54
Таблица 22
SWOT-анализ ПАО «НК «Роснефть»-Карачаево-Черкесскнефтепродукт»
Сильные стороны предприятия
1. Ориентация на значительное количество
рыночных сегментов облегчает поиск
клиентов и делает предприятие
универсальным в сфере рынка
нефтепродуктов
2. Уровень издержек в компании при данном
уровне спроса на рынке нефтепродуктов
позволяет получать прибыль выше нормы
прибыли, при методе ценообразования
ориентированном на издержки
3. Внимательное отношение к заказчику и
долгосрочное сотрудничество
4. Большой опыт работы на рынке
нефтепродуктов
5. хорошая репутация у основных
потребителей;
6. компетентное руководство
Слабые стороны предприятия
1. Ориентация на значительное
количество рыночных сегментов не
позволяет максимально учесть
требования каждого из них.
2. Неравномерное распределение усилий
на рекламу.
3. Высокий уровень цен на продукцию в
данном сегменте
4. Отсутствие стратегического
планирования
Внешние возможности
1. Ориентация на значительное количество
рыночных сегментов позволяет увеличить
долю рынка
2. Возможность проведения комплексных
услуг
3. Рост покупательной способности, при
благоприятной конъюнктуре на рынке
Внешние угрозы
1. Конкуренция со стороны более
сильных конкурентов на рынке
нефтепродуктов
2. Снижение платежеспособности
покупателей
ПАО«НК«Роснефть»-Карачаево-Черкесскнефтепродукт» адаптировано к
современной маркетинговой концепции. В первую очередь, она основана на
сочетании интенсификации коммерческих усилий (затрагивается сфера
продвижения и продаж) и маркетингового подхода к развитию перспективных
видов слуг. В дальнейшем планируется увеличение ассортимента продукции и
услуг.
Основные преимущества такой схемы работы - это с каждым днем
поступающая на счет выручка, более низкие отпускные цены, новый продукт.
Внешние угрозы и возможности предприятия тесно связаны с развитием
рынка на фоне финансового кризиса. При условии, что финансовый кризис
будет проходить по оптимистичным прогнозам аналитиков, скорее всего,
увеличится покупательная способность клиентов. Однако если развитие
финансового кризиса примет затяжной характер, то это создаст угрозу для
55
компании, что приведет к снижению доходов клиентов компании, что приведет
к снижению эффективного спроса со стороны покупателей до таких объемов,
которые будут невыгодны для предприятия с точки зрения затрат.
Одной из основ предоставления услуг компании на рынке
нефтепродуктов, в условиях конкурентного развития рынка и рыночного спроса
является правильная финансовая стратегия, зависящая от производственных,
финансовых и маркетинговых возможностей предприятия
Вывод по главе. На рынке нефтепродуктов Карачаево-Черкесской
Республики ПАО «НК "Роснефть» представлено предприятием по поставкам
нефтепродуктов ПАО «НК «Роснефть»-Карачаево-Черкесскнефтепродукт».
В 2018г. выручка от реализации продукции ПАО «НК «Роснефть»-
Карачаево-Черкесскнефтепродукт» увеличилась по сравнению с 2016г. на
16,4%, или 289365тыс.руб.., чистая прибыль в 2016году составила 28246тыс.
руб., Но в 2017 году компания работала в убыток: убытки составили 27502 тыс.
руб., а в 2018 году убытки увеличились и составили 68096 тыс. руб.
Результаты свидетельствуют о неэффективном использовании средств
ПАО «НК «Роснефть»-Карачаево-Черкесскнефтепродукт». Отрицательный
момент также снижение рентабельности от продаж на 3,53%, что можно
объяснить недостаточным контролем за расходами организации. Этот факт
указывает на необходимость принятия мер по увеличению продаж и снижению
затрат. Иными словами, необходимо принять эффективную финансовую
стратегию.
Отрицательный момент прирост дебиторской задолженности, которая
составила 223,7% или 55,509 тыс. руб., что негативно характеризует
деятельность анализируемого предприятия и свидетельствует о замораживании
средств и о том, что предприятие не получает собственных средств для
финансирования своей дальнейшей деятельности.
Отрицательным моментом является значительное увеличение
кредиторской задолженности в 2018 году по сравнению с 2016 годом, которая
составила 148,0% или 327465 тыс. руб.
