14
после. В подготовке и контроле в основном занята финансовая служба.
Как любой вид планирования, стратегический процесс может идти только
сверху вниз в интересах собственников, однако у него присутствуют две
параллельные «нитки»: взаимосвязанные планы реальных задач и планы
финансовых показателей.
К первым относятся планы продаж, снабжения, производства,
маркетинга, персонала и т.п.
Ко вторым относятся бюджетные планы, финансовые коэффициенты,
индексы и т.д.
Цели финансовой стратегии – рост благосостояния собственников
благодаря максимизации стоимости компании[10, с. 119].
Задачи финансовой стратегии:
1. С позиции функции моделирования:
- финансовый анализ;
- построение корпоративной карты рисков;
- выработка стратегических финансовых решений.
2. С позиции функции обеспечения:
- операционной деятельности (аналитико- прогностические задачи и
контроль финансового состояния(;
- финансовой деятельности (задачи управления собственными и
заемными источниками финансирования);
- инвестиционной деятельности (задачи управления инвестициями и
активами компании).
Система финансового управления обеспечивает такие заказы
организационной и контрольной поддержкой через систему управления
бюджетом, основанную, опять же, на стратегических решениях. Следует
отметить, что вертикальный финансовый стратегический контур в своей
структуре очень похож на состав видов финансовых решений, вырабатываемых
в финансовом менеджменте[11, с. 128].
Таким образом, роль финансовой стратегии любой организации в ряде
15
факторов, таких как:
-возможность формирования необходимых финансовых ресурсов;
-определение основных направлений деятельности и сосредоточиться на
их реализации, гибкость в использовании резервов финансовым руководством
предприятия;
-определение приоритетов, которая позволяет постепенно достичь цели;
-корректировка финансовых действий и экономического состояния
предприятия;
-в подготовке и создании стратегических резервов компании.
1.2.Особенности финансовой деятельности организации и стратегическое ее
развитие
На сегодняшний день актуализирована проблема управления
внутренними и внешними изменениями на основе научно обоснованного
подхода регулирования, адаптации к целям предприятия. Поэтому условием
эффективного управления является стратегическое управление финансово-
хозяйственной деятельностью[12, с. 139].
Успех предприятия во многом зависит от степени защиты финансов.
Финансовые кризисы, недобросовестная конкуренция могут негативно
сказаться на деятельности хозяйствующего субъекта. Поэтому управление
финансовыми ресурсами, денежными потоками хозяйствующего субъекта
стало одним из основных элементов всей системы современного управления, и
становится приоритетным в современных условиях российской экономики.
Для того чтобы правильно управлять, необходимо знать теорию
финансовой безопасности, ее структуру, объекты финансовой безопасности,
основные опасности и угрозы, количественные и качественные показатели
финансовой безопасности, методы анализа факторов и, самое главное,
основные направления безопасности.
Эффективное функционирование хозяйствующих субъектов в условиях
рыночной экономики зависит, прежде всего, от состояния их финансов, что
16
приводит к необходимости рассмотрения проблем финансовой устойчивости и
безопасности предприятия[13, с. 86].
Даже при высокой доходности бизнеса недостаточное внимание к
проблемам финансовой устойчивости и безопасности предприятия может
привести к тому, что предприятие может стать неконкурентоспособным.
С другой стороны, увеличение темпов роста производства может
привести к высокой зависимости предприятия от внешних источников
финансирования и, возможно, потерю устойчивости и самостоятельности в
принятии управленческих решений.
Циклическое развитие экономики с постоянно меняющимися
экономическими условиями, периодическими кризисами и депрессиями,
изменениями политической ситуации, нестабильностью в условиях
глобализации актуализировало проблему финансовой безопасности на
микроуровне, находя принципиально новые подходы к ее решению.
Компоненты стратегии финансовой безопасности:
- корпоративная стратегия управления финансовыми рисками;
- стратегия управления структурой капитала;
-стратегия управления денежными потоками ;
- антикризисная корпоративная финансовая стратегия[14, с. 63].
