44
информацию усваивают малыми дозами. Так же они способны к социально-
ориентированному управлению: привлечь к этой деятельности сотрудников и
организовать их работу. При этом заместитель генерального директора по пер-
соналу, начальник сервисной службы, технический директор более эффективны
в плане оказания методической помощи и распределении обязанностей, а фи-
нансовый директор - поддержания дисциплины и контроля за выполнением.
Начальник проектного управления и начальник технического управления
способны осуществлять перевод общих планов в конкретное воплощение.
Начальник проектного управления способен к созданию комфортных условий в
социуме для принятия нового, а начальник технического управления организу-
ет внедрение и защищает достигнутое. При этом они, возможно, имеют склон-
ность к проектам быстрой воплотимости. Если цель отдалена во времени, они
теряют ориентиры.
Таким образом, в управленческой команде есть потенциал для разработки
серьезных проектов, требующих фундаментальных изменений. Функциональ-
ное распределение ролей между членами команды в рациональной стороне
деятельности, то есть систематической работе по продвижению новых идей и
проектов будет наиболее эффективным с учетом личностных особенностей ад-
министраторов.
Подготовить почву в коллективе для внедрения инноваций, способство-
вать разрушению рутины, устоявшихся норм, методов, темпа работы могут
начальник проектного управления, начальник технического управления и ком-
мерческий директор. При этом, если коммерческий директор и начальник про-
ектного управления будут вдохновлять сотрудников заражая их своим энтузи-
азмом, то начальник технического управления является внутренним мотивато-
ром, что способствует созданию более устойчивой и осмысленной реакции на
какое-либо новшество. Эти руководители способствуют локальному внедрению
идей, то есть в малых группах. Охватить сразу весь коллектив они не могут.
В случае массового внедрения новых технологий более эффективны за-
меститель генерального директора по персоналу, начальник сервисной службы,
45
финансовый директор. Они способны к законотворчеству, практическому
управлению процессом внедрения. Заместитель генерального директора по
персоналу и начальник сервисной службы являются исследователями и рацио-
нализаторами. Их исследовательский стиль заключается в накоплении большо-
го количества информации, различных ее комбинациях под определенные зада-
чи, улучшение существующих теорий с последующим их внедрением в коллек-
тив. Предпочтительнее работают с большими группами. Финансовый директор
способен завершить процесс внедрения и контролировать техническую эксплу-
атацию новых идей сотрудниками.
Для того чтобы функционировали новые направления в развитии, инно-
вационные технологии, перспективные разработки недостаточно только техни-
ческого их внедрения. Необходимо формирование и развитие у сотрудников
глубинной мотивации к новым стереотипам.
В процессе закрепления в коллективе новых устоев, создании других тра-
диций наиболее эффективен технический директор.
Таким образом, данная управленческая команда вполне способна к внед-
рению инновационных идей, но если оно не связано с риском. Это, возможно,
объясняется тем, что члены команды не могут действовать смело, без оглядки и
достаточно оперативно реагировать на осложнения ситуации, которые неиз-
бежны в рискованных предприятиях.
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
успешности решения задач инновационного характера. Это группа производ-
ственных задач, которые для своего решения требуют мозгового штурма, энер-
гичных действий, концентрации всех творческих возможностей в сжатые сро-
ки. В том случае, если задача не будет решена в необходимый временной ин-
тервал, полученный результат подвергается инфляции, то есть обесценивается
(чем дольше решается задача, тем больше инфляция). В условиях решения за-
дач инфляционного характера члены команды руководителей наиболее эффек-
тивно себя проявляют в следующих направлениях деятельности: финансовый
директор и технический директор скапливают у себя всю необходимую инфор-
46
мацию. Технический директор лучше проявляет себя в информационном обес-
печении управленческого процесса, финансовый директор - социальном (сведе-
ния о людях, ценах, положении, сложившемся на рынке). Так же эффективно
работать с информацией способен начальник технического управления. При
этом он может оказать стабилизирующее действие в малых группах, если ситу-
ация начнет выходить из-под контроля, способствует решению проблемы вы-
живания. Вышеуказанные руководители эффективны в работе по сбору инфор-
мации, но не достаточно энергичны.