56
Данные свидетельствуют об увеличении зависимости от кредиторов и
негативно характеризуют деятельность предприятия.
За анализируемый период финансовое положение ПАО «НК «Роснефть»-
Карачаево-Черкесскнефтепродукт» было неустойчивым.
В отчетном периоде рост выручки от продаж на 289365тыс.руб. или
16.4% в 2018 году по отношению к 2016 году. Валовая прибыль снизилась в
2018 году. на 88915 тысяч рублей против 2016году.
Прибыль от продаж в 2016 году составила 62344тыс. руб., а в 2017-
2018гг. компания получила убытки.
Потери от деятельности ПАО «НК «Роснефть»-Карачаево-
Черкесскнефтепродукт» в 2018 году составили 68096 тыс. руб.
Наиболее очевидной сильной стороной ПАО «НК «Роснефть»-Карачаево-
Черкесскнефтепродукт» является успешный опыт работы на российском рынке
нефтепродуктов.
57
3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ФИНАНСОВОЙ
СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1.Диверсификация деятельности, как одна из возможностей развития
финансовой стратегии организации
Разработка финансовой стратегии компании охватывает четыре основных
направления:
- обеспечение финансового обеспечения;
-выбор эффективной инвестиционной стратегии;
- управление денежными потоками, как собственными, так и заемными;
-финансовый менеджмент.
На этапе подготовки финансовой стратегии предприятия определяется
период реализации стратегии, ее актуальность. Выбор временного периода
зависит от многих факторов: размера компании, ее независимости, степени
диверсификации производства, динамики отрасли и общей экономической
ситуации в регионе.
Успешная производственная деятельность крупных нефтяных и газовых
компаний может осуществляться только на основе стратегического
планирования и экономического прогнозирования[68].
Фактическое формирование финансовой стратегии включает три
основных этапа:
-определение финансовых целей;
-планирование;
-анализ полученной стратегии.
Финансовые цели - финансовые показатели, обеспечивающие достижение
стратегических целей компании при приемлемом уровне финансового риска.
Оценочная часть финансовой стратегии представлена в виде прогнозной
финансовой отчетности: баланса, отчета о финансовых результатах, отчета о
движении денежных средств.
Для повышения эффективности управления ПАО «НК «Роснефть»-
Карачаево-Черкесскнефтепродукт» необходим выбор оптимальной стратегии
58
развития с учетом многих факторов как внутренней, так и внешней среды.
В научно-технической литературе существуют различные трактовки
такого понятия, как диверсификация производственной деятельности
предприятия, например, это явление характеризует степень разнообразия
продукции, деятельности и т. д. на предприятии
Диверсификация - это процесс распределения ресурсов (материальных,
денежных и др.).) в целях расширения ассортимента продукции, увеличения
доли рынка (рынка сбыта) и др.
На наш взгляд, можно согласиться с этим достаточно общим подходом к
определению диверсификации. Целью деятельности ПАО «НК «Роснефть»-
Карачаево-Черкесскнефтепродукт» является максимизация прибыли,
повышение устойчивости предприятия и снижение отраслевых рисков.
В рамках диверсификации производства существует несвязанный и
родственный тип, который в свою очередь делится на вертикальную и
горизонтальную диверсификацию (рис.5).
Рисунок 5. Основные направления диверсификации нефте-
газодобывающих компаний
Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он
предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с
существующей спецификой деятельности.
Диверсификация
связанная
Комплексная
(диверсификация НК в
энергетический
комплекс
несвязанная
вертикальная
горизонтальная
Получение
дополнительного
дохода вне
основного
технологического
цикла
59
Плюсы и минусы диверсификации компании представлены в табл. 23.
Таблица 23
Плюсы и минусы диверсификации
Минусы диверсификации
Плюсы диверсификации
Наличие проблем планирования и
бюджетирования развития различных
бизнес-направлений
Хорошая финансовая устойчивость
компании в случае кризисных явлений,
рейдерских захватов
Плохая управляемость различных не
связанных друг с другом направлений
бизнеса
Возможность эффективного распределения
денежных средств между направлениями с
целью инвестирования в новые виды
бизнеса
Риски инвестирования в убыточные
направления бизнеса и компании, что
снизит общую прибыль и доходность
компании
Появление ассортиментных преимуществ
перед другими компаниями в связи с
возможностью предложения новых услуг,
товаров, расширенного ассортимента
Возникновение сложностей в
централизации процессов и расчетов между
различными бизнес-направлениями
Возможность заимствований между
различными компаниями, направлениями
В России наиболее распространена связанная с этим диверсификация.
