Численность работающих росла меньшими темпами (24,39 %) по
сравнению с объемом реализации (42,48 %). Это свидетельствует о росте
производительности труда. Среднегодовая выработка на одного работающего
составила в 2017 г. 4 505,30 тыс. руб., что свидетельствует о росте
производительности труда в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 48,61 %.
Определим долю роста объема товарооборота за счет роста
производительности труда по следующей формуле:
..
100*
100..
рРо
Рч
оДр
, (1)
где Др.о. – доля роста объема продаж за счет роста производительности
труда, в %;
Рч. - рост численности работающих, в %;
Ро.р. – рост объема реализации, в %.
Таким образом, Др.о. = 100% - (24,39 * 100) / 84,85 = 100 % - 28,74 % =
71,26 %.
Расчеты показывают, что большую часть прироста товарооборота (71,26
%) предприятие достигло за счет роста производительности труда, а 28,74 % -
за счет численности работающих. Это свидетельствует об интенсивном
направлении развития предприятия и о наличии резервов повышения роли
экстенсивных факторов, влияющих на рост объема продаж.
Среднегодовая выработка на одного работающего и одного рабочего в
2017 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась соответственно на 48,61 % и 43,77
%, в то время как численность работающих и численность рабочих в течение 3
лет увеличилась на 24,39 % и 28,57 % соответственно. То есть темп прироста
выработки на одного рабочего на 15,20 % (43,77 – 28,57) выше прироста их
численности за три года. В абсолютном же выражении выработка на одного
рабочего в 2017 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 1 943,2 тыс. руб.
Основное условие роста выработки рабочих заключается в превышении темпов
прироста объема продаж (84,85 %) над темпами прироста численности рабочих
(43,77 %).
35
Степень влияния каждого из указанных факторов на изменение
среднегодовой выработки рабочих определим с помощью факторного анализа
приемом цепной подстановки. Для этого произведем следующие расчеты:
Выр
1
=Ор
0
/ Чраб
0
= 248 600 / 56 = 4 439,29 тыс. руб./чел.
Выр
2
=Ор
1
/ Чраб
0
= 459 541 / 56 = 8 206,09 тыс. руб./чел.
Выр
3
=Ор
1
/ Чраб
1
= 459 541 / 72 = 6 382,51 тыс. руб./чел.
Рост объема продаж: Выр
2
– Выр
1
= 3 766,8 тыс. руб./чел. – вызвал
увеличение выработки на 3 766,8 тыс. руб./чел.
Рост численности рабочих: Выр
3
– Выр
2
= - 1 823,58 тыс. руб./чел. –
обеспечил снижение выработки на 1 823,58 тыс. руб./чел.
Итого общее влияние факторов объема продаж и среднесписочной
численности рабочих на среднегодовую выработку рабочих: 3 766,80 – 1
823,58 = 1 943,20 тыс. руб./чел.
Если же проследить тенденцию изменения выработки на одного рабочего
только за последние два года (с 2016 по 2017 г.), то видно, что произошел ее
рост на 9,42 % или в абсолютном выражении на 549,50 тыс. руб. Это
объясняется, прежде всего, снижением темпа прироста объема продаж в 2017 г.
к 2016 г. до уровня 17,59 %, а также сокращением темпа прироста
численности рабочих (7,46 %).
Показатель затрат на 1 руб. реализации сокращался в течение трех лет.
Это объясняется превышением темпа прироста объема реализации темпов
прироста полной себестоимости. Тенденция изменения показателя прибыли на
1 руб. реализации товаров аналогичная тенденции изменения показателя затрат
на 1 руб. реализации. Изменение данного показателя также позволяет судить о
росте эффективности деятельности предприятия в 2017 г. по сравнению с 2016
г.
Уровень рентабельности продаж в 2017 г. достиг значения
максимального значения за анализируемый период и составил 31 % (то есть с
каждого рубля реализованных товаров и услуг была получена прибыль 31 коп.),
36
увеличившись по сравнению с 2015 г. на 20 пунктов, а по сравнению с
показателем 2016 г. – на 10 пунктов.
Таким образом, исходя из проведенного анализа, делаем вывод о том, что
за анализируемый период предприятие функционировало эффективно.
2.2. Оценка кадрового состава руководителей организации
Состав управленческой команды ООО «Форд Центр Измайлово» пред-
ставлен на рисунке 2.
Генеральный директор
Коммерческий ди-
ректор
Технический ди-
ректор
Заместитель ди-
ректора по персо-
налу
Финансовый ди-
ректор
Начальники сервисной службы, проектного и технического управления
Рисунок 2. Состав управленческой команды
61
Для оценки управленческой команды проведем анонимное анкетирование
персонала. В опросе участвовало 50 человек, выборка случайная. Анкетирова-
ние проводилось анонимно.
