54
- для повышения прибыли и рентабельности деятельности предприятия
рассмотреть пути повышения выручки предприятия.
Работа предприятия в данных направлениях позволит предприятию
выйти на новый уровень, увеличив прибыльность и усовершенствовав систему
управления затратами.
55
3. Пути совершенствования системы управления затратамина
промышленном предприятии ООО «Командор»
3.1 Мероприятия по снижению затрат на выпуск и реализацию
продукции
На основе анализа затрат на производство были выявлены направления
снижения расходов предприятия.
Поэтому для предприятии ООО «Командор» можно предложить одно
мероприятие, которое сможет реализовать все три направления одновременно.
В качестве такого мероприятия предлагается внедрение на предприятии
ООО «Командор» системы бюджетирования с введением дополнительной
единицы в штат персонала – экономиста-бюджетолога.
Предприятие тогда будет эффективно функционировать, когда механизм
управления этого предприятия, в частности, механизм управления финансами,
будет представлен как целостная система. Все операции и все действия,
которые связаны с хозяйственной деятельностью определённого предприятия
должны находить чёткое отражение в автоматизированной системе
управленческого учета, чтобы у менеджеров данной компании была
необходимая информация, и они могли на ее основе принимать правильные
решения.
Главную роль в этой схеме играет блок, который называется "Ресурсы
предприятия". По нашему мнению, именно ресурсы предприятия и есть
основной предмет управления для финансовой службы данного предприятия
ООО «Командор». Вся система управления финансами построена таким
образом, что менеджеры предприятия всегда могут определить, какой объем
конкретного финансового ресурса есть в их распоряжении, а также на какие
цели этот ресурс может быть использован.
В основном, именно финансовые службы управляют всем притоком
56
денежных средств, служащих источником финансовых ресурсов какого-либо
предприятия, и также управляют оттоком денежных средств, а именно,
направлением использования и распределения всех ресурсов предприятия
ООО «Командор».
Управление данными операциями: оттоком и притоком денежных
средств ООО «Командор», будет осуществляться с помощью чёткой системы
планирования.
Для дальнейшего успешного роста рентабельности всей хозяйственной
деятельности ООО «Командор» нужно следующее:
- стремление к снижению себестоимости операций;
- расширение ассортимента производимой продукции;
- управление финансами предприятия на апробированной основе
бюджетирования;
- внедрение автоматизированной системы управления.
Одним из важных направлений деятельности данной организации,
которые обеспечивают финансовую устойчивость предприятия, является
управление финансами данного предприятия на основе бюджетирования.
Бюджетирование – это процесс организации, планирования, процесс
анализа и контроля финансовой деятельности, который реализуется в
несколько этапов:
- первый этап, это формирование прогноза ключевых индикаторов
бюджета организации на основе бухгалтерской отчетности и прогнозных
значений основных показателей деятельности фирмы;
- второй этап, это формирование проекта бюджета, который принимается
к исполнению;
- третий этап, это контроль и анализ исполнения базового варианта
бюджета.
Преимущество бюджетирования – это повышение
конкурентоспособности и повышение финансовой устойчивости организации.
57
Оно позволяет выявить возникающие проблемы задолго до их реального
проявления, позволяет выработать определённую последовательность действий
по реализации и достижению целей, позволяет также скоординировать
деятельность всех подразделений.
Организация бюджетирования в предприятии ООО «Командор» состоит
из следующие основных этапов:
1. Первый этап включает в себя: построение организационной структуры
предприятия, определение процессов в рамках функциональной модели и
определение единиц управления в рамках функций управления. Выходным
документом этого этапа является Положение об организационной структуре
предприятия.
2. Второй этап - построение финансовой структуры предприятия,
выделение центров финансового учета, то есть структурных единиц,
определяющих доходы и расходы по отдельным бизнес-процессам (бизнес-
единицам) и процессам управления (единицам управления). Также на этом
этапе мы можем выделить центры финансовой ответственности: центр дохода,
центр затрат, центр прибыли и венчурные центры. Итоговым документом этого
этапа является Положение о финансовой структуре предприятия.
3. Третьим этапом является определение состава бюджетов и определение
периода бюджетирования. Не существует единых стандартизированных
требований к составлению бюджета, составу и количеству бюджетов, период
составления бюджета не существует, поскольку решение этих вопросов в
каждом конкретном случае будет определяться спецификой деятельности
организации, объемом и содержанием необходимая информация для целей
оперативного управления.
Наиболее распространенными являются такие основные бюджеты, как:
операционный, инвестиционный, финансовый и далее формируют
консолидированный бюджет организации.
