54
пасть в кадровый резерв, так и среди состава кадрового резерва. Для выявления
отношения работников, состоящих в списках кадрового резерва, к процедуре
выдвижения на должность, среди них было проведено анкетирование. Обрабо-
танные результаты анкеты представлены в таблице 10. Отметим, что в кадро-
вом резерве состоят два работника рассматриваемого предприятия.
Таблица 10
Оценка работниками, состоящими в кадровом резерве, объектив-
ности и рациональности действующей процедуры формирования
управленческой команды
Содержание вопроса
Количество ответов (%)
Да
Нет
Затрудняюсь
ответить
Доверяете ли Вы компетентности
руководителей, оценивающих Вас как
возможного претендента на
руководящую должность?
54,5
36,4
9,1
Доверяете ли Вы справедливости
руководителей, оценивающих Вас как
возможного претендента на
руководящую должность?
18,2
63,6
18,2
Считаете ли Вы, что Ваша настоящая
должность соответствует Вашим
способностям и профессиональным
возможностям?
9,1
90,9
-
Считаете ли Вы, что Ваша перспектива
быть выдвинутым на руководящую
должность зависит от взаимоотношений
с руководством?
77,3
22,7
-
Как Вы думаете, будет ли ваша
трудовая активность и инициатива
оценены по заслугам при рассмотрении
кандидатур на высвобождающуюся
руководящую должность?
18,2
81,8
-
Нуждаетесь ли Вы в повышении
квалификации, подготовке, обучении?
72,7
27,3
-
Данные исследования наглядно показывают, что если компетентности
руководящих лиц, оценивающих претендента как подходящую (либо нет) кан-
дидатуру на высвобождающуюся должность, доверяет более половины работ-
ников, состоящих в кадровом резерве, то их справедливости и объективности
доверяют лишь 4 человека из кадрового резерва (18,2 %). Таким образом, скла-
дывается ситуация – работники, состоящие в кадровом резерве, допускают, что
их профессиональные способности и возможности смогут быть объективно
55
оценены, однако результаты этой оценки не являются главным фактором, обу-
славливающим выдвижение на должность.
Здесь более важны личные взаимоотношения с руководством (63,6 %).
Отсюда и пессимизм по поводу заслуженной оценки трудовой активности и
инициативы: лишь 18,2 % работников считают, что эти показатели будут учи-
тываться при выборе кандидатуры на высвобождающуюся должность.
Таким образом, очевидна необходимость совершенствования действую-
щей процедуры формирования кадрового резерва и выдвижения на должность.
Выводы по главе 2
ООО «Форд Центр Измайлово» - коммерческая организация,
оказывающая услуги по продаже, ремонту и техобслуживанию автомобилей
марки «форд».
Проведенный анализ показал, что деятельность компании прибыльна и
достаточно эффективна.
В состав рассмотренной управленческой команды вошли: Генеральный
директор, коммерческий директор, технический директор, заместитель
генерального директора по персоналу, финансовый директор, начальник
сервисной службы, начальники проектного и технического управления (всего 8
чел.).
Целью оценки явилось исследование степени сформированности команды
менеджеров; разработка рекомендаций по созданию модели эффективного вза-
имодействия управленческой команды. Использованы такие методы оценки как
социометрия, ролевые симуляторы, кейс-методы, социально-психологическое
тестирование, структурированное интервью.
По результатам исследования сделаны следующие вывод:
– сплоченность команды руководителей достаточно низкая;
– совместимость членов управленческой команды оценивается как
«средняя»;
56
– стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная;
– команда руководителей отличается работоспособностью и энергично-
стью, линейно направленной.
В целом команда сформирована для решения профессиональных задач
только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кри-
зисных ситуациях инфляционного характера команда малоэффективна. Коман-
да руководителей способна к осуществлению управленческой деятельности, в
коллективе ООО «Форд Центр Измайлово» представляет собой базу стабильно-
сти.
57
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности
командной работы менеджеров ООО «Форд Центр Измайлово»
3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности командной
работы менеджеров организации
В целях повышения эффективности команды менеджеров ООО «Форд
Центр Измайлово» можно дать следующие рекомендации:
1. При решении конкретных задач использовать особенности распределе-
ния функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личност-
ной направленностью.