Результаты исследования представлены в таблице 3.
Таблица 3
Результаты оценки деловых качеств команды менеджеров
62
Качество
Обладают данным ка-
чеством
Не имеют данного ка-
чества
Чел.
%
чел.
%
1
2
3
4
5
Настойчивость
7
87,50
1
12,50
Способность доводить де-
ло до конца
6
75,00
2
25,00
Требовательность к под-
чиненным
6
75,00
2
25,00
Чувство ответственности
8
100,00
-
-
Качество труда
6
75,00
2
25,00
Решительность
7
87,50
1
12,50
Энергичность
8
100,00
-
-
61
Составлено на основе штатного расписания.
62
Составлено на основе анонимного опроса персонала.
37
Коммуникабельность
6
75,00
2
25,00
Способность создавать
сплоченный коллектив
6
75,00
2
25,00
Добросовестность
7
87,50
1
12,50
Дисциплинированность
8
100,00
-
-
Способность поддержи-
вать высокую дисциплину
5
62,50
3
37,50
Самостоятельность в при-
нятии решений
8
100,00
-
-
Забота о людях
5
62,50
3
37,50
Инициатива
5
62,50
3
37,50
Новаторство
5
62,50
3
37,50
Проведенный опрос позволяет сделать вывод, что менеджеры в полной
мере обладает следующими такими качествами (отметили все опрошенные)
как: чувство ответственности; дисциплинированность. Присутствие у менедже-
ров таких качеств, как настойчивость, решительность, энергичность отметили
87,50 % опрошенных. Качества, необходимые для групповой работы - комму-
никабельность, умение убеждать, заботу о людях отметили лишь 75 % опро-
шенных. Высокое качество труда менеджеров отмечают также лишь 75 %
опрошенных. На более низком уровне находятся инновационные качества ме-
неджеров: 37,50 % опрошенных считают, что менеджеры, в большей своей ча-
сти, не проявляют инициативы и не являются новаторами.
Для оценки менеджерского потенциала управленческой команды была
использована тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных» (при-
ложение 4). В качестве анкетируемых выступили работники предприятия. С
помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отноше-
нии подчиненных к руководителю и определить степень совместимости: ком-
петентность руководителя (вопросы 1,4, 7, 10, 13, 16, 19); эмоциональность ру-
ководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человеч-
ность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20); требовательность и справедливость руко-
водителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12,
15, 18).
В опросе участвовало 50 человек, выборка случайная. Анкетирование
проводилось анонимно.
38
Таблица 4
Результаты оценки взаимоотношений членов управленческой
команды и работников предприятия
63
№ во-
проса
Содержание вопроса
Процент ответов в об-
щей выборке, %
«Да»
«Нет»
Оценка компетентности руководства, профессионального мастерства
1
Руководитель – отличный специалист
65,0
35,0
4
Руководитель умело обучает меня моим
профессиональным обязанностям
30,0
70,0
7
Руководитель умело организует мою дея-
тельность
30,0
70,0
10
Руководитель всегда умеет дать разумный
совет
55,0
45,0
13
Руководитель всегда инициативен и
находчив
55,0
45,0
16
Руководитель знает мои способности
30,0
70,0
19
Руководитель зря не накажет
30,0
70,0
Оценка эмоциональности руководителей, умения проявлять чуткость, внимание
2
У меня хорошие взаимоотношения с руко-
водителем
55,0
45,0
5
Руководитель – чуткий человек
30,0
70,0
8
Я вполне доволен руководителем
30,0
70,0
11
Я полностью доверяю руководителю
30,0
70,0
14
Работать с руководителем – одно удо-
вольствие
30,0
70,0
17
Руководитель всегда понимает мое
настроение
30,0
70,0
20
Я всегда готов поделиться с руководите-
лем своими мыслями и заботами
30,0
70,0
Оценка требовательности и справедливости руководителя, умения взаимодей-
ствовать с подчиненными
3
Руководитель – справедливый человек
45,0
55,0
6
Слово руководителя для меня – закон
55,0
45,0
9
Руководитель достаточно требователен
ко мне
70,0
30,0
12
Оценка руководителя для меня очень
важна
55,0
45,0
15
Руководитель уделяет мне много внима-
ния
45,0
55,0
18
Руководитель всегда готов выслушать ме-
ня и дать совет
45,0
55,0
Как видно из приведенных в таблице 4 данных, большая часть опрошен-
ных высоко оценивают профессиональные качества руководителей: 65 % счи-
тают своего руководителя отличным специалистом, 55 % опрошенных считают,
что руководитель может дать разумный совет. Однако при этом, работники
63
Составлено на основе анонимного опроса персонала.