Заместитель генерального директора по персоналу и начальник сервисной
службы наиболее качественно и продуктивно перерабатывают собранную ин-
формацию, а также способны энергично влиять на внешнюю среду, организо-
вывать людей, создавать и управлять инициативными группами для решения
задач в установленные сроки.
Коммерческий директор и начальник проектного управления способны
передавать свою энергию коллективу. Наиболее эффективен при работе с ма-
лыми группами и хорошо решает кратковременные близлежащие задачи
начальник проектного управления. Коммерческий директор способен предла-
гать смелые решения проблем и прилагать практические усилия для их вопло-
щения.
Таблица 6
Оценка управленческой команды в проектной перспективе
65
Должность
Сбор информа-
ции
Обработка ин-
формации
Использование
информации
1
2
3
4
Коммерческий ди-
ректор
+
Технический ди-
ректор
+
+
Заместитель ди-
ректора по персо-
налу
+
Финансовый ди-
ректор
+
+
65
Составлено по результатам исследования.
47
Продолжение таблицы 6
1
2
3
4
Начальник про-
ектного управле-
ния
+
Начальник сер-
висной службы
+
Начальник техни-
ческого управле-
ния
+
+
Таким образом, в команде руководителей наблюдается взаимодополняе-
мость членов: финансовый директор, технический директор и начальник техни-
ческого управления собирают и обрабатывают информацию, а коммерческий
директор, начальник проектного управления, заместитель генерального дирек-
тора по персоналу и начальник сервисной службы, используя эту информацию,
свою энергию и способность влиять на внешнюю среду эффективно решают за-
дачи инфляционного характера.
Дадим оценку мотивационной системе членов управленческой команды.
Факторов стимулирующих или препятствующих эффективному функци-
онированию команды много. Мы остановимся на нескольких, которые оказы-
вают наиболее значимое влияние на административную деятельность членов
команды. Одним из важных стимулирующих факторов является использование
мотивации руководителей к выполнению производственных задач. В том слу-
чае, если мотивация не используется или используется неверно, она становится
мощным препятствующим фактором, который вызывает нежелание или невоз-
можность эффективно работать с полной отдачей сил, невзирая на дополни-
тельные трудозатраты, использование личного времени, а в некоторых случаях
и собственных материальных средств.
Начальник проектного управления, заместитель генерального директора
по управлению персоналом, начальник сервисной службы успешно реализуют
себя в деятельности прикладного характера с расширяющимся кругом контак-
тов. Включаются в работу стимулом «статуса». Для того чтобы работа была им
интересна, стимулировала к активной профессиональной деятельности, она
48
должна обеспечивать престижное положение в обществе, успешное продвиже-
ние по службе, власть и влияние, внимание и уважение.
Финансовый директор, технический директор и начальник технического
управления успешно реализуют себя в деятельности практического характера с
постоянным кругом контактов. Включаются в работу стимулом «благосостоя-
ние». Профессиональная деятельность, прежде всего, должна давать им хоро-
шее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне и комфортные
условия жизни и работы.
Коммерческий директор самоактуализируется в нетрадиционных или по-
стоянно обновляющихся условиях деятельности, с расширяющимся кругом
контактов. Включаются в работу стимулом «уникальность». Для того чтобы
эффективно трудиться, ему необходимы необычные, перспективные задачи,
интеллектуально сложные и увлекательные, далеко идущие и масштабные по-
следствия предлагаемых проектов в случае их осуществления.
Вторым по значимости стимулирующими (препятствующими) фактором
является совместимость руководителей. Если двум руководителям (плохо сов-
местимым друг с другом) в профессиональном плане поручить общее дело, то
это может привести к низкому качеству работы, нарушению сроков выполне-
ния, снижению мотивации, недовольству, и даже открытому столкновению.
Эти люди способны отвечать каждый за свой участок производственного про-
цесса, но работать совместно над решением конкретной задачи, скорее всего,
буду неэффективно. При этом они могут симпатизировать друг другу в эмоци-
ональном плане, иметь хорошие дружеские отношения. И наоборот, идеально
совместимые в профессиональном плане руководители могут в личном плане
испытывать друг к другу негативные эмоции. Игнорирование индивидуальных
особенностей совместимости руководителей может привести к провалу любого
перспективного проекта. Совместимость членов исследуемой команды мене-
джеров отражена в Приложении 2.