2. Для повышения производительности и качества труда использовать
особенности мотивационной сферы руководителей.
3. Для повышения эффективности решения конкретных задач учитывать
профессиональную совместимость членов команды.
4. В случае изменения кадрового состава команды, следует включать лю-
дей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправдан-
ному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов
управленческой команды.
5. Проведение командообразующих мероприятий.
6. Участие руководителей в адресных тренингах по развитию соответ-
ствующих личностных социально-психологических качеств.
7. Формирование кадрового резерва и его развитие на соответствующие
должности.
Создать слаженную, четко работающую команду менеджеров — одна из
основных задач ООО «Форд Центр Измайлово». Мной рекомендуется посеще-
ние управленческой командой предприятия тренинга командообразования в
форме игровой оболочки. Для проведения тренинга, на наш взгляд, необходимо
привлечь специалистов. Компания SQUADRA проводит тренинги командооб-
разования. Цели тренинга «Эффективное взаимодействие»: установить, какие
факторы необходимо учитывать при создании команды; изучить правила со-
58
здания групповых норм и командного взаимодействия; научиться создавать вы-
сокоэффективные команды; научиться оптимизировать межличностные отно-
шения в группе; научиться распределять обязанности и делегировать полномо-
чия внутри команды; отработать навыки совместного решения проблем.
Задачи тренинга:
2. Осознание выгод и преимуществ командной работы.
3. Улучшение коммуникаций в команде. Повышение качества
информационного обмена и использования коллективного интеллекта.
Оптимизация межличностных отношений в группе.
4. Выявление и закрепление командных ролей. Распределение
обязанностей и делегирование полномочий внутри команды.
5. Выработка и принятие групповых норм.
6. Повышение эффективности принятия решений в команде. Отработка
навыков совместного решения проблем.
Структура программы:
Тема 1. Формирование команды.
Тема 2. Анализ эффективности деятельности команды.
Тема 3. Делегирование полномочий в команде.
Тема 4. Этапы сплочения команды.
Тема 5. Инструменты сплочения команды.
Стоимость тренинга 60 тыс.руб.
Далее представим рекомендации, направленные на совершенствование
процедуры отбора в кадровый резерв. В настоящее время в ООО «Форд Центр
Измайлово» выбор кандидатуры из кадрового резерва на руководящую долж-
ность строится на субъективных оценках. Это, во-первых, вызывает понятное
недовольство среди потенциальных претендентов на должность, а, во-вторых,
не всегда бывает целесообразно с учетом интересов предприятия.
Для решения этой проблемы предлагается процедура отбора кандидата на
выдвижение с использованием аналитических показателей. Оценку профессио-
нально-квалификационного уровня претендента на должность можно произво-
59
дить с определенной степенью объективности по тем показателям, которые
поддаются непосредственному учету:
Qпроф. = (Qобр + Qст + Qакт + Qкв) : 4, (2)
где Qобр – оценка уровня образования;
Qст – оценка стажа работы по специальности;
Qакт – оценка уровня творческой активности;
Qкв – оценка повышения квалификации.
В таблице 11 представлены оценочные критерии.
Таблица 11
Оценочные критерии кандидата на выдвижение в кадровый
резерв
66
Критерий
Оценка
50
75
100
Оценка уровня
образования
Незаконченное
высшее
Высшее
Аспирантура
Оценка уровня
стажа работы по
специальности
До 3 лет
От 3 до 5 лет
Свыше 5 лет
Оценка уровня
творческой актив-
ности
Квалифицирован-
ное принятие
управленческих
решений, адек-
ватность мышле-
ния
Квалифицирован-
ное принятие
управленческих
решений, нестан-
дартность мыш-
ления
Внедренные
рацпредложения на
предприятии
Оценка уровня
повышения ква-
лификации
Повышение ква-
лификации на
предприятии с по-
мощью техниче-
ской учебы
Повышение ква-
лификации на
курсах
Повышение квали-
фикации в институ-
тах повышения ква-
лификации
Определение допустимых интервалов развития деловых качеств можно
рассчитать по формуле:
Доп.инт = А± 3*К, (3)
где А – экспертный коэффициент, определенный эмпирическим путем
(А=75,6);
%100*
minmax
n
К
,
66
Составлено автором.
