер восстает против власти и социального
устройства, так проявляется его E-начало. Однако, будучи A, он то и дело
придирается к мелочам. Когда ему поручают проект, он тратит массу сил на
поиск и исправление ошибок, совершенных ранее. При этом он, как ни странно,
старается избежать ответственности и не проявляет интереса к задачам,
требующим решения, это говорит о дефиците P. Не имея I, он проецирует свои
внутренние противоречия на окружающих, тем самым отталкивая от себя
людей. Какой бы подход ни был избран, зануда непременно займет
противоположную позицию, то и дело меняя точку зрения, он не в ладах даже с
самим собой. Это делает его язвительным, ожесточенным, придирчивым и
мрачным. В качестве консультанта он опасен, поскольку он предлагает идеи,
призванные изменить систему и улучшить контроль, но не придает значения
работе в команде и весьма смутно представляет назначение системы в целом.
Для того, чтобы работа была эффективна, необходимо создавать команды
из работников с разными доминирующими функциями.
Таким образом, модель PAEI особенно полезна, когда формируется новая
управленческая команда. Это быстрый и простой способ, чтобы убедиться, что
есть разносторонняя группа людей, которые могут эффективно работать вместе
и достигать поставленных целей.
Но помимо этого, для эффективности команды потребуется:
Разделение ролей на основе личностных компетенций и
профессиональных характеристик, умение приходить к компромиссу и
конструктивно разрешать конфликты;
Каждый член команды должен быть открыт и честен по отношению
к своим коллегам, иметь необходимую для его уровня стратегическую
информацию важную для качественного результата;
Равноправие перед нормами и правилами организации, в том числе
и на выражение собственного мнения;
27
Прогнозирование на перед, а именно подготовка преемника, в
соответствие с изменениями внутренней и внешней среды организации;
Знание слабых качеств одного члена команды поможет перекрыть
сильными другого.
Как уже говорилось ранее, ни один человек не может успешно выполнить
все эти роли. Однако, данная модель, гарантирует, что в подчинении будет
достаточно людей с навыками и атрибутами, чтобы заполнить каждого из них,
руководители смогут создать управленческую команду, которая будет иметь
силу и направленность для достижения целей организации.
В рамках модели И. Адизеса законы межличностных творческих групп
могут использоваться для эффективной адаптации к требованиям среды, а
также инструменты, помогающие объяснять членам команды вдохновляющую
важность выполнения: разные роли и использование творческих стилей.
Эффективность инструментов модели PAEI может быть одним из
факторов успеха новых командных форм современных организационных
структур, особенно в настоящее время значительной степени основанных на
цифровых технологиях.
Выводы по 1 главе:
В данной главе были рассмотрены следующие аспекты:
Определены компетенции и роли менеджеров, управляющих
современными организациями. Менеджмент в целом – очень сложный и
многогранный феномен, изучение которого предполагает глубокое освоение
разнообразных теорий, моделей и институтов. А применение изученного на
практике требует уважительного отношения к людям, понимания и принятия
своих достоинств и недостатков, учета ситуации и постоянной работы над
собой.
Приведена функциональная концепция эффективности менеджмента (по
И. Адизесу). Модель PAEI особенно полезна, когда формируется новая
управленческая команда.
28
Правильно подобранные команды сотрудников на основе их
доминирующих функций – залог успешной реализации проектов, а также
возможность избежать конфликтных ситуаций.
29
Глава 2. Анализ системы менеджмента предприятия ООО
«СтройЭнергоКом»
2.1. Основные организационно-экономические характеристики
предприятия
Для более полного анализа системы менеджмента исследования
проводятся в рамках отдела реализации проекта Общества с ограниченной
ответственностью «Строительная Энергетическая Компания».
ООО «СтройЭнергоКом» — инжиниринговая компания,
специализирующаяся на оказании полного спектра услуг технологического и
строительного инжиниринга на объектах энергетического комплекса
Российской Федерации
14
. Компания основана в 2008 году генеральным
директором Болотовым Алексеем Владимировичем с помощью заместителя
генерального директора по производству Башкирова Павла Николаевича и
заместителя генерального директора по региональным проектам Владимирова
Олега Валерьевича. Осуществляет проектирование и строительство объектов
энергетического комплекса. Организация участвует в госзакупках в качестве
поставщика. Партнеры компании - ПАО «МОЭСК», ПАО «МРСК Урала»,
«Интер РАО», АО «ОборонЭнерго», АО «Мосэнергосбыт», Предприятия
Министерства обороны РФ и др. промышленные предприятия федерального
значения. География проектов - Москва и Московская область, Санкт-
Петербург и Ленинградская область, Уральский федеральный округ и другие
регионы России.