49
Еще одним важным фактором, препятствующим эффективной професси-
ональной деятельности, снижающим работоспособность, является стресс.
Наиболее стрессоустойчивым является коммерческий директор. Эласти-
чен и гибок; наиболее устойчив при нагрузках внезапного характера. Следстви-
ем этого является его наибольшая эффективность в условиях размытости об-
становки и непредсказуемости развития событий. Стрессоустойчивость этого
руководителя поддерживается за счет того, что наиболее травмирующие его си-
туации он стремится переждать в надежном месте.
Так же сравнительно легко переносит стресс начальник технического
управления и начальник проектного управления. Их выбить из колеи может
лишь фундаментальное потрясение, но только на некоторое время. После этого
начальник проектного управления, скорее всего, становится более жестким, а
начальник технического управления - более терпеливым. В условиях неопреде-
ленности могут быть вполне эффективными, если она не носит глобального
характера.
Технический директор стремится избежать стрессовых ситуаций. В том
случае, если подвергается стрессу, долго его переживает. Проявляет тенденцию
к понижению уровня напряжения со временем. Вначале бурно реагирует, а за-
тем утихает. Таким образом, стресс дезорганизует его на какой-то период. В
условиях неустойчивости, скорее всего, растеряется сначала, но затем адапти-
руется к сложившимся обстоятельствам.
Наименее стрессоустойчивыми являются заместитель генерального ди-
ректора по персоналу, начальник сервисной службы и финансовый директор.
Они наиболее неустойчивы к стрессовым нагрузкам длительного характера.
Для них наиболее благоприятна определенность и четкость ситуации, в услови-
ях которой у них резко возрастает производительность труда и работоспособ-
ность.
Таким образом, большинство членов команды руководителей наиболее
эффективно работает в условиях стабильности ситуации. Однако в процессе
управления ООО «Форд Центр Измайлово» часто возникают неординарные,
50
нестандартные ситуации, влекущие за собой дополнительное напряжение и
провоцирующие стрессовую ситуацию, требующие быстрого реагирования.
Исследуемая команда в силу объективных причин не готова реагировать адек-
ватно в кризисных ситуациях. Для создания оптимальной модели команды ад-
министраторов необходимо включение в ее состав людей с высоким уровнем
стрессоустойчивости и адекватной способностью к риску.
Выводы по результатам проведенной оценки:
1. Сплоченность команды руководителей достаточно низкая.
2. Совместимость членов управленческой команды оценивается как
«средняя».
3. В целом команда сформирована для решения профессиональных задач
только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кри-
зисных ситуациях инфляционного характера команда малоэффективна.
4. Команда руководителей способна к осуществлению управленческой
деятельности, в коллективе ООО «Форд Центр Измайлово» представляет собой
базу стабильности.
5. Стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная.
6. Команда руководителей отличается работоспособностью и энергично-
стью, линейно направленной.
2.3. Анализ методов формирования команды руководителей
ООО «Форд Центр Измайлово»
Для того, чтобы оценить применяемую модель формирования команды
менеджеров в ООО «Форд Центр Измайлового», мной проведен анализ пяти
управленческих функций, которые соответственно являются оценочным
критериями модели. Оценка произведена автором выпускной
квалификационной работы. Каждый из пяти критериев содержит пять
субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента
объединяет 25 оценочных категорий (приложение 5). Краткое содержание и
структуру критериев ФМОМ отражает таблице 7.