Операционный бюджет планирует все текущие хозяйственные операции,
58
прогнозирует финансовые результаты и себестоимость организации. При
составлении прогноза объема продаж может быть эффективен CVP-анализ
(анализ "затраты-объем-прибыль"), который позволяет найти самые
оптимальные "объемы продаж", найти максимальную величину чистого дохода
в зависимости от следующих переменных: цены, метода платежа, удельных
операционных расходов и др. Заключительной формой сводной финансовой
отчетности операционного бюджета является прогнозный Отчет о финансовых
результатах компании на бюджетный период.
Инвестиционный бюджет планирует конкретные финансовые вложения
организации, при составлении этого бюджета необходимо разделять все
текущие инвестиционные вложения, которые непосредственно определяются
прогнозируемыми объемами продаж и вложения долгосрочные, которые
прогнозируются в рамках «бюджета развития». «Выходной» формой является
прогнозный Отчет об инвестициях.
Финансовый бюджет составляется с определённой целью поддержания
такой финансовой устойчивости данной организации, а именоо
платежеспособности, ликвидности, на самом оптимальном уровне, что будет
страховать эту организацию от возможного банкротства, если возникнет
невозможность покрытия текущих обязательств. На данном этапе происходит
соединение всех задач планируемой эффективности деятельности организации
с задачами поддержания и задачами повышения финансовой устойчивости
данной организации.
Необходимым является оценивающий прогноз изменения всех
финансовых показателей материальной устойчивости организации,
платежеспособности данной организации в зависимости от объемных
показателей её деятельности. Моделирование всех финансовых потоков
осуществляется при помощи составления прогнозного Отчета о состоянии
финансовых потоков (cash flow) организации.
После окончательного утверждения определённого операционного,
59
инвестиционного и финансового бюджета производится рассчёт Прогнозного
баланса предприятия на конец какого-либо бюджетного периода. Изменение
актива баланса производится калькулированием на основе операционного и на
основе инвестиционного бюджетов, движение же обязательств как и
собственных средств предприятия производится на основе операционного
бюджета и финансового бюджета.
Оптимальный подход к бюджетированию – это подход "снизу-вверх",
иначе говоря, создание бюджетов непосредственно лицами, которые отвечают
за исполнение бюджетов, и последующее согласование с данным
предприятием в целом. Самым оптимальным вариантом этого термина -
«бюджетирование» является "скользящий" бюджет, в этом бюджете данные
составлены на год или, например, на квартал, и эти данные корректируются
каждый месяц.
С целью успешной реализации всех предложенных мероприятий
целесообразно ввести в состав организационной структуры предприятия ООО
«Командор» одну штатную единицу "экономиста-бюджетолога", который бы
находился в прямом подчинении директору предприятия.
Введение этой штатной единицы, именуемой экономистом -
бюджетологом обусловлено тем, что в сбытовой деятельности организации,
которая функционирует в современных рыночных условиях, есть достаточно
большое количество разнонаправленных материальных потоков, также и
финансовых ресурсов, и этими ресурсами необходимо эффективно управлять.
И именно данной функцией должен быть наделен новый сотрудник. Также
этот сотрудник будет наделен ещё одной функцией, это функцией экономико-
финансового контроля.
В рамках данного совершенствования есть предложение следующей
схемы в организации работы этого специалиста по бюджетированию в части
управления производственными запасами и финансовыми ресурсами
предприятия ООО «Командор».
60
Функция бюджетирования должна быть доверена такому специалисту,
который на основании всей имеющейся информации о деятельности
предприятия ООО «Командор» в предыдущие периоды, информации о
расходах, будущих расходах, направлениях развития сбытовой политики,
информации о потребностях подразделений предприятия разработает единую
программу расходов по данному предприятию. Эта программа должна пройти
утверждение на официальном заседании, куда будут приглашены
представители администрации.
В соответствии с созданной системой специалист-бюджетолог должен
будет предоставить к определенному числу разработанную программу.
Составленная программа расходов предприятия будет содержать практически
все самые основные статьи расходов, эти расходы могут возникнуть у
предприятия в процессе его функционирования. В случае возникновения каких-
то специфических статей их всегда можно будет включить отдельной строкой,
или данную сумму можно просто добавить к прочим расходам, подробно
описав предмет расходов.
Утвержденная программа расходов является обязательной для
исполнения предприятием, а за ее выполнением контроль осуществляет данный
специалист, этот специалист в течение отчетного месяца регулярно будет
снимать все промежуточные показатели по движению средств и ресурсов и,
сопоставляя эти показатели с утвержденными показателями, затем оперативно
будет проводить соответствующие корректировки.