(4)
60
max и min – соответственно максимальный и минимальный приведенный
балл, полученный в исследуемой группе;
n – количество человек в исследуемой группе.
В кадровом резерве компании состоит на 31.12.17 12 человек. В результа-
те оценки профессионально-квалификационного уровня претендентов на долж-
ность минимальная оценка составила 62,5, а максимальная – 87,5. Тогда К =
(87,5 – 62,5) : 12 = 2,08. Расчет допустимого интервала развития деловых ка-
честв: Доп инт = 75,6 ± 3*2,08 = 69,36 ... 81,85. Таким образом, претендент, по-
лучивший свыше 81,85 баллов, может претендовать на выдвижение на долж-
ность.
Предложенная методика расчета такова, что чем больше человек состоит
в кадровом резерве, тем более сжатым становится интервал допустимых значе-
ний деловых качеств (К↓), тем легче выбрать из кадрового резерва кандидата на
выдвижение.
Для оценки эффективности управленческой команды предлагается ис-
пользование метода построения рейтинга управленческих команд. Для выпол-
нения условия однородности данных, используемых при построении рейтинга
управленческих команд, всем рейтингам профессионализма присваивается по
100 баллов. При этом каждый рейтинг делится на определенное количество
групп, так, например, рейтинг «10 самых профессиональных менеджеров» мо-
жет быть разделен на четыре группы: A, B, C, D. Далее каждой группе каждого
рейтинга дается определенное количество баллов, пропорциональное числу ру-
ководителей в каждой группе. Так всем руководителям, попавшим в группу
ТОП-10, даются баллы с 90 по 100; Группе A – 67,5 – 90; Группе B – 45 – 67,54;
Группе C – 22,5 – 45; Группе D – 0 – 22,5. Что касается функциональных рей-
тингов, то распределение баллов здесь выглядит следующим образом:
группа A – 60 – 90;
группа B – 30 – 90;
группа C – 0 – 30.
61
При расчете балла управленческой команды главный акцент делается на
то место, которое занимает член управленческой команды в своей группе соот-
ветствующего рейтинга профессионализма. Формула расчета относительного
балла управленческой команды:
Мi =Ki*(Ti-Ai*(Pi-1)), (5)
где Mi – общий относительный балл управленческой команды;
Pi – место члена управленческой команды в своей группе соответствую-
щего рейтинга;
Ai – относительный балл, соответствующий одной позиции в каждом
рейтинге;
Ti – максимальное значение балла, соответствующее первой позиции в
данной конкретной группе рейтинга;
Ki – весовой коэффициент, который отражает вклад каждого члена
управленческой команды в повышение общей эффективности.
Для дифференциации учета вклада каждого отдельного члена управлен-
ческой команды при расчете общего бала команды используются весовые ко-
эффициенты, представленные в таблице 12.
Таблица 12
Весовые коэффициенты членов управленческой команды для
оценки ее эффективности
67
Член управленческой команды
Предприятие возгла вляет Генера льный директор, в подчинении к оторого находятся коммерческ ий директор, глав ный инженер, ф инансовый д иректор и заместите ль директора по персоналу. Ком мерческий директо р возглавляет к оммерч еский отдел, рабо тники которого осу ществляют зак лючение и со провождение догово ров с поставщ иками и покупа телями. Главн ый инженер рук оводит работой и нженерного, про ектного и техниче ского управлени й. Инженерн ое управление отвеч ает за работу о тделов обслу живания. Проек тное управлен ие отвечает за науч ную обосно ванность выбра нной стратегии управ ления и эконом ического развит ия предприя тия. Предприят ие возглавляет Г енеральный ди ректор,
в подчинении которо го находятся ком мерческий д иректор, главн ый инженер, фи нансовый директор и заместитель директора по пер соналу. Ком мерческий директо р возглавляет ко ммерческий отде л, работники к оторого осущес твляю т заключение и сопрово ждение догово ров с поставщика ми и покупателям и. Главный инженер руковод ит работой ин женерного, проек тного и техни ческого управле ний. Инженерное уп равление отвечае т за работу от делов обслужи вания. Проектное у правление отве чает за науч ную обоснованно сть выбранной стратегии управл ения и эконом ического развит ия предприятия . Предприятие во зглавляет Генераль ный директор, в подчинении кото рого находят ся ко ммерческий
директор, главн ый инженер, фи нансовый директор и заместитель директора по персоналу. Комм ерческий директо р возглавляет ком мерческий отдел, работники к оторого осуществ ляют заключен ие и сопрово ждение догово ров с поставщика ми и покупателя ми. Главный и нженер руководи т работой ин женерного, проектного и техническо го управлений. Инженерное у правление отвечае т за работу отдел ов обслуживан ия. Проектное у правление отве чает за научную обоснованность вы бранной ст ратегии управле ния и экономиче ского развития п редприятия. П редприятие возглав ляет Генеральн ый директор, в подч инении которог о нахо дятся коммерческ ий директор, глав ный инженер, ф инансовый
