13
На начальном этапе необходимо провести диагностику групповой
ситуации, существующей в организации и выявить основные недостатки и
преимущества текущей организации командной работы (рисунок 2)
20
.
Рисунок 2. Процедура апробации технологии развития
группы до уровня команды
Проведение предварительной диагностики текущего состояния
командной деятельности представляет собой комплекс процедур социально-
психологического и профессионального характера, который может включать в
себя различные методики и психологические тесты в зависимости от
отраслевых и групповых особенностей предприятия.
Все процедуры диагностического характера целесообразно разбить на
четыре грппы для удобства обработки результатов:
– процедуры психологического характера;
– процедуры, направленные на определение особенностей
межличностных отношений в команде;
– процедуры, связанные с изучением личных и профессиональных
качеств членов команды;
– процедуры, направленные на исследование особенностей командной
деятельности
21
.
пирантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей со-
общения. 2016. С. 194.
20
Александрович А. В., Данилов Г. А., Базилевич С. В. Формирование и развитие команды
проекта // Материалы IV международной научно-практической конференции студентов, ас-
пирантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей со-
общения. 2016. С. 192.
21
Строгонова Я. С., Глушенкова У. Г. Процесс формирования команды по управлению про-
ектами с учетом сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник
14
Второй этап – вторая часть анкеты – представляет собой экспертный
опрос руководителей на предмет объединения названных ими в первой части
характеристик в соответствующие смысловые группы
22
.
На третьем этапе разработки модели развития группы до уровня команды
проводится кластерный анализ полученных характеристик. Благодаря
экспертному опросу выявляется перечень характеристик групповой. На
следующем этапе некоторые характеристики объединяют в промежуточные
смысловые группы
23
. Далее выводится результат проведенной кластеризации.
Таким образом, в результате проведения данной процедуры получают
укрупненные группы критериев, характеризующих тот или иной уровень
развития групповой деятельности. Данные критерии являются основой
формирования технологии развития группы до уровня команды
24
.
Четвертый этап – это непосредственно построение модели, который
включает в себя обобщение полученной информации и иллюстрацию
технологии развития группы до уровня команды
25
. Модель представлена на
рисунке 3
26
.
Теперь рассмотрим технологию более подробно.
Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управ-
ление строительством и недвижимостью. 2016. № 1 (2). С. 94.
22
Цебро Ю. А., Жук С. С. Особенности формирования команды проекта // Аспирант.
2016. № 6 (22). С. 132.
23
Бояринцев С. А., Грабар А. А. Инновационный подход к управлению и развитию команды
проекта // В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заочной меж-
дународной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государственный
университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО
«Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 90.
24
Бояринцев С. А., Грабар А. А. Инновационный подход к управлению и развитию команды
проекта // В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заоч-
ной международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государ-
ственный университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГО-
БУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 90.
25
Александрович А. В., Данилов Г. А., Базилевич С. В. Формирование и развитие команды
проекта // Материалы IV международной научно-практической конференции студентов, ас-
пирантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей со-
общения. 2016. С. 194.
26
Цебро Ю. А., Жук С. С. Особенности формирования команды проекта // Аспирант.
2016. № 6 (22). С. 133.
15
В основе формирования команды в организации лежат такие критерии
как социально-психологическая совместимость членов команды, что
выражается во взаимоотношениях между ними, и наличие общегрупповой
цели, к достижению которой стремится каждый член команды, независимо от
выполняемой роли.
Рисунок 3. Модель развития группы до уровня команды
В дальнейшем, для построения эффективной команды необходимо
разработать четкую структуру распределения ролей между членами команды,
которая способствовала бы наиболее эффективному достижению общей цели. В
этой связи встает вопрос о выборе лидера, который координирует работу,
направляет членов команды и принимает ответственные решения. Кроме того,
важное значение на данном этапе имеет система коммуникаций, которая
16
должна быть настроена таким образом, чтобы способствовать эффективной
деятельности и препятствовать возникновению конфликтов
27
.