Разработанная система всех ежемесячных расходов сделает возможным
позволит снижение неэффективного и нецелевого расходования финансовых
ресурсов, в том числе и бюджетных ресурсов, и материальных ресурсов
предприятия ООО «Командор», а также позволит сформировать оптимальную
сумму всех необходимых ресурсов, исходя из данных плановых расчетов,
исходя из критериев целесообразности и необходимости.
Бюджетный комитет, специально созданный в рамках данной
61
организационно-управленческой структуры, осуществляет контроль за
разработкой, за утверждением и, конечно, за целевым расходованием
материальных и финансовых ресурсов предприятия. Внедрение такой
программы расходов на предприятии ООО «Командор» можно провести по
следующей схеме:
1. В организационно-управленческую структуру добавляется штатная
единица, название которой «экономист-бюджетолог», эта единица наделяется
функцией составления для предприятияи и его подразделений "программы
расходов".
2. Работа специалиста осуществляется по следующей схеме:
- начальники всех подразделений или его заместители до первого числа
каждого месяца должны предоставить бюджетологу месячную программу всех
расходов каждого подразделения по разработанной ранее форме;
- данный специалист до третьего числа каждого месяца должен
рассмотреть предложения подразделений и внести необходимые
корректировки, соответствующие динамики расходов в предыдущие
периоды, соответствующие стратегии развития организации и факторам
сезонности.
- пятого числа каждого текущего месяца состоится собрание
специального "бюджетного комитета", в составе администрации,
бюджетолога, руководителей подразделений. На заседании данного комитета
бюджетолог должен представить на утверждение комиссии предложенный им и
откорректированный вариант программы расходов предприятияи расходов
подразделений, по результатам которых происходит их обсуждение и
утверждение;
- все расходы предприятия и расходы подразделений, которые не указаны
в программе должны пройти согласование с бюджетологом и эти расходы
подлежат исполнению только с его визой. Данный специалист также должен
быть наделен функцией финансового контроля.
62
Теперь рассмотрим, какие изменения повлечет за собой предложенное
мероприятие в результате деятельности предприятия.
Внедрение данных предложений влечет за собой следующие затраты
(табл. 11, 12).
Таблица 11
Единовременные затраты, связанные с созданием новой
должности
Наименование затрат
Сумма, тыс. руб
Покупка компьютерной техники
(стоимость ноутбука и принтера по
рыночным ценам)
20
Программное обеспечение нового
рабочего места
10
Расходы, связанные с подбором и
введением в курс новой единицы
5
Вместе
35
Рассчитаем текущие затраты, которые связаны с появлением новой
структурной единицы.
Таблица 12
Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой
структурной единицы
Наименование затрат
Сумма, тыс. руб в год
Заработная плата (из расчета
заработной платы экономиста в
этой области размером 20 тыс.руб в
месяц)
240
Отчисления в социальные фонды
70
Амортизация оборудования (из
расчета 20% в год от стоимости
оборудования)
10
Затраты на маркетинговые
мероприятия
100
Итого расходов
430
3.2 Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий
Для определения экономического эффекта от мероприятий необходимо
рассчитать чистую текущую стоимость дополнительного дохода.
63
Чистая текущая стоимость определяется по следующей формуле:
(1)
где Rt - результаты, достигаемые на t-м шаге расчета;
Зt - затраты, осуществляемые на том же шаге;
Е = 15%;
Т - срок жизни проекта;
Rt-Зt - эффект, достигаемый на t-м шаге.
Определение экономического эффекта посредством сопоставления
ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой
нормы дохода на инвестиции или иных показателей.
1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,15) = 0,87
Как прогнозируют эксперты предприятия ООО «Командор» при введении
новой структурной единицы экономиста-бюджетолога будут наблюдаться
такие изменения относительно показателей 2017 года:
- себестоимость за счет более экономного использования сырья, энергии
и топлива, снижение уровня отходов, снизится на 10%;
- спрос на продукцию, а также и объем реализации, за счет более
целенаправленного перераспределения средств на маркетинговые мероприятия,
увеличится на 1%;
- объем производства, а также объем реализации за счет более
рационального использования рабочего времени, снижению потерь рабочего
времени, простоев оборудования увеличится еще на 1%.
Поэтому, возможно рассчитать прогнозные показатели на следующий год
после внедрения новой единицы экономиста-бюджетолога, который
разработает рациональные планы работы предприятия (таблица 13).