39
считают, что руководитель не может в полной мере поделиться своими знания-
ми и умениями с подчиненными ему работниками (лишь 30 % опрошенных
считают, что его руководитель умело обучает профессиональным обязанно-
стям; таков же процент опрошенных, считающих, что его руководитель умело
организует работу коллектива. 70 % опрошенных сомневаются, что его руково-
дитель достаточно хорошо знает их профессиональные способности и возмож-
ности, а соответственно и сомневаются в объективной оценке старшим паспор-
тистом результатов их трудовой деятельности.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что эффективность ру-
ководителя складывается не столько из его способности самостоятельно вы-
полнять работу, сколько из способности управлять деятельностью подчинен-
ных. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что профессиональ-
ные способности членов управленческой команды как менеджеров являются
недостаточно высокими.
Оценка руководителей с точки зрения его эмоциональных качеств пока-
зало, что большая часть рядовых работников считают отношения со своим ру-
ководителем хорошими. Однако по всем остальным характеристикам эмоцио-
нальные качества руководителей являются достаточно низкими (большая часть
работников не считают возможным делиться со своим руководителем своими
переживаниями, мыслями и заботами).
Оценка требовательности руководителей показала достаточно высокие
показатели этой стороны деятельности. Однако, следует обратить внимание на
тот факт, что 70 % опрошенных считают своего руководителя требовательным,
но лишь 45 % - справедливым. Такая ситуация приводит к тому, что работник
зачастую старается качественно выполнить свои обязанности лишь из-за страха
быть наказанным, но не проявляя при этом инициативы и творчества. Прове-
денное исследование свидетельствует, что профессиональные качества мене-
джеров находятся на достаточно высоком уровне, но требуют дополнительного
развития.
40
Далее представим результаты комплексной оценки управленческой ко-
манды ООО «Форд Центр Измайлово».
Цель оценки: исследование степени сформированности команды мене-
джеров; разработка рекомендаций по созданию модели эффективного взаимо-
действия управленческой команды.
Задачи оценки:
1. Изучение совместимости членов команды менеджеров.
2. Определение наличия или отсутствия структурных компонентов ко-
манды менеджеров.
3. Разработка рекомендаций по созданию модели эффективного взаимо-
действия команды менеджеров.
Методы оценки: ассессмент-центр (социометрия, ролевые симуляторы,
кейс-методы, социально-психологическое тестирование, структурированное
интервью).
Исследуемый контингент: в оценке приняло участие 7 сотрудников аппа-
рата управления – коммерческий директор, технический директор, заместитель
директора по персоналу, финансовый директор, начальник проектного управ-
ления, начальник сервисной службы и начальник технического управления.
Средний возраст 35 лет. Все имеют высшее профессиональное образование.
Все оцениваемые - представители мужского пола.
Этапы реализации оценки:
1. Составление общей характеристики управленческой команды.
2. Выявление особенностей взаимодействия команды руководителей в
новых условиях.
3. Описание рациональной стороны деятельности управленческой коман-
ды.
4. Выявление способности членов управленческой команды к решению
оперативных задач.
5. Описание факторов стимулирующих и препятствующих эффектив-
ной деятельности управленческой команды.
41
Как показал анализ результатов диагностического исследования, спло-
ченность команды руководителей низкая, отсутствуют общепринятые лидеры,
как в эмоциональном, так и в профессиональном плане. Это можно объяснить в
первую очередь тем, что команда в настоящем ее виде сформирована сравни-
тельно недавно. Кроме того, между членами команды значительная разница в
возрасте и стаже работы, как профессиональной, так и руководящей. Вероятно,
все вышеперечисленные факты определяют отсутствие в коллективе управлен-
цев отлаженных эмоциональных связей и сформированных профессиональных
взаимодействий. При этом степень совместимости членов команды соответ-
ствует среднему уровню (52,4%). Несмотря на низкую групповую сплочен-
ность, команда руководителей способна к интегрированию, то есть продуктив-
но общаться и работать в единых рамках. Если представить совокупность всех
личностных качеств руководителей, привычные для них способы поведения как
единое целое, то получим интегральный тип команды.
Как показал анализ интегрального типа, среди членов управленческой
команды господствует рациональное начало. Поэтому члены команды, как ин-
тегральный тип, характеризуются линейностью в построении суждений, то есть
последующая мысль вытекает из предыдущей по закону «причины и след-
ствия». Отличаются конкретным мышлением. Исследовательский стиль инте-
грального типа команды заключатся в накоплении большого количества дан-
ных с последующей математической обработкой, различной комбинацией уже
известных элементов. Отличительной чертой этого типа является улучшение
уже существующих теорий. Он эффективен только на коротких дистанциях.