Стратегия управления финансовыми рисками позволит предотвратить
банкротство и убыточность предприятия, повысить его финансовую
устойчивость. Управлять рисками - значит выявлять их, затем оценивать их
ценность, выбирать конкретные методы их минимизации и оценивать
достигнутые результаты и эффективность выбранной стратегии. Общая
стратегия финансового обеспечения включает управление структурой капитала.
Процесс оптимизации структуры капитала является одной из наиболее
сложных и первостепенных задач, решение которой зависит от максимизации
выгод в зависимости от целей. Стратегия управления денежными потоками,
направлена на увеличение чистого денежного потока предприятия.
Главной задачей антикризисного управления является разработка мер,
17
направленных на восстановление платежеспособности и финансовой
устойчивости[15, с. 134].
Стратегическое управление финансовой безопасностью должно
осуществляться с учетом этапа жизненного цикла хозяйствующего субъекта.
Например, в случае увеличения рентабельности собственного капитала,
правомерно включить в его состав стратегию управления финансовой
прибыльностью предприятия.
Приоритетный финансовый интерес в виде достижения высокого уровня
инвестиционной активности и инвестиционной эффективности предполагает
формирование стратегии управления инвестиционной деятельностью и
эффективности реальных и финансовых инвестиций.
Использование такого системного подхода при разработке стратегии
обеспечения финансовой безопасности на уровне хозяйствующего субъекта
будет способствовать росту финансового потенциала предприятия, наиболее
полной реализации приоритетных финансовых интересов, создание
необходимых предпосылок для устойчивого роста в долгосрочной
перспективе[16, с. 93].
Основные этапы стратегии финансовой безопасности:
1.Установление периода реализации стратегии. Рекомендуется
прогнозировать финансовые показатели на среднесрочную перспективу - не
более трех лет;
2.Анализ влияния факторов окружающей среды. Изучены экономические,
финансовые и правовые условия функционирования хозяйствующего субъекта,
конкурентная среда. Отслеживаются рыночные условия, определяются
факторы, влияющие на уровень финансовой устойчивости;
3.Оценка стратегии финансовой безопасности.
Оценивается, насколько выбранная стратегия предприятия соответствует
текущим финансово-правовым условиям. Использование различных моделей
позволит компании прогнозировать стратегии предприятия в краткосрочной
перспективе и определить допустимые пределы риска, измерить порог своих
18
возможностей[17, с. 142].
Финансовая стратегия - это план мероприятий, связанных с риском и
неопределенностью, целью которого является эффективное развитие
предприятия в рамках сформированной миссии, долгосрочных финансовых
целей, разработанной корпоративной и деловой стратегий организации,
которые осуществляют финансирование путем формирования, координации,
распределения и использования финансовых ресурсов компании. С учетом всех
финансовых возможностей предприятия, учитывая характер внутренних и
внешних факторов, финансовая стратегия должна обеспечивать соответствие
финансово-экономических возможностей предприятия условиям, которые
сложились на данный момент на рынке. В противном случае компания может
обанкротиться[17, с. 144].
1.3.Принципы и последовательность разработки финансовой стратегии
организации и механизм управления
Формирование стратегии развития предприятия является сложным и
творческим процессом, который требует высокой квалификации и
информированности исполнителей. Обоснование стратегии зависит как от
объективных факторов (это доступность информации о тенденциях в
экономике, сменах предпочтений покупателей, возможных действий
конкурентов, смены договоренностей с поставщиками и т.д.) так и
субъективных факторов (умений и квалификации исполнителей,
нестандартность мышления, интуиции, личных связей и т.д.)
При разработке стратегии используют такие принципы:
1.Ориентация на долгосрочные глобальные цели предприятия и
экономические интересы его хозяев.
2. Мультивариантность возможных направлений развития, возможность
смены стратегии при изменении рыночных условий хозяйствования.
3. Беспрерывность разработки стратегии, постоянная адаптация
изменений.
19
4.Комплексность разработки стратегии, согласованность стратегических
решений по отдельным направлениям, видами ресурсов, функциями и т.д.