Энергетика охватывает все процессы по производству, транспортировке и
распределению электрической и тепловой энергии.
В общей сложности на счету компании уже более 500 успешно
реализованных проектов.
ООО «СтройЭнергоКом» сегодня – это сплоченная команда
профессионалов, гарантирующая высокое качество работ, которые отвечают
14
Официальный сайт компании «СтройЭнергоКом» [электронный ресурс], режим доступа:
http://stroyenergokom.ru/o-kompanii/
30
всем современным требованиям, что подтверждается Сертификатом Системы
Менеджмента Качества (СМК) (Рисунок 3, стр. 29).
Организации в постоянном порядке должны совершенствоваться,
сертификаты ИСО менеджмента качества являются необходимой частью
абсолютно каждого предприятия. Их оформление необходимо для компаний,
чтобы предъявить свою компетентность в производстве, предоставлении услуг
и штате сотрудников.
Рисунок 3. Сертификат ISO 9001, 14001, 18001 области системы
менеджмента качества
Система менеджмента качества (СМК) - это специализированная система,
разработанная для организации, используемая для формирования целей и
31
политики ее деятельности в сфере качества продукции/услуг, а также
достижения поставленных задач. Если объяснять более доступным языком,
основной задачей СМК является обеспечение высокого качества
реализовываемых товаров или услуг, адаптируя его под ожидания заказчиков.
Тем не менее, основной задачей является далеко не контролирование, а
разработка специальной системы, способствующей предотвращению появления
новых ошибок, способных негативно сказываться на продукции или работах.
В условиях жесткой конкуренции, и при участии в тендерах, сертификат
ISO 9000, является, можно сказать единственным, показателем стабильности
организации в обеспечении качества оказываемых услуг, и способности
предприятия удовлетворять растущие требования заказчика
15
.
ООО «СтройЭнергоКом» обладает обширной технической базой и
применяет инновационные технологии, которые позволяют успешно решать
технологически-сложные задачи. Стремится к лидерству в применении новых
технологий в строительстве и инжиниринге, что оценено заказчиками.
Линейно-функциональная организационная структура предполагает, что в
основе структуры лежит так называемый принцип «колодца» - то есть,
построение и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и
разработки, финансы, персонал и т.д.) Приложение 1. Под каждой подсистемой
формируется иерархия служб (приобретая вид «колодца»), пронизывающая всю
организацию сверху донизу.
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его
компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по
общим вопросам принимаются коллегиально с линейными и функциональными
руководителями. Функциональная специализация аппарата управления
значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных
15
"ГОСТ Р 58490-2019. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества.
Порядок сертификации производств с учетом требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015" (утв. и введен в действие
Приказом Росстандарта от 20.08.2019 N 513-ст)
32
менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб
высококвалифицированных специалистов
16
.
Миссия ООО «СтройЭнергоКом» заключается в повышении качества
жизни населения во всех регионах присутствия компании за счёт обеспечения
надёжного энергоснабжения, удовлетворения растущего спроса на
электроэнергию и применения инновационных технологий и решений в
области энергоэффективности и энергосбережения.
Стратегические цели ООО «СтройЭнергоКом»:
Усовершенствование структуры единой энергетической системы и
повышение её надежности;
Расширение отечественного и вхождение на зарубежный рынок, а
также продвижение на зарубежные рынки российских решений в сфере
энергетики;
Содействие в энергетическом обеспечении стратегических
интересов Российской Федерации.
Цели указаны на срок от 5 лет, они подвержены пересмотру и
изменениям из-за внутренней и внешней среды организации.
При этом ООО «СтройЭнергоКом» видит свою миссию в максимально
эффективном и сбалансированном оказании услуг потребителям Российской
Федерации и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных
контрактов по строительству.
Система планирования, существующая в организации, способствует
эффективному достижению целей ООО «СтройЭнергоКом», обеспечивает
возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и
соответствует принятым в международной практике подходам.
Исключительно важную роль в системе оценки результативности,
деловых качеств предприятия и степени его надежности играют показатели
16
Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный
федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.