Если цель отдалена во времени, команда теряет ориентиры, плохо улавливает
смутные, едва зарождающиеся теории (исключение составляет коммерческий
директор).
Управленческая команда отличается работоспособностью, легко справля-
ется с конкретной, повседневной работой, требующей сосредоточения на пред-
мете труда, способна заниматься рутинной работой, исключающей нестандарт-
ные подходы. В работе делает ставку на прагматический расчет, наличие ресур-
42
сов, свой опыт и имеющиеся технологии. Организована в работе, реалистична
во взглядах и поступках.
Команда руководителей представляет собой базу стабильности в коллек-
тиве предприятия, так как тяготеет к поддержанию дисциплины и порядка, об-
становка беспорядка и хаоса для нее не допустима. В условиях стабильности
данная команда способна успешно управлять компанией, координировать его
деятельность.
Команда очень энергична, но ее энергичность направляется линейно. От
нее нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения соответственно ситуа-
ции, выдержки и хладнокровия в экстремальных условиях, генерации нестан-
дартных идей (исключение составляет коммерческий директор).
В целом команда неустойчива к стрессовым нагрузкам длительного ха-
рактера, но если ее члены будут единодушны, держать вместе, то сопротивляе-
мость повышается. В процессе нового, наиболее перспективного направления
развития ООО «Форд Центр Измайлово», составления проекта и разработки
программы действий подавляющее большинство членов управленческой ко-
манды эффективны в качестве организаторов рабочего пространства и
социально-ориентированных управленцев. В случае внедрения новых техноло-
гий и изменения направления развития они способны энергично влиять на кол-
лектив, привлекать их к деятельности по освоению уже разработанного где-то
апробированного гарантированно перспективного метода.
В таблице 5 представим краткие характеристики членов управленческой
команды.
Дадим оценку команде менеджеров в проектной перспективе.
Коммерческий директор способен к генерации идей при проектной рабо-
те. Он имеет способности разрабатывать сложные проекты, требующие для
своего решения фундаментальных перемен устоявшихся взглядов и методов.
При этом склонен не углубляться в детали и воспринимать информацию сразу
крупными блоками. Однако в ряде случаев это может порождать необходи-
мость дорабатывать его проекты.
43
Таблица 5
Краткая характеристика членов управленческой команды
64
Должность
Характеристика
Коммерческий ди-
ректор
Тверд и организован в работе, реалист во взглядах и по-
ступках. В профессиональной деятельности делает ставку
на прагматический расчет, наличие ресурсов, а также на
свой опыт и имеющиеся технологии. Характеризуется самой
большой энергичностью направленной линейно. Эффекти-
вен в материально-производственной и управленческой де-
ятельности (управление большими коллективами).
Технический ди-
ректор
Описание деловых качеств в общих чертах совпадает с
предыдущей характеристикой, но при этом имеет ряд отли-
чий. Более консервативен, менее стрессоустойчив, хуже
себя чувствует в командно-иерархической системе, способ-
ность к самоактуализации ниже.
Заместитель ди-
ректора по персо-
налу
Работоспособен, организован. Эффективно осуществляет
конкретное руководство, особенно небольшими группами
людей. На вещи смотрит реалистично, сторонник строго по-
рядка и отлаженной системы. Уважает субординацию. Не
отличается большой энергичностью, но работает размерен-
но и надежно.
Финансовый ди-
ректор
Наиболее эффективен в социальной сфере. Способен отла-
живать и поддерживать коммуникации в благоприятном
русле. Отличается большой энергичностью, направленной
прямолинейно.
Начальник про-
ектного управле-
ния
Наиболее эффективен в сфере гуманитарных дисциплин,
хорошо улавливает тенденции времени. Высокая энергич-
ность сочетается с умением быстро менять направление
воздействия. Относится к «гибко-разворотливому» типу.
Начальник сер-
висной службы
Наиболее эффективен в социальной сфере. Способен орга-
низовать жизнедеятельность коллектива (внутренние ком-
муникации, поддержание духа) в трудных, неблагоприят-
ных условиях. Наименее энергичен, но работает размерен-
но и надежно.
Начальник техни-
ческого управле-
ния
Наиболее эффективен в социальной сфере. Хорошо уста-
навливает и поддерживает коммерческие контакты. Спосо-
бен налаживать и оказывать благоприятное впечатление на
инфраструктуру социума, но только в комфортных не
стрессовых условиях. Отличается хорошими адаптивными
способностями, восприимчив к изменениям социальной
среды.
Дорабатывать проекты коммерческого директора способны заместитель
генерального директора по персоналу, начальник сервисной службы, финансо-
вый директор, технический директор. Они смогут наиболее эффективно выпол-
нить самую мелкую и кропотливую работу, но при этом мыслят не так быстро и
64
Составлено по результатам исследования.