Например, компании по производству программного обеспечения для
компьютеров, открывает новое направление, связанное с разработкой
компьютерных игр, приложений для мобильных телефонов. Или авиакомпания
открывает подразделение, которое обеспечивает обслуживание самолетов, а
также подразделение, которое обеспечивает страхование.
Преимуществом связанной диверсификации является то, что фактически
новое направление связано с основным видом бизнеса, компания не будет
тратить дополнительные средства на закупку аналогичных услуг или товаров у
конкурентов, поэтому, чтобы сохранить конкурентное преимущество. Еще
одним преимуществом является использование возможностей смежных
отраслей[68].
Планируя создание нового направления в бизнесе и диверсификацию,
следует планировать не только возможные экономические выгоды от создания
нового направления, но и затраты, связанные с созданием, а также возможные
риски.
60
Наиболее популярными вариантами открытия нового направления и
входа в новый бизнес являются:
- приобретение существующего бизнеса (слияния и поглощения);
-создание нового направления в рамках существующего производства
(открытие филиалов, представительств, новых компаний);
-создание совместных предприятий.
В последнее время все более активно развиваются слияния и поглощения.
Преимущество приобретения готового бизнеса - это быстрый доступ к
целевому рынку, наличие налаженных деловых отношений, покупателей
товаров и услуг. Кроме того, снижаются затраты, связанные с необходимостью
приобретения новых машин, оборудования, технологического опыта, а также
затраты на рекламу.
Бизнес может быть диверсифицирован не по отраслям, а географически.
Это связано с желанием учредителей и менеджеров расширить географическое
присутствие или воспользоваться налоговыми преференциями оффшорных
юрисдикций.
Следует отметить, что географическая диверсификация часто
используется в российских компаниях
При осуществлении диверсификации по отраслям особое внимание
следует уделять отраслевым характеристикам и показателям с учетом различий:
- в статьи расходов;
- при формировании фонда заработной платы;
- в рентабельности различных отраслей.
Но даже самая продуманная стратегия диверсификации ни всегда может
привести к укреплению бизнеса. Несоответствие или перекрытие не могут быть
полностью устранены, поскольку невозможно точно предсказать, каковы будут
последствия вступления в новый бизнес. Кроме того, долгосрочная
привлекательность бизнеса со временем меняется. Правильные действия
сегодня для диверсификации в привлекательную отрасль могут быть
неправильными завтра. Поэтому очень важно осуществлять долгосрочное
61
планирование каждого вида бизнеса, постоянно корректировать данные,
оценивать риски, связанные с диверсификацией. Если одно из направлений
бизнеса приносит не прибыль, а убытки, компании необходимо подумать о
планировании реструктуризации бизнеса, изменении направлений
диверсификации. Необходимо также своевременно реагировать на изменение
рыночной конъюнктуры.
Таким образом, диверсифицированный бизнес более устойчив к
изменяющейся экономической среде, позволяет получать доход из различных
не связанных между собой источников, предоставляет компании возможность
расширить свой сегмент присутствия на рынке. В то же время вопрос развития
диверсифицированной компании во многом связан с правильным
планированием затрат, рентабельности, заработной платы. Чтобы избежать
ошибок, компании должны учитывать не только отрасли, но и географические
особенности ведения бизнеса[68].
Для ПАО «НК «Роснефть»-Карачаево-Черкесскнефтепродукт» наиболее
характерен связанный тип диверсификации, когда кроме добычи нефти
предприятие занимается переработкой нефти, созданием сети АЗС.
На практике связанная с этим вертикальная диверсификация чаще всего
используется, когда нефтяная компания решает изменить добычу путем
сокращения или удлинения производственной цепочки. Чем шире продуктовая
линейка или больше несвязанных отраслей, тем выше степень диверсификации
компании.