51
Таблица 7
Содержание и структура критериев ФМОМ
Критерий
Максимум
Средняя
оценка
Планирование
20
9,7
Установка целей и стратегических задач
4
2,7
Сбор и анализ информации о клиентах и рынке
4
3,0
Детализация бизнес-процесса
4
2,2
Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных
компаниях
4
1,8
Планирование ресурсов
4
2,7
Opганизация
20
17,5
Формирование организационной структуры
4
3,7
Распределение полномочий и установление зон
ответственности
4
3,8
Условия для создания самообучающейся организации
4
3,4
Выполнение основного процесса
4
3,3
Эффективность процесса создания новых ценностей для
клиентов
4
3,3
Мотивация
20
16,1
Лидерство и корпоративная культура
4
3,2
Условия для обучения и профессионального развития
персонала
4
3,1
Уровень потребностей работников
4
3,4
Вовлечение работников в процесс совершенствования
4
3,2
Удовлетворение работников результатами своей
деятельности
4
3,2
Контроль
20
10,7
Система контроля качества на каждом этапе бизнес-
процесса
4
2,5
Критерии оценки полученных результатов
4
3,1
Измерение степени удовлетворенности потребителей
4
3,1
Рациональное использование ресурсов
3
1,6
Соответствие полученных результатов установленным
целям
4
3,5
Координация
20
16,4
Соединение и координация первых четырех функций
4
3,3
Установление внутренних взаимосвязей организации
4
3,3
Система разрешения конфликтов
4
2,5
Текущий анализ отклонений: пересмотр и
корректировка планов
4
3,4
Информационный менеджмент
4
3,9
Общая оценка менеджмента
100
70,4
Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов
оценки управленческой деятельности в организации (табл. 8).
52
Таблица 8
Оценка управленческой деятельности в организации
Оценка, балл
Состояние категории
0
деятельность не ведется
1
деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2
деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3
деятельность ведется постоянно и систематически
4
деятельность ведется максимально эффективно (эталонный
уровень)
Уровень развития системы управления организации определяется общей
оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии
функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости)
менеджмента организации (табл. 9).
Таблица 9
Уровни развития (зрелости) менеджмента организации
Уровень
Оценка
Характеристика состояния менеджмента
I
(0-20)
Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо
слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития
необходимо в корне пересмотреть принципы ведения
бизнеса.
II
(21-40)
Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако
эти возможности реализуются слабо. Руководству
необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить
цели и разработать стратегию развития системы
менеджмента на основе качества.
III
(41-60)
Система менеджмента на предприятии сформировалась.
Необходимо акцентировать внимание на оптимизации
бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этане.
Совершенствуя систему управления, следует учитывать
важность потребителя и важность персонала.
IV
(61-80)
Постоянное совершенствование качества менеджмента
ведется по большинству направлений. Необходимо
поддерживать динамику улучшений и начать
преобразование оставшихся проблемных областей,
используя бенчмаркинг и другие стратегии
совершенствования.
V
(81-100)
Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям
управленческой деятельности, система менеджмента
является эталонной.
Таким образом, эталонный показатель по каждому из пяти критериев
может достигать 20 баллов, а эталонная оценка системы управления в целом -
100 баллов. Таким образом, анализируя таблицу 9 можно сказать о том, что
предприятие относится к 4 уровню (70,4 балла), то есть идет
53
совершенствование качества менеджмента ведется по большинству
направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать
преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и
другие стратегии совершенствования.
Для отбора в управленческую команду в компании создана конкурсная
комиссия, разработано и утверждено «Положение о конкурсном отборе». Кон-
курсная комиссия рассматривает несколько кандидатур на должность, которая
в перспективе может стать вакантной. При этом учитываются следующие пара-
метры претендента на должность: образование; стаж работы в руководящей
должности (для руководителей и специалистов); умение работать с людьми, то
есть пригодность к руководящей работе; состояние здоровья; возможности
дальнейшего профессионального роста.
По результатам конкурса заключается трудовой договор.
Следует отметить, что в ООО «Форд Центр Измайлово» отсутствуют
программы психологического тестирования на выявление соответствия лич-
ностных качеств для работы на руководящих должностях. Кроме того, в штат-
ном расписании ООО «Форд Центр Измайлово» отсутствует должность психо-
лога и социолога.
В ООО «Форд Центр Измайлово» имеются списки резерва кадров. На
каждую должность подбирается не менее двух человек. Работники из списка
резерва направляются в первоочередном порядке на курсы повышения квали-
фикации.
В 2017 г. переводов из резервного состава на вышестоящие должности не
было.
Процедура формирования кадрового резерва и выдвижения на должность
из числа работников, состоящих в кадровом резерве носит достаточно субъек-
тивный характер. Процедура не регламентирована, показатели формирования
кадрового резерва и выдвижения на должность не конкретизированы, резуль-
таты принятой оценки претендента на должность не подлежат формализации.
Все это вызывает понятное недовольство как среди работников, желающих по-