На следующем этапе развития команды важными составляющими
выступает внутригрупповой контроль и наличие профессиональных
компетенций у членов группы. Контроль деятельности членов команды должен
базироваться, как на способности лидера организовать отлаженный рабочий
процесс, так и на индивидуальной ответственности каждого члена команды за
свою работу и за достижение общекомандных целей. Профессиональные
компетенции членов команды должны отвечать не только особенностям
выполняемой ими работы, но и обеспечивать способность принимать
оперативные управленческие решения в меняющейся среде
28
.
Высшая точка развития команды, а именно становление команды,
характеризуется такими детерминантами как самосознание и саморазвитие
членов команды. Это означает, что каждый работник должен обладать такими
качествами, как самооценка и самоконтроль, индивидуальное развитие и
инновационное мышление.
Каждый член команды признается как личность и индивидуальность, что
в итоге проявляется в саморазвитии каждого человека. Благодаря данным
качествам каждого отдельного члена команды, она превращается в эффективно
функционирующую команду
29
.
Рассмотренная модель развития команды позволяет построить команду,
переходя от одного уровня развития группы до другого. Ценность модели
27
Бояринцев С. А., Грабар А. А. Инновационный подход к управлению и развитию команды
проекта // В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заоч-
ной международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государ-
ственный университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГО-
БУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 90.
28
Александрович А. В., Данилов Г. А., Базилевич С. В. Формирование и развитие команды
проекта // Материалы IV международной научно-практической конференции студентов, ас-
пирантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей со-
общения. 2016. С. 195.
29
Александрович А. В., Данилов Г. А., Базилевич С. В. Формирование и развитие команды
проекта // Материалы IV международной научно-практической конференции студентов, ас-
пирантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей со-
общения. 2016. С. 196.
17
состоит в определении и соотнесении каждого этапа развития команды с
определяющими факторами, без достижения которых переход на следующий
уровень невозможен. Последовательность прохождения этапов дает
возможность планомерному развитию каждой личности и команды в целом
30
.
Суть модели командообразования состоит в формировании из
разрозненной группы людей, объединенных определенными целями
деятельности, сплоченной и эффективно работающей команды
31
. Данный
процесс проходит поэтапно, каждому этапу соответствует свой уровень
развития команды и соответствующие показатели, характеризующие различные
аспекты деятельности команды. Целью внедрения модели командообразования
является достижение выполнения определенных показателей, присущих
каждому уровню развития, с помощью специальных методик и подходов.
Другими словами, на каждом этапе проводится определенный комплекс
тренинговых процедур, направленных на устранение выявленных ранее
недостатков
32
.
В результате успешной реализации мероприятий команда в своем
развитии переходит на следующий уровень, постепенно достигая высшей точки
развития – команды. Достоинство модели и состоит в последовательности
применения тех или иных процедур, выявлении и устранении недостатков.
Оценка эффективности деятельности управленческих команд, являясь
частью системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осу-
ществляться в тесной связи со стратегией и кадровой политикой организации.
Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала управленческой
команды важно учитывать общую ориентацию организации на получение
30
Бояринцев С. А., Грабар А. А. Инновационный подход к управлению и развитию команды
проекта // В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заоч-
ной международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государ-
ственный университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГО-
БУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 90.
31
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор инфор-
мационной службы. 2014. № 8. С. 40.
32
Матвеева Е. Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в эко-
номике знаний. 2016. № 2 (4). С. 65.
18
определенных результатов работы
33
. В одних случаях акцент может быть сде-
лан на достижение количественных показателей, например, на увеличение объ-
ема выпускаемой продукции, а в других — на оценку и стимулирование роста
качественных показателей
34
.
Система оценки персонала управленческой команды должна быть по-
строена таким образом, чтобы было возможно оценивать вклад каждого члена
управленческой команды и при необходимости стимулировать последнего. При
этом стимулирование должно быть основано в первую очередь на оценке ре-
зультатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение
заработков внутри команды необходимо строить с учетом оценки индивиду-
ального вклада каждого участника команды в достижение общих результатов
работы
35
.