По своей природе, крупные нефтяные компании являются вертикально
интегрированными. Вертикально интегрированные нефтяные компании (Вик)
являются нефтяными компаниями в форме собственности, которые являются
акционерными обществами и выступают в качестве головных организаций по
отношению к другим дочерним компаниям нефтеперерабатывающих заводов и
других компаний.
При этом дочерние компании практически независимы от ВИНК, у них
есть собственное руководство, совет директоров. Материнская компания дает
62
им только конкретные задачи, которые способствуют достижению
определенных финансовых результатов.
Рост производительности труда, развитие высоких технологий,
транспорта, международной интеграции вертикально-интегрированные
компании вынуждены выбирать различные механизмы диверсификации как
средства повышения выживаемости компании в условиях развития
конкуренции.
В состав ПАО «НК «Роснефть» - Карачаево-Черкесскнефтепродукт»
входят 14 автозаправочных станций, из них 11 автозаправочных комплексов, 8
из которых с торговым залом (5 АЗК с кафе), 3 АЗС.
Основной стратегией развития ПАО «НК «Роснефть» - Карачаево-
Черкесскнефтепродукт» является поддержание доли рынка в регионе. В
перспективных планах Общества реконструкция АЗК, увеличение объемов
реализации нефтепродуктов, повышение качества обслуживания клиентов,
эффективное снабжение собственной розничной сети и сохранение
существующих объемов мелкого опта.
Инвестиционная деятельность ПАО «НК «Роснефть» - Карачаево-
Черкесскнефтепродукт» предусматривала приобретение оборудования для
поддержания имеющихся и новых мощностей, прочих основных средств,
необходимых для создания нормальных условий труда, развития и обеспечения
бизнеса.
Например, как один из возможных вариантов диверсификации для ПАО
«НК «Роснефть»-Карачаево-Черкесскнефтепродукт» можно рассмотреть
процесс реконструкция и модернизация автозаправочных комплексов,
расположенных в курортно-туристической зоне. Причем ориентированы они
будут в первую очередь на тех, кто готов преодолевать значительные
расстояния.
Следующим вариантом диверсификации для ПАО «НК «Роснефть»-
Карачаево-Черкесскнефтепродукт» можно рассмотреть продажу кофе на
автозаправочных комплексах. Прежде всего, за счет автоматизации процессов.
63
Кофемашины управляются из единого автоматизированного центра, который
следит за соблюдением рецептуры и числом проданных чашек. Ввести
самообслуживание по горячим напиткам на станциях. Это не только экономит
время клиентов, но и оптимизирует рабочий процесс сотрудников, тем самым
увеличится поток обслуживания посетителей и доход от продаж.
Используя кофе как своеобразный торговый драйвер, кафе, по оценкам
экспертов на аналогичных на автозаправочных комплексах, увеличит объем
продажи на 30–40% за счет других продуктов[68].
Поскольку мы живем в динамичном мире, где предпочтения клиентов
могут меняться раз в год или каждый день, поэтому нужно быть гибкими и
быстро реагировать. ПАО «НК «Роснефть»-Карачаево-Черкесскнефтепродукт»
необходимо изучать потребности своих клиентов в тех или иных товарах и
услугах, регулярно обновляя продуктовую матрицу. Например, при такой
ситуация, когда четырехлитровые масла стали хуже продаваться, лучше
заменить масла в большой фасовке на более мелкую.
Тренд на здоровый образ жизни также отражается на предпочтениях
клиентов. ПАО «НК «Роснефть»-Карачаево-Черкесскнефтепродукт» на
автозаправочных комплексах желательно расширить ассортимент магазинов за
счет полезных продуктов – злаковые и фруктовые батончики, хлебцы, наборы
сухофруктов.
Для ПАО «НК «Роснефть»-Карачаево-Черкесскнефтепродукт»
автоматические заправки – это повышение операционной эффективности
бизнеса.
Принципиальное отличие продажи нефтепродуктов на автоматических
станциях от «классической» станции – минимизация расходов на содержание и
обслуживание точки. Управление станций в автоматическом режиме
осуществляется из удаленного диспетчерского центра.
Диспетчеры следят за работой станции и отвечают на вопросы клиентов.
Для автомобилистов такие АЗС удобны за счет экономии времени и средств.
Среднее время заправки – 3–4 минуты, и цена 1 л любого вида топлива на