33
прибыли и рентабельности. В прибыли аккумулируются все доходы, расходы,
обобщаются результаты деятельности предприятия.
Основным видом деятельности ООО «СтройЭнергоКом» является
строительство жилых и нежилых зданий, строительно-отделочные работы,
монтаж стальных строительных конструкций, создание архитектурных
объектов.
Проведем характеристику основных показателей ООО
«СтройЭнергоКом» на основе предоставленного Бухгалтерского баланса (Ф1)
за период 2017-2019 гг. (Таблицу 1, стр. 32).
*Все данные предоставленные в таблицах условные (за 1 условную
единицу взяты показатели за 2017 год), так как, являются коммерческой
тайной.
**Показатели рентабельности рассчитаны по реальным данным
Бухгалтерского баланса (Ф1), так как при расчете в условных единицах
показатели будут некорректны.
Таблица 1.
Характеристика основных показателей ООО «СтройЭнергоКом» за
3 года.
Показатели
2017 г.
2018 г.
2019 г.
*Прибыль, (у. е.)
1
3,4
17,3
*Себестоимость
продаж, (у. е.)
1
2,2
3,5
**Рентабельность,
(%)
1,8
2,8
8,5
На основе показателей из Таблицы 1 можем видеть, что за
предоставленный период значительно увеличились масштабы деятельности
предприятия: объем от реализации, прибыль и себестоимость стабильно росли
на протяжении 3-х лет. В 2019 году по показателю рентабельность можно
наблюдать, что прибыль покрыла полностью затраты производства.
34
Проведем подробный анализ динамики прибыли и рентабельности ООО
«СтройЭнергоКом» (Таблица 2, стр. 33). Для анализа использовались
Бухгалтерские балансы (Ф1) с 2017 по 2019 гг.
Таблица 2.
Динамика основных показателей ООО «СтройЭнергоКом» за
период 2017-2019 гг.
Показатели
2017 г.
2019 г.
Динамика
Абсолютные
изменения
Темп роста
*Выручка от
реализации
продукции, (у. е.)
1
3,7
+ 2,7
370%
*Себестоимость,
(у. е.)
1
3,5
+ 2,5
350%
*Прибыль, (у. е.)
1
17,3
+ 16,3
_
**Рентабельность,
(%)
1,8
8,5
+ 6,7
_
Цена, (у. е.)
0,1
0,37
0,36
370%
На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы по
динамике основных показателей:
За данный период значительно увеличились масштабы
деятельности предприятия: объем реализации увеличился, составив 370%, что в
3-ое выше от объема реализации 2017 года;
Производственная себестоимость товаров увеличилась, составив
250% от себестоимости реализованной продукции в 2017 году;
В результате этого увеличилась разница между выручкой от
реализации и себестоимостью реализованной продукции и, как следствие,
увеличилась прибыль от реализации продукции в 17 раз по отношению к 2017
году.
Произошедшие на предприятии изменения показателей прибыли
объясняются, в частности, тем, что компания за исследуемый период перешла
из малого и среднего бизнеса в крупный.
35
Также значительные изменения можно наблюдать и в динамике
численности персонала. Источниками информации для анализа служат план по
труду, данные табельного учета и отдела кадров.
Для анализа кадрового состава все работники предприятия поделены на
категории следующим образом:
Менеджеры
Специалисты
Служащие
В разрезе выявленных категорий сотрудников рассматривается движение
и структура данных групп в приделах предприятия.
Для начала необходимо представить среднесписочную численность
работающих по основному месту за анализируемый период (2017-2019 гг.)
(Таблица 3, стр. 34).
Таблица 3.
Динамика численности персонала ООО «СтройЭнергоКом»
Показатели
2017
г.
2018
г.
2019
г.
2020 г.
(на 1 мая)
Дельта
2017/2018
гг.
Дельта
2019/2020
гг.
Всего
61
107
192
259
+ 57%
+ 74%
Из них:
Менеджеры
11
18
25
48
+ 61%
+ 52%
Специалисты
19
39
68
86
+ 49%
+ 79%
Служащие
31
50
99
125
+ 62%
+ 79%
В целом по предприятию за анализируемый период численность
работников увеличилась в 4 раза, по причине стабильного расширения
организации.
Фактическая среднесписочная численность персонала ООО
«СтройЭнергоКом» за 2018 год составила 107 сотрудников, в сравнении с
предыдущим 2017 годом наблюдается рост численности персонала на 57%.