директор и зам еститель директора по персоналу. Коммерческий директор возглавля ет коммерчески й отдел, работник и которого осу ществляют заключение и со провождение догово ров с поставщ иками и покупате лями. Глав ный инженер ру ководит работой и нженерного, пр оектного и техн ического управле ний. Инженер ное управление отв ечает за рабо ту отделов об служивания. Прое ктное управление о твечает за нау чную обоснован ность выбран ной стратегии упра вления и экономи ческого разв ития предпр иятия. Предприятие возглавляет Г енеральный директ ор, в подчинени и которого нахо дятся коммерческ ий директор, г лавный и нженер, финансов ый директор и заместитель дирек тора по персоналу.
Коммерческий дире ктор возглавляе т коммерческ ий отдел, работн ики которого о существляют заклю чение и сопров ождение догов оров с поставщик ами и покупателя ми. Главный и нженер руководит работой инженерного, проектного и техниче ского управлени й. Инженерное управление отвеч ает за работу о тделов обслужив ания. Проектно е управление отв ечает за научну ю обоснован ность выбранной с тратегии управ ления и эконом ического развития предприятия . Предприятие в озглавляет Г енеральный дирек тор, в подчинен ии которого нах одятся коммерче ский директор, глав ный инженер, ф инансовый д иректор и зам еститель директора по персоналу. Коммерчески й директор возглавля ет комм ерческий
отдел, работник и которого осущес твляют заключе ние и сопрово ждение договоров с поставщиками и по купателями. Г лавный инже нер руководи т работой ин женерного, проектного и техническо го управлен ий. Инженерное управ ление отв ечает за работу отде лов обслужива ния. Проектное управление отвеч ает за научную обоснованно сть выбранно й стратегии управле ния и экономиче ского развития предприятия. Пред приятие возгла вляет Генера льный директор, в подчинении ко торого находят ся коммерческий д иректор, глав ный инженер, фи нансовый директо р и заместител ь директора по пе рсоналу. Ко ммерческий ди ректор возглавляет к оммерче ский отдел, работн ики которого осуще ствляют
заключение и сопровождение дого воров с постав щиками и поку пателями. Главн ый инженер руковод ит работой ин женерного, проек тного и техниче ского управле ний. Инженерное уп равление отв ечает за работу отделов обслу живания. Проектн ое управлен ие отвечает за науч ную обоснованно сть выбранной стратегии упра вления и экономического развит ия предприят ия. Предприят ие возглавляет Генера льный директор, в подчине нии которого находят ся коммерче ский директор, г лавный ин женер, финансовый директор и заме ститель директо ра по персоналу. К оммерческий дире ктор возглавляе т коммерче ский отдел, ра ботники которого о существляют зак лючение и сопровождение дог оворов с
поставщиками и пок упателями. Г лавный инжене р руководит рабо той инженерного, п роектного и тех нического у правлений. Инженер ное управле ние отвечает за ра боту отделов об служивания. Проектное уп равление отвечае т за научную обоснованность в ыбранной стратегии у правления и эко номического ра звития предп риятия. Предпр иятие возглав ляет Генеральн ый директор, в под чинении которого находятся комм ерческий дирек тор, главный инженер, фи нансовый директо р и заместитель директора по пе рсоналу. Ко ммерческий дирек тор возглавляет коммерческий о тдел, работники кото рого осуще ствляют заклю чение и сопрово ждение договоров с поставщиками и покупателями. Г лавный и нженер
руководит работо й инженерного , проектного и те хнического управле ний. Инжене рное управление отв ечает за работу отделов обслу живания. Проект ное управлен ие отвечает за научную обос нованность выб ранной стратегии у правления и экономического развит ия предприят ия. Предприятие во зглавляет Ге неральный д иректор, в подчине нии которого находятся ком мерческий директор, г лавный ин женер, финансовы й директор и заме ститель дирек тора по пер соналу. Коммерчески й директор во зглавляет коммерч еский отдел, ра ботники которого осуществляют заключение и со провождение дог оворов с по ставщиками и покупа телями. Глав ный инженер ру ководит работой и нженерного, п роектного и
технического управ лений. Ин женерное управлен ие отвечает за рабо ту отделов обс луживания. Про ектное управле ние отвечает за на учную обо снованность выбра нной стратегии у правления и экономического ра звития предпр иятия.