Разработка стратегии выполняется поэтапно.
1. Понимание миссии предприятия.
Под миссией принято понимать генеральную глобальную цель (причину,
мотив) создания и функционирования предприятия (с точки зрения его хозяев)
[18, с. 146].
В большинстве случаев миссиею предприятия является производство
продукции (предоставления услуг), что отвечает потребностям рынка и влияет
на получение максимально возможной прибыли. Возможно другое понимание
миссии предприятия - создание имиджу конкретного особы, семейные
традиции, поддержка основного виду деятельности и др. В этом случае
экономическая работа на предприятии ориентирована не на получение
прибыли, а организуется на условиях самоокупаемости системы.
2. Исследование положения внешней среды и степени ее влияния на
деятельность предприятия.
Стратегический подход к управлению предприятия уделяет
первоочередное внимание изучению его внешнего окружения. Необходимость
этого вызвана большим влиянием внешнего окружения на предприятие. Оно не
только устанавливает общие правила ведения бизнеса, организацию
предпринимательской деятельности, но и во многом определяет рыночный
успех или неудачу предприятия, темпы его развития, результативные
показатели деятельности.
3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия.
На этом этапе разработки стратегии проводится комплексный анализ
эффективности хозяйственной деятельности предприятия, оценивается его
статус, конкурентно способность.
Целью проведения этой работы является оценка потенциальных
возможностей предприятия достижения стратегических целей развития: роста
массы и нормы прибыли. Объемов деятельности, сохранение или укрепления
20
рыночных позиций.
Анализ эффективности хозяйственной деятельности торгового
предприятия призван определить его внутренние проблемы, которые нужно
развязать в следующем периоде[19, с. 156].
Уровень остроты внутренних проблем может быть разной от ранних
сигналов до возникновения реальной угрозы.
Внешним проявлением проблемной ситуации является снижение
количественных и качественных показателей деятельности, сокращение темпов
их роста, дисбаланс отдельных показателей.
Ранняя диагностика проблем позволяет сконцентрировать
управленческие решения на их решении, определить необходимые ресурсы,
методы влияния на ситуацию.
Оценка конкурентоспособности предприятия определяет с одной стороны
его конкурентные преимущества (местоположение, опыт работы на рынке и
т.д.), что является ключом роста товарооборота и прибыли деятельности, а с
другого недостатков (цены, уровень обслуживания…), которые приводят к
утрате доли рынка. При разработке стратегии необходимо по возможности
ликвидировать или нейтрализовать необходимые недостатки и максимально
использовать имеющиеся конкурентные преимущества[20, с. 104].
4. Формирование системы стратегических целей предприятия.
На этом этапе работы определяется система стратегических целей его
функционирования в период разработки стратегии. Для дальнейшей работы с
разработки стратегического плану сформулированные цели должны обладать
следующими характеристиками: суть, объем, способ достижения, имеющееся
время на достижение результата.
Процесс формулировки целей состоит из двух этапов работы:
Качественного определения целей, например, завоевание рынка,
достижение определенных показателей прибыли, вхождение в новые ниши,
вертикальная интеграция и т.д.
Уточнения, конкретизации и количественного определения поставленных
21
целей в виде системы важнейших показателей хозяйственной деятельности,
которые необходимо достигнуть за определенное время. Например, темпы
роста продаж, уровень дивидендов, открытие новых торговых площадей[21, с.
143].
5. Разработка стратегических альтернатив развития предприятия и их
оценка.
Поставленные цели развития предприятия могут быть достигнуты
разными способами. Для их определения и следующей оценки эффективности
разрабатываются стратегические альтернативы, то есть разные варианты
дальнейшего развития. Отличительными признаками этих альтернатив
являются формы, методы, способы, пути, время достижения поставленных
целей, ступень достижения каждой, объем ресурсного потенциалу, который
будет использоваться и т.д.
