56
значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном повышении
его производительности.
К показателям использования трудовых ресурсов относятся
численность рабочих и показатели ее изменения, структуру численности
персонала по профессиям, квалификации, возрасту, рабочее время,
производительность труда и темпы ее роста, фонд заработной платы (см.
таблицу 2.9).
При анализе трудовых показателей фактические данные за
анализируемый период сравнивается с плановыми и за соответствующий
период предыдущего (базового) года.
2.9 Показатели для проведения анализ и эффективности использования
трудовых ресурсов
Наименование
показателя
2017
2018
2019
Абсолютные
измененеия,
тыс.руб
Относительные
изменеия, %
2018/
2017
2019/
2018
2018/
2017
2019/
2018
Выручка от
оказанных
услуг, тыс.руб.
9363
10170
11062
807
892
108,61
108,77
Себестоимость
услуг, тыс.руб
7658
8420
9130
762
710
109,95
108,43
Прибыль от
продаж,
тыс.руб.
1592
1750
1932
158
182
109,92
110,42
Средняя
численность
персонала
14
16
17
2
1
114,28
106,25
57
Фонд оплаты
труда, тыс.руб.
4263
3443
4709
-820
1265
80,76
136,75
Средняя
заработная
плата за месяц,
тыс.руб.
17970
19130
21800
1160
2670
106,45
113,96
Рентабельность
от продаж, %
17,00
17,21
17,47
0,21
0,26
101,23
101,57
По данным из таблицы 2.9 можно сказать, что на предприятии с
каждым годом происходит увеличение объема произведенных услуг в
рублях, что говорит о спросе их услуг.
За счет изменения численности персонала в 2019 г. произошло
снижение фонда оплаты труда на 82 тыс.руб.
Важным показателем, характеризующим работу предприятия, является
себестоимость продукции, работ и услуг. От ее уровня зависят финансовые
результаты деятельности предприятия, финансовое состояние субъектов
хозяйствования. Так повышение доли заработной платы работников в общем
объеме затрат говорит о том, что увеличение числа работников
сопровождается увеличением доли затрат, приходящихся на их зарплату. Это
плохо, потому что увеличение числа работников управления ведет к
увеличению себестоимости.
58
3.РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПО РАЦИОНАЛЬНОМУ
ИСПОЛЬЗОВАНИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ГРЦ «Визит»
3.1 Рекомендации и мероприятия по оптимизации использования
кадрового потенциала ГРЦ «Визит»
В данной организации существуют недостатки, связанные с
текучестью кадров, с неразвитостью механизмов мотивации и
стимулирования персонала. Все это мешает развитию кадрового потенциала
предприятия. Для решения этого вопроса необходимо разработать план,
который включает в себя:
1) Совершенствование процесса аттестации персонала ,где будет
поощрение высокой результативности труда, изменение поведения
работника, результативность труда которого не вписывается в установленные
стандарты. Ответственное должностное лицо: кадровая служба.
2) Повышение квалификационного уровня сотрудников, где будет
получение новых знаний, умений по профессиональной деятельности, опыта
работы по занимаемой должности ,также повышение квалификации по
новым и традиционным направлениям с целью увеличения эффективности
выполняемых ими функций. Будут проводиться семинары, дискуссии,
микролекции, ролевые и ситуационные игры, индивидуальные упражнения и
видеотренинги . Ответственное должностное лицо: кадровая служба.
3) Стимулирование , где создание условий для повышения
производительности труда будет за счет создания наилучших условий труда.
Ответственное должностное лицо: кадровая служба.
В данном разделе предлагается усовершенствованная (по сравнению
с существующей сейчас) методику оценки персонала – собеседование.
Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы.
Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители
первичных трудовых коллективов, во вторую группу войдут так называемые
59
руководители среднего звена ,в третью группу будут включены главные
специалисты, руководители структурных подразделений и их заместители.
По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста.
Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл,
который набрал аттестуемый:
65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может
быть рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;
65-62 балла — соответствует занимаемой должности, но продвижению
не подлежит;
52 балла и ниже — соответствует занимаемой должности при условии
выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует
занимаемой должности.
По результатам аттестации издается приказ Генерального директора, в
котором утверждаются результаты аттестации работников предприятия,
решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных
работников в резерв на повышение, поощряются положительно
аттестованные работники.
Основные методики предлагаемой аттестации приведены в
Приложении Б
Повышение квалификации специалистов высшей квалификации по
новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области
кадровой политики. Следует предложить:
1) повышение квалификации специалистов по новым направлениям;
2) направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с
ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит
использовать высокий научный потенциал подготовки при решении
важнейших задач развития отрасли.
3) введение системы наставничества
60
В заключение проведенной работы менеджменту ООО предлагаются
следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой
политики:
1) внедрить процесс анализа качества персонала организации;
2) обеспечить систематический обмен информацией между
различными уровнями управления по кадровым вопросам;
3) внедрить единую систему непрерывной профессиональной
подготовки специалистов и кадров высшего звена управления;
4) внедрить кадровую информационную систему;
5) реформировать систему аттестации по предложенному принципу;
6) целенаправленно подготавливать специалистов высшей
квалификации по новым и традиционным направлениям.
Наставничество можно определить как способ передачи знаний,
навыков и установок от более опытного сотрудника — менее опытному
сотруднику.
Система наставничества является одним из возможных и одним
из наиболее эффективных вариантов сохранения и развития персонала, при
котором ответственность за рост сотрудников передается непосредственному
руководителю.
Внедрение такой системы позволяет не только системно влиять
на профессиональный рост сотрудников, но сохранять у себя лучших
специалистов и сокращать текучесть персонала.