Весовой ко-
эффициент
Генеральный директор
0,22
Финансовый директор
0,15
Коммерческий директор
0,15
Технический директор
0,15
Заместитель генерального директора по персоналу
0,15
Начальник сервисной службы
0,06
Начальник проектного управления
0,06
Начальник технологического управления
0,06
Итого
1,00
Такое различие используется в виду того, что объективно вклад главного
руководителя в формирование и повышение эффективности работы управлен-
67
Составлено автором.
62
ческой команды является определяющим. В свою очередь роль финансового
директора и коммерческого директора важнее, чем роль, к примеру, начальника
технологического управления.
Следующее мероприятие связано с внедрением на предприятии автомати-
зированной корпоративной системы учета новых идей. Каждый сотрудник
ООО «Форд Центр Измайлово», желающий улучшить процессы работы своего
участка или предприятия в целом, должен иметь возможность заявить о своих
идеях и обсудить их с представителями заинтересованных структур предприя-
тия. Для того чтобы у сотрудников формировались идеи оптимизации не только
своей деятельности, но и деятельности компании, необходимо довести до каж-
дого сотрудника цели и задачи инновационного развития компании и четко из-
ложить миссию инновационной стратегии.
В рамках автоматизированной системы учета новых идей предлагается
внедрение в ООО «Форд Центр Измайлово» бальной системы оценки новых
идей, а именно:
1 балл – новая идея направлена на повышение качества работы со-
трудника;
2 балла - идея повышает производительность работы отдела;
3 балла – идея улучшает работу целого подразделения, отвечающего
за определенный участок деятельности предприятия;
4 балла – идея удовлетворяет целям стратегии ООО «Форд Центр Из-
майлово», ее внедрение способствует решению стратегических задач, постав-
ленных перед организацией;
5 баллов - идея открывает новые возможности развития деятельности
предприятия.
В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен
получать материальное вознаграждение установленного размера или
заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый
карьерный рост. Предлагается, что за каждый балл работник получает
63
материальное вознаграждение (премию) в размере 20 % - за 1 балл; 25 % - за 2
балла; 30 % - за 3 балла; 45 % - за 4 балла; 50 % - за 5 баллов.
Для анализа и оценки новых идей необходимо задействовать
управленческую команду (рис. 5).
Рисунок 5. Связь элементов внутренней среды через
автоматизированную систему учета новых идей
68
Все это, в конечном итоге, позволит проводить качественную работу по
осуществлению инновационных процессов не только на высшем уровне, но и
на местах рядовых сотрудников ООО «Форд Центр Измайлово», обеспечивая
максимальное использование интеллектуального потенциала предприятия.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Для того, чтобы рассчитать экономический эффект от предлагаемых
мероприятий, необходимо учитывать, что затраты на них составят 505 тыс.руб.
в год.
Экспертный опрос показал, что внедрение планируемых мероприятий
будет способствовать увеличению выручки не менее, чем на 2 %.
68
Составлено автором.
Персонал
Инновационное
решение проблемы
Новая идея
Отдел кадров
Материальное стимулирование
Карьерный рост
Управленческая команда
Присвоение балла от 1 до 5
Общая оценка новой идеи
АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА
УЧЕТА НОВЫХ ИДЕЙ