Без оценки качеств и способностей членов управленческой команды не-
возможно правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в
команде, определить их потребности в обучении, перспективы развития карье-
ры, установить адекватный уровень оплаты труда. При этом в зависимости от
целей оценки решается вопрос о том, какие именно характеристики членов
управленческой команды и какие показатели их трудовой деятельности подле-
жат оценке, а также какие из существующих методов оценки лучше всего обес-
печивают достижение поставленных целей
36
.
33
Кулганов В. А., Новикова А. С. Командообразование как метод повышения удовлетворен-
ности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки За-
байкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013.
№ 5 (52). С. 81.
34
Михалева Е. П. Формирование управленческой команды в организации // В сборнике:
Современные тенденции в науке и образовании Сборник научных трудов по материалам
Международной научно-практической конференции: В 6 частях. ООО «Ар-Консалт». 2014.
С. 146.
35
Кулганов В. А., Новикова А. С. Командообразование как метод повышения удовлетворен-
ности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки За-
байкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013.
№ 5 (52). С. 82.
36
Куликова Т. И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31.
19
Таким образом, в зависимости от особенностей работы и целей оценки,
основное внимание оценщиков может быть направлено на результат деятельно-
сти члена управленческой команды или процесс его достижения (ожидаемое от
члена управленческой команды поведение, развитие его потенциальных спо-
собностей и возможностей)
37
.
Рассмотрим подробнее критерии оценки потенциала управленческой ко-
манды предприятия.
Выполнение индивидуальных заданий. В случае если результат важнее,
чем средства его достижения, хорошим способом является оценка по показате-
лям, характеризующим конечные результаты деятельности участника управ-
ленческой команды. Хотя, во многих случая трудно оценить выполнение кон-
кретных задач, которые непосредственно поставлены перед каждым членом
управленческой команды, при этом результат работы команды определить от-
носительно легко
38
.
Индивидуальные особенности членов управленческой команды. Такие
качества как позитивное отношение к труду, целеустремленность, умение рабо-
тать в команде, дружелюбие могут не всегда тесно коррелировать с результата-
ми работы, однако их нельзя игнорировать, и поэтому названные характеристи-
ки сотрудников должны использоваться при оценке персонала управленческой
команды. Данные критерии оценки важны, например, при решении вопросов
расстановки кадров в управленческой команде, их перемещения внутри коман-
ды, а также при планировании карьеры. В то же время использование этих по-
казателей вряд ли может помочь при решении вопросов, связанных с обоснова-
нием уровня заработной платы конкретного члена управленческой команды и
размера выплачиваемых ему премий. В таких случаях наиболее целесообразно
37
Космачев Н. С. Управленческая команда организации // Саратовской области – 80 лет:
история, опыт развития, перспективы роста. Сборник научных трудов по итогам
Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. Ответственный редактор:
Н. С. Яшин. 2016. С 42.
38
Борисовская Ж. А., Резанович А. Е. Принципы формирования управленческой команды //
В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии
2014. С. 134.
20
использовать показатели, характеризующие достижение конкретных результа-
тов работы
39
.
Показатели, связанные с результатами и поведением членов управленче-
ской команды, могут также успешно применяться при определении потребно-
стей членов команды в обучении. Наиболее часто используемыми методами
оценки персонала являются: оценка по критическим (решающим) ситуациям;
балльная оценка (графическая шкала оценок); оценка по целям (Management by
Objectives, МВО); метод сравнений; письменные характеристики; комбиниро-
ванные методы
40
.
Разумеется, ни один из перечисленных выше методов не является без-
упречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании, одновре-
менном применении нескольких методов. Однако на практике все же прихо-
дится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение.
Остановимся подробнее на некоторых из названных выше методов оцен-
ки
41
.
Оценка по критическим (решающим) ситуациям. При таком подходе ос-
новное внимание уделяется описанию базовых качеств, которые предопреде-
ляют эффективную или неэффективную деятельность. Это позволяет получить
информацию, на основе которой можно выявить, какие качества работника
управленческой команды нуждаются в развитии
42
.
Балльная система (шкала) оценок — один из самых старых и популярных
методов, заключающийся в оценке таких характеристик сотрудника, как коли-
39
Жабин А. П., Козадоева О. С. Управленческая команда как фактор эффективной
деятельности организации // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука,
технологии. 2017. № 9-1 (56). С. 35.