Оценка возможных альтернатив и выбор оптимальной стратегии,
проводится за такими параметрами:
- согласованность стратегии и внешнего окружения. В процессе этой
оценки, определяются, насколько разработанная стратегия отвечает
прогнозированным изменениям экономики, правовым условиям деятельности
торгового предприятия и конъектуры потребительского рынка.
- внутренний баланс стратегии. В процессе этой оценки, определяются и
согласовываются между собой отдельные стратегические цели и политики
торгового предприятия, а также способы реализации стратегии. При этом
внимание акцентируется на их логическую последовательность и
согласованность во времени.
- реализация стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала
предприятия. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются
принципиальные возможности торгового предприятия в формировании
финансовых ресурсов, за счет собственных источников, для обеспечения всех
намеченных планов развития. Кроме того, оценивается уровень квалификации
персонала и его технической оснащенности[22, с. 126].
22
- принятие уровня рисков, возникающих при выполнении стратегии.
Переход на новый уровень качества и объемов товарообороту сопровождается
увеличением всех видов хозяйственных рисков. Поэтому в процессе оценки,
необходимо определиться, насколько уровень этих рисков допустим при
деятельности торгового предприятия с позиции их возможных негативных
финансовых результатов (например, при расширении предприятия уровень
оборотных затрат может быть гораздно больше чем эффект от увеличения
товарооборота, и следовательно, результат окажется финансово
отрицательным).
- результативность стратегии. Оценка результативности стратегии
торгового предприятия базируется на определении экономической
эффективности ее реализации. Одновременно оцениваются и не экономические
результаты, что достигаются в процессе реализации (рост деловой репутации,
увеличение эффективности управления торгового предприятия, рост
удовлетворенности покупателей и т.д.)
Выбор конечного результату стратегического развития предприятия
осуществляется на основе комплексного определения рассмотренных
параметров, оценки ступени значимости каждого из них.
6. Продвижение средств, направленных на реализацию разработанной
стратегии предприятия. Реальность достижения поставленных стратегических
целей обеспечивается разработкой средств, которые направлены на реализацию
разработанной стратегии.
Такими средствами являются:
1.Разработка системы обеспечивающих стратегий, которые определяют
стратегические цели и основы управления отдельными видами деятельности
предприятия, ресурсами, которые используются, экономическими показателями
и направлениями деятельности торгового предприятия в рамках всего периода
разработки общей стратегии[23, с. 163].
2.Формирование политики предприятия по отдельным направлениям
деятельности, которые представляют собой форму будущей реализации его
23
общих стратегий в разрезе отдельных целей и аспектов торгово-финансовой
деятельности в короткосрочному периоде.
3.Разработка системы тактических планов ведения торговой
деятельности, в которых устанавливается последовательность и термины
достижения отдельных целевых стратегических показателей в определенных
временных рамках, определяются целевые показатели деятельности в
отдельных структурных подразделениях, которые должны быть достигнуты,
эффективность использования отдельных видов ресурсов.
7. Мониторинг ходу реализации стратегии и оценка необходимости ее
поправок.
На этом этапе, который длится на всем протяжении выполнения
стратегии, проводится мониторинг достижения поставленных стратегических
целей, контролируется состояние внутреннего и внешнего окружения
предприятия.
Своевременное внесение поправок и дополнений в принятую стратегию
развития является условием успешного функционирования предприятия и
достижения поставленных стратегических целей[23, с. 170].
Важно использовать всю последовательность приведенных выше
операций при планировании стратегии развития. Игнорирование отдельных
пунктов может повлечь конфликтность между поставленными целями и
источниками их осуществления (например одновременное расширение
торговых площадей и переход на СRM, когда финансовая составляющая может
обеспечить выполнение только одной цели). Несвоевременная корректировка
стратегии может повлечь потерю части рынка и захват целевых ниш
конкурентами и т.д. Будьте внимательны при планировании и получите награду
в виде контролируемого увеличения товарооборота.
Вывод по главе. Финансовая стратегия предусматривает как направление
развития, так и финансовую деятельность, в том числе финансовые отношения.
Все это осуществляется в создании финансовых целей, задач, определении
эффективных путей их реализации, адекватной корректировки направлений