Очень важно, чтобы система наставничества не оказалась
изолированной от других систем управления персоналом. Для этого
необходимо заранее продумать и формализовать роль наставников в тех
системах, на которые впрямую влияют результаты их деятельности:
например, в процессе аттестации молодых специалистов, при выдвижении
кандидатов в кадровый резерв и т. п.
Наставниками становятся самые опытные сотрудники. Однако нельзя
забывать и том, что наставник должен не только знать правильные ответы,
61
но и уметь их внятно донести — т. е. важны также коммуникативные навыки.
Кроме этого наставник, как правило, выполняет по отношению к своему
подопечному воспитательную функцию — влияет на его установки
и ценности. Внедрение системы наставничества дает следующие результаты
Подготовленный персонал на любые непредвиденные ситуации.
Персонал, разделяющий корпоративную культуру и ценности.
Резерв специалистов и руководителей среднего звена.
Готовый и обученный персонал в ситуациях интенсивного роста.
Руководители предприятия должны осознать необходимость отказа от
традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах,
и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования
новой организационной культуры, ориентированной на человека и
предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы,
поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется
уделять больше внимания последним разработкам в области проведения
политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие
технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом -
кадрами.
Создание наилучших условий труда, а также долговременная
работоспособность сотрудников тесно связана с эффективностью
осуществления процесса трудовой деятельности .
Для повышения эффективности труда необходима грамотная система
мотивации и стимулирования муниципальных служащих.
Можно выделить основные направления усовершенствования
использования социально-психологических методов в мотивации персонала в
организации:
То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный
руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в
делах предприятия. ГРЦ «Визит» работает не только благодаря
руководителям отделов, но так же и силами других вспомогательных и
62
обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои
обязанности, вносит свой вклад в развитие предприятия, и это следует знать
каждому работнику.
Для комфортного психологического состояния необходимо
применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой
действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же
применение методов стимулирования, не связанных с прямым
расходованием денежных средств.
Действиями руководителя могут быть:
личный пример;
индивидуальная и публичная похвала;
поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных
неудачах;
конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и
отклонений от желаемых результатов, которое завершается
фиксированием договоренностей;
публичное награждение отличившихся почетными грамотами,
ценными подарками;
улучшение организации и условий труда (например: через
улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого
режима работы для специалиста);
зачисление в резерв руководящих кадров;
продвижение по карьерной лестнице.
Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника,
является его социальное положение в коллективе. При социальной
невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную
обстановку, более лояльного руководителя.
Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе
коллективного труда следует:
63
1. давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в
процессе трудовой деятельности;
2. проводить с подчиненными периодические совещания;
3. информировать о новшествах и делах ГРЦ «Визит»;
4. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они
не наносят предприятию или отдельному человеку реального ущерба;
5. знать каждого своего подчиненного лично.
Для удовлетворения потребностей работника в признании
(самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:
1. предлагать более содержательную работу;
2. высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;
3. обязать дополнительными правами и полномочиями;
4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает
уровень его компетентности.
На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно
уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить
враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и
недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу,
сменив тем самым трудовой коллектив.
Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание
руководителю . Однако, добиться положительного результата, можно только
рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с
интересами ГРЦ «Визит».
3.2.Оценка предложенных мероприятий
Определение экономической эффективности мероприятий - важный
фактор определения целесообразности их проведения.
После предложенных рекомендаций необходимо выяснить насколько
эти методы будут эффективны.
64
На этапе разработки системы наставничества будет учитываться, что
это будет действующий сотрудник и предполагаемо он будет получать
среднегодовую заработную плату по итогу последнего года работы. Премия
будет выплачиваться после завершения обучения.
Допустим, заработная плата сотрудника составляет 20 тыс.руб.
Квартальная премия по итогам успешной программы наставничества
составит 5 тыс.руб.
Расходы на внедрение штатной единицы наставника составит
20 тыс.руб.×12 мес.=240 тыс.руб.в год
5 тыс.руб.×5(4 квартала и годовая премия) = 25 тыс. руб.
Общие затраты на внедрение наставника составит
240 тыс.руб.+25 тыс.руб.=265 тыс.руб.
При внедрении системы наставничества текучесть кадров сократится.
Так как в 2015 году текучесть кадров составила 31,25%, то после внедрения
программы наставничества она будет снижена на 24,6%.
31,25%-24,6%=6,65% текучесть операционного персонала
При текучести персонала после внедрения программ наставничества
равной 6,65 %, в год будет увольняться на 4 человек меньше.
Экономия ООО Ньюз Медиа составит
20 тыс.руб 4 =80 тыс. руб.
Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий.
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения
положительных измененийв ГРЦ «Визит».
К числу положительных изменений можно отнести следующее:
обеспечение персоналу соответствующего уровня и качества жизни
(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые
социальные услуги и пр.);
создание условий для реализации и развития индивидуальных
способностей сотрудника;
65
достижение степени свободы и самостоятельности (возможность
принимать решения, определять методику выполнения заданий,
устанавливать график и интенсивность работы и пр.);
создание благоприятного социально-психологического климата
(возможности для коммуникации, информированность, относительная
бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
наиболее полное использование потенциала сотрудников организации;
обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным
способностям и интересам персонала;
обеспечение стабильности персонала;
использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами,
способностями и возможностями;
повышение обоснованности кадровых решений по перемещению
персонала;
повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
Социально-психологический эффект будет выражаться в:
уровень доверия и сотрудничества между руководством и специалистами,
которые недавно были приняты на работу повысится;
повыситься степень информированности о целях и стратегии
организации, а также текущая работа;
существенно улучшиться социально-психологического климат в
коллективе организации.
Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций
по изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в дейст
вующий коллективный договор, позволят повысить эффективность
использования кадрового потенциала ГРЦ «Визит» сделать его более
совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам
предприятия.