40
Исаков С. В. Формирование управленческой команды. // Актуальные и перспективные
направления инновационного развития экономической науки. Сборник научных трудов.
Волгоградский государственный социально-педагогический университет, Факультет
экономики и управления. Волгоград. 2016. С. 57.
41
Авраамова Е. М, Титов В. Н. Об управленческой команде // Народное образование. 2014.
№ 10. С. 142.
42
Багаева K. P. Ключевые факторы эффективности функционирования управленческой
команды // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2013. № 9. С. 113.
21
чество и качество выполняемой им работы, уровень знаний, поведение в кол-
лективе, лояльность, честность, инициативность.
Оценка по целям (МВО). За рубежом этот метод оценки является одним
из наиболее популярных. Более 50% рассмотренных крупных компаний ис-
пользовали данную методику в своей практике
43
. Метод основан на четырех
принципиальных аспектах:
1. Постановка четких и ясных целей;
2. Совместное участие в обосновании и постановке целей руководителя и
членов управленческой команды;
3. Определение временных границ для достижения поставленных целей;
4. Проведение обратной связи по результатам оценки
44
.
Метод сравнений по парам. Суть его состоит в том, что каждый член
управленческой команды сравнивается с другими членами команды, таким об-
разом, выявляется, в чем один участник команды слабее или сильнее другого.
Парные сравнения рекомендуется дополнять другими методами, например,
письменными характеристиками
45
.
Важное место при проведении оценки посредством данного метода
занимает постановка четких и ясных целей участникам управленческой
команды. При этом, во-первых, необходимо, чтобы цели и задачи были
максимально конкретными и реально выполнимыми; во-вторых, следует
заранее определить, на основе каких показателей и критериев данные цели
будут измеряться; в-третьих, цели, поставленные перед каждым членом
управленческой команды, должны быть связаны с целями организации в целом,
43
Калинин Е. С. Теретико-методологические основы формирования конкурентоспособной
управленческой команды // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014.
№ 34. С. 14.
44
Михалева Е. П. Формирование управленческой команды в организации // В сборнике:
Современные тенденции в науке и образовании Сборник научных трудов по материалам
Международной научно-практической конференции: В 6 частях. ООО «Ар-Консалт». 2014.
С. 146.
45
Авраамова Е. М, Титов В. Н. Об управленческой команде // Народное образование. 2014.
№ 10. С. 142.
22
в-четвертых, при поставке целей их достижение требуется ограничить
конкретными сроками
46
.
Кроме того, каждый член управленческой команды должен понимать, к
каким последствиям для организации могут привести его успехи или неудачи в
работе. Описанная выше система оценки персонала обеспечивает
непосредственную связь между работой каждого члена управленческой
команды и получением конечных результатов командой и организацией в
целом, максимальную вовлеченность членов управленческой команды в работу
и их заинтересованность в выполнении задач
47
.
1.3. Роль лидера в менеджменте организации
Лидерство становится возможным только в том случае, если команда
наделяет лидера правом власти. Право и власть даются лидеру его нижестоя-
щей структурой, которой он служит. Данное организацией право должно ис-
пользоваться вышестоящими для того, чтобы заботиться о соответствии целей
и действий в команде.
Эффективному лидеру не обязательно быть «совершенством». В хорошей
команде лидер не обязательно виртуозен в каждой из областей деятельности
команды. Превосходство лидера заключается в умении объединять и управлять
талантами и навыками членов команды для достижения успеха, умении заклю-
чать союзы и получать помощь в тот момент, когда собственной компетентно-
сти недостаточно. Команда, которая держится только на виртуозности лидера,
по большому счету – слабая команда. Она не вырастет и не даст нового лидера
для будущей команды
48
.
46
Борисовская Ж. А., Резанович А. Е. Принципы формирования управленческой команды //
В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии
2014. С. 134.
47
Бадмаев А. В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление
развитием персонала. 2015. № 3. С. 186.
48
Андреева Н. Ю., Трусова Н. В. Командообразование как процесс и технология в управле-
нии персоналом // Инновационное развитие профессионального образования. 2015. № 2 (